Textprobe:
Kapitel 2.2.3, Die britische Perspektive:
Im Gegensatz zur deutschen Ausprägung der Corporate Governance lässt sich die britische Variante, wie bereits weiter oben erwähnt, als marktbasiertes oder Outsider-System charakterisieren. Im britischen System der Corporate Governance ist von einer weit gestreuten Aktionärsstruktur auszugehen. Die Rolle von Mehrheitsaktionären ist nicht so dominant wie im deutschen System.
Aus diesem Grund wird im britischen Recht und im britischen Kapitalmarktsystem dem Schutz der Minderheitsaktionäre eine größere Bedeutung beigemessen als im deutschen System. Durch die große Streuung des Anteilsbesitzes an britischen Gesellschaften wird das theoretische Recht britischer Aktionäre, die Mitglieder des Boards zu bestimmen und über wichtige, das Geschäft betreffende Dinge abzustimmen, entscheidend untergraben. Nur selten kann in der Hauptversammlung ein Konsens gefunden werden.
Die britische Form der Corporate Governance basiert auf den bereits im 19. Jahrhundert etablierten Finanzmärkten und ist deshalb stärker finanzmarktorientiert als die deutsche Corporate Governance. Kernstück der britischen Corporate Governance ist die PLC mit einem einheitlichen System der Unternehmensverfassung und einem Board als zentralen Elementen. Die PLC wird im englischen Recht wie folgt definiert:
'A 'public company' is a company limited by shares or limited by guarantee and having a share capital, being a company - (a) the memorandum of which states that it is to be a public company, and (b) in relation to which the provisions of this Act (.) as to the registration or re-registration of a company as a public company have been complied with.'.
Die Gesellschaftsverträge der PLC beruhen im Aussenverhältnis auf dem memorandum of association, in dem zusätzlich auch der Gesellschaftszweck und die Haftungsbeschränkungen geregelt sind. Die articles of association regeln das Innenverhältnis der PLC.
Nach BERNSTORFF regelt das Company law auch die Regelungen betreffend des General Meeting, des Board of Directors und des Company Secretary. Das Board of Directors vereint die Aufgaben des deutschen Vorstandes und Aufsichtsrates in einem Organ. Dies bedeutet, dass neben der Kontrolle des Managements auch die Vertretung der Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen eines Unternehmens in den Aufgabenbereich des Boards fällt. Innerhalb des Boards findet eine funktionale Trennung in Inside Directors und Outside Directors statt. Während erstere leitende Angestellte des Unternehmens sind und mit der Geschäftsführung betraut sind, erfüllen letztere Beratungs- und Kontrollfunktionen.
Das General Meeting ist für die Bestellung der Abschlussprüfer (Auditors) und der Mitglieder des Boards (Directors) zuständig. Des Weiteren fallen Beschlüsse bezüglich des Gesellschaftskapitals sowie zum memorandum und den articles in den Aufgabenbereich des General Meeting. Eine Hauptversammlung muss mindestens einmal jährlich und höchstens 15 Monate nach der letzten Hauptversammlung abgehalten werden. Das Amt des Secretary ist nach dem Companies Act von 1985 (CA 85) für jede Gesellschaft verpflichtend. Der Company Secretary ist nach BERNSTORFF nicht nur die wichtigste Beurkundungsperson der Company, er beruft auch die Sitzungen des Board und des General Meeting ein und unterschreibt gemeinsam mit den Directors wichtige Dokumente der PLC.
Formell gesehen basiert die Corporate Governance in Großbritannien auf einer Verantwortlichkeitskette. Manager sind den Mitgliedern des Boards ebenso Rechenschaft schuldig wie es diese gegenüber den Anteilseignern sind. Diese theoretische Kette kommt jedoch in der Praxis kaum zur Geltung. Da eine Beteiligung der Anteilseigner ähnlich dem deutschen System ausgeschlossen ist, bleibt britischen Anteilseignern zur Vertretung ihrer Interessen meist nur der Verkauf der Anteile (Exit) bzw. die Wahl und Wiederwahl der Mitglieder des Board (Voice).
Wie bei HESS bezüglich amerikanischer Unternehmen geschildert, bauen auch die Überlegungen zur britischen Corporate Governance auf dem Markt für Übernahmen (Market for Corporate Control) auf. Man geht davon aus, dass Unternehmen, deren Manager die Geschäfte nicht im Interesse der Anteilseigner führen, damit rechnen müssen, dass vermehrt Aktionäre Anteile verkaufen und so ihren Unmut äußern. Dies würde auf einem effizienten Markt dazu führen, dass der Börsenwert des Unternehmens sinkt und somit eine feindliche Übernahme durch einen Investor erleichtert. Dieser könnte dann das Management aufgrund seiner Stimmanteile in der Hauptversammlung austauschen.
Die im britischen System gebräuchliche weite Streuung des Aktenbesitzes bringt außerdem das so genannte Free Rider-Problem mit sich. Die Aktionärsgruppe ist hinsichtlich der Kontroll- und Überwachungsaktivitäten als Gruppe zu kennzeichnen, in der jeder Aktionär von der Aktivität eines anderen profitiert. Bei Abwesenheit von Großaktionären ist jedoch der Nutzen von selbst durchgeführter Kontrolle oder Überwachung für einen Kleinaktionär so gering, dass er die Anstrengungen unterlässt oder als untätiger Free Rider von den Anstrengungen anderer profitiert.
Das britische System der Corporate Governance setzt weder ein unabhängiges Aufsichtsorgan noch die Existenz von nicht geschäftsführenden Mitgliedern innerhalb des Board voraus. Jedoch wurde infolge der Erkenntnis, dass Selbstdisziplin der Mitglieder des Boards für eine effektive Unternehmenskontrolle nicht hinreichend ist, im Jahr 1992 das Cadbury Committee gegründet. Dieses Komitee etablierte dann einen Verhaltenskodex (Code of Best Practice), in dem unter anderem die Restriktion der Amtszeit von Direktoren auf drei Jahre, die Trennung des Amtes des CEO vom Chairman des Boards, die Mehrheit von nicht geschäftsführenden Mitgliedern im Board sowie Regelungen bezüglich der Offenlegung von Managementgehältern vorgeschlagen wurden.
Die Tatsache, dass Non-Executive Directors durch ihre Mitgliedschaft im Board in engem Kontakt zu den Executive Directors stehen, welche sie eigentlich überwachen sollen, führt zur Annahme, dass die Kontrolle durch diese Non-Executive Directors als eher fragwürdig einzuschätzen ist. EZZAMEL/WATSON weisen auf zahlreiche empirische Studien hin, die zu der Vermutung führen, dass die Non- Executive Directors, die in einem Vergütungsausschuss des Unternehmens sitzen, oft nicht die eigentlich erwünschte Koppelung der Managergehälter an den Unternehmenserfolg fokussieren, sondern eher versuchen, sich gut mit dem Managementteam zu stellen.
Wie DAVIES treffend ausführt, basiert die britische Corporate Governance im Vergleich zu anderen Systemen nicht auf Gesetzen, sondern auf Gebräuchen, Usancen und historischer Erfahrung. Die Regelungen einer britischen Aktiengesellschaft werden nicht wie im deutschen System nach dem gesetzlichen Rahmen, sondern durch entsprechende Ausgestaltung der oben erwähnten articles of association festgelegt.
