IT-Service-Management in der Praxis mit ITIL®

In der sekundären Literatur zum Thema ITIL® (IT Infrastructure Library) findet man immer wieder den Satz "ITIL® beschreibt nur WAS, aber nicht WIE". Einmal abgesehen davon, dass die Autoren der ITIL® 4 zumindest versuchen, auf beide Fragen eine Antwort zu liefern: Ich kann es nicht mehr hören. Man hat das Gefühl, dass hier einer vom anderen immer und immer wieder abschreibt.

Es ist richtig: ITIL® beschreibt nicht jeden einzelnen Arbeitsschritt, der nötig ist, um die Serviceprozesse optimal zu gestalten. Und man kann auch nicht die ITIL®-Literatur hernehmen und sie eins zu eins als Prozesshandbuch nutzen. Aber wie denn auch? ITIL® versucht, Erfahrungen und Bewährtes zu beschreiben und so Hinweise zu geben, welche Aspekte bei der Gestaltung der IT-Services wichtig sind. Wie soll es möglich sein, Details zu beschreiben, solange man sich nicht auf eine Branche, ein Unternehmen oder auch nur eine Unternehmensform beschränkt?

In der neuen Struktur der ITIL® 4 versuchen die Autoren ein wenig mehr Details zur Umsetzung zu liefern und unterscheiden zwischen dem Service Value System, mit Hinweisen darauf, was getan werden sollte, und den Practices, in denen beschrieben wird, wie es umzusetzen sein könnte.

Es bleibt auch mit der ITIL® 4 dabei: ITIL® ist kein Allheilmittel und lässt sich auch nicht auf die Schnelle "einführen". ITIL® ist sehr wohl ein nützliches und hervorragendes Werkzeug, das mir schon in vielen Projekten sehr gute Dienste erwiesen hat. Allerdings bleibt es ein Werkzeug - die Detailarbeit der Gestaltung nimmt es niemandem ab.

Ich denke, das ist auch schon das größte Missverständnis um die IT Infrastructure Library. Immer wieder höre ich von Kunden, sie würden gerne "ITIL®-konform" sein. Wenn ich nach den Zielen des anstehenden Projekts frage, dann heißt es: "ITIL® einführen." Solche Projekte sind zum Scheitern verurteilt, denn es kann niemals ein sinnvolles Ziel sein, lediglich ein bestimmtes Werkzeug zu nutzen. Wenn Sie ein Loch bohren wollen, wie messen Sie den Erfolg? Daran, welche Bohrmaschine Sie benutzt haben oder am richtigen Durchmesser und der richtigen Tiefe des Lochs an der richtigen Stelle?

Was also tun? Formulieren Sie klare Ziele. Wie das genau geht, dazu mehr in den Kapiteln 5 und 6. Nur so viel vorab: Überlegen Sie sich genau, was Sie erreichen wollen. Müssen Sie die Kosten senken? Die Transparenz erhöhen? Wollen Sie marktkonform arbeiten?

Die Qualität der Services erhöhen? Oder wollen Sie die Zusammenarbeit in Ihren Teams verbessern und den Akteuren mehr Verantwortung für die Ergebnisse übertragen? Sehr gut! Formulieren Sie Ihre Ziele und machen Sie sie messbar. Denn nur dann können Sie nach der Umsetzung feststellen, ob Sie bei der Realisierung erfolgreich waren oder nicht.

Seit vielen Jahren hat sich ITIL® als ein De-facto-Standard für das IT-Service-Management etabliert. Dabei will ITIL® genau das eigentlich gar nicht sein. Der Best-Practice-Ansatz verfolgt das Ziel, Erfahrungen aus der Welt des IT-Service-Managements aufzuschreiben, sie zu generalisieren und bei Bedarf auch durch Erfahrungen aus anderen Bereichen, wie der Wirtschaft oder der Wissenschaft, zu ergänzen. Verantwortliche sollen die Möglichkeit bekommen, das Rad nicht bei jeder Veränderung in der IT-Organisation neu erfinden zu müssen, aus Fehlern anderer zu lernen und so bei der Gestaltung der Serviceprozesse effizienter vorgehen zu können.

Die Informationstechnologie hat sich in den vergangenen Jahren immer schneller zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor für das Geschäft fast aller Unternehmen und zu einem kritischen Faktor für funktionierende Geschäftsprozesse entwickelt. Nicht oder mangelhaft funktionierende IT-Services führen heute in der Regel zu unmittelbaren Produktionseinbußen und somit zu finanziellen Verlusten oder auch zu erheblichen Imageschäden. ITIL® Version 3 trug im Jahr 2007 dieser Entwicklung Rechnung und lieferte besonders im Buch Service Strategy Wissen und Methoden für die Ausrichtung der IT-Services an den Zielen des Unternehmens. ITIL® nimmt seitdem unter anderem auch Bezug auf unterschiedliche Providertypen und verbreitete Sourcing-Strategien sowie auf die wettbewerbsfähige Gestaltung der IT-Services.

Eine wichtige Zielsetzung der ITIL® ist es, die Services optimal auf die Anforderung aus dem Business abzustimmen und regelmäßig auf optimale Unterstützung der Geschäftsprozesse zu überprüfen. Ging diese Intention in den früheren ITIL®-Versionen noch häufig unter oder wurde sie aus verschiedenen Gründen nur sehr bedingt beachtet, rückt sie seit der Version 3 deutlich in den Vordergrund.

In dem Buch Service Strategy werden fast ausschließlich Themen behandelt, in denen es um die Identifizierung des Markts und der Kundenanforderungen, die Gestaltung der Serviceorganisation und um die Entwicklung einer adäquaten Strategie zur Erfüllung dieser Anforderungen geht. Das Buch Continual Service Improvement behandelt die regelmäßige Überprüfung der gelieferten Services auf Anpassungsbedarf in Bezug auf die Kundenanforderungen.

Im Jahr 2011 wurde die ITIL® 3 erneut überarbeitet und trug seitdem den Namen ITIL® Edition 2011. Die grundlegenden Prinzipien und die zentralen Aussagen haben sich auch in der überarbeiteten Version nicht verändert.

In der aktuellen Version ITIL® 4 steht der gemeinsam erzeugte Nutzen der Services für die Kunden noch deutlicher im Vordergrund. Sieben Prinzipien und vier Dimensionen des Service Managements bilden den Rahmen für das Service Value System, mit Hilfe dessen Wertströme für die Befriedigung konkreter Kundenbedürfnisse erzeugt werden und 34 Management Practices die Details zur Umsetzung beschreiben.

Es sei mir gestattet, auch jenes zu beschreiben, was nicht Ziel der ITIL® ist. Immer wieder bekomme ich in der Beraterpraxis zu hören, ITIL® würde ja gar nicht funktionieren und es würden ja noch so viele Fragen offen bleiben. Deshalb sei noch einmal gesagt: ITIL® hat nicht den Anspruch, allumfassend alle Probleme dieser Welt oder auch nur des IT-Service-Managements zu lösen. Der Ansatz "ITIL® implementieren und alles wird gut" hat nie funktioniert und wird sicher auch nie funktionieren. ITIL® wird es beispielsweise niemandem abnehmen können, klare Ziele für die IT-Organisation, orientiert an den Zielen des Business zu definieren. "ITIL®-konform sein" als Ziel kann, wie bereits erwähnt, nicht genügen. Mit ITIL® lassen sich auch Unternehmensziele nicht operationalisieren, Mittel und Möglichkeiten dazu werden später in diesem Buch - insbesondere in den Kapiteln zu Kennzahlen, der Balanced Scorecard und zur praktischen Umsetzung - beschrieben.

Dieses Buch dient seit der ersten Auflage aus dem Jahr 2008 in vielen Unternehmen als Nachschlagewerk, Ratgeber und Grundlage für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter in das Thema Service Management. Deshalb habe ich mich dazu entschlossen, neben der aktuellen ITIL® 4 auch die ITIL® Edition 2011 etwas verkürzt in einem eigenen Kapitel im Buch zu belassen. In diesem Kapitel möchte ich einen kurzen Einblick in beide Versionen geben. Die Details folgen in Kapitel 3 zur aktuellen Version ITIL® 4 sowie in Kapitel 4 zur wohl immer noch in der Praxis der Unternehmen am weitesten verbreiteten ITIL® Edition 2011.

Nach der grundlegenden Überarbeitung der ITIL®-Literatur, die im Jahr 2007 in die ITIL® Version 3 mündete, wurden die Erfahrungen mit dieser Urversion gesammelt, die Bücher einem Review unterzogen und im Jahr 2011 eine überarbeitete Version veröffentlicht, die ITIL® Edition 2011.

Besonders im Kapitel Service Strategy gab es einige Veränderungen, die zu mehr Klarheit und noch besserem Verständnis beitragen sollten. Die wesentlichen Aspekte der Überarbeitung sind auf die Gesamtliteratur bezogen:

       Konsistente Struktur und Terminologie der fünf Bücher.

       Grafiken und Schaubilder wurden überarbeitet.

       Einzelne Prozesse wurden im Detail überarbeitet.

       Die Schnittstellen innerhalb des Lifecycle werden klarer beschrieben.

Mit der Version 3 erhielt die ITIL®-Literatur eine komplett neue Struktur, die auch für die Edition 2011 weitgehend beibehalten wurde....