1 Einleitung

Führung als Disziplin ist ins Straucheln geraten. Führung ist im doppelten Sinne in einer Krise. Wir befinden uns einerseits in vielfältigen Krisen: Klimawandel, Auswirkungen der Digitalisierung und der Globalisierung, Kriege, Flüchtlingsdramen, Hunger und Wutbürger*innen - hier werden an Führungskräfte in allen Bereichen hohe Erwartungen gestellt. Andererseits ist Führung selbst in die Krise geraten. Bisheriges Führungsdenken und Führungsverhalten sind an ihre Grenzen gekommen: Demokratisierung und Selbstorganisation stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Was sind die neuen Führungsrollen? Welche neuen Formen der Führung sind in diesen Krisen sinn- und wirkungsvoll?

Vielfach beschrieben sind die Veränderungsprozesse, denen Organisationen und damit auch Führungskräfte unterworfen sind. Auf einen kurzen Nenner gebracht sind es die drei Ds: Digitalisierung, Demografie und (politische) Destabilisierung, die auf Organisationen und deren Gesamtkultur, auf deren Strukturen, Mitarbeiter*innen und Führungskräfte großen Veränderungsdruck ausüben.

Im Unterschied zu heute war Veränderung früher eher punktuell und auch zeitlich begrenzt. Veränderungen waren meist eine Reaktion auf eine Krise, z. B. eine Störung in der Zulieferkette, Absatzprobleme, ein nicht akzeptabler ROI oder Gesetzesänderungen. Krise heute bedeutet, dass wir es nicht mit einem singulären Problem zu tun haben, aus dem heraus eine Notwendigkeit erwächst, mit Veränderungsmaßnahmen zu reagieren, sondern dass wir uns in einer Vielfalt von Krisen befinden, die gleichzeitig und nebeneinander bestehen. Meistens bedingen und potenzieren sich die Krisen in ihren Auswirkungen wechselseitig, im schlimmsten Fall verstärkt eine Reaktion auf einen Krisenherd eine andere Krise. Digitalisierung erhöht das Potenzial an Steuerungsmöglichkeiten entlang der Wertschöpfungskette und ermöglicht Globalisierung - mit all deren negativen Auswirkungen auf das Klima: Sie vergrößert die Schere zwischen Arm und Reich und hat Hunger und lang andauernde, meist innerstaatliche Kriege zur Folge, die große Ströme von Geflüchteten verursachen. Durch alle Schichten hindurch lässt sich als Reaktion auf entstehende Ungerechtigkeitsszenarien, die steigende Komplexität der wirtschaftlichen Prozesse, die zunehmende kulturelle Diversität und die Aufweichung nationaler Grenzlinien sowie ein Trend zu Populismus - ein politischer Rechtsruck - beobachten.

Der Kontext von Führung ist eine Welt, die aus Widersprüchlichkeiten, Paradoxien und Unvorhersagbarkeit besteht. Eine Technologie, die heute noch angesagt ist, ist morgen schon wieder irrelevant, ein Markt, der heute noch gar nicht existiert, ist morgen schon wieder gesättigt. Die beschriebenen Phänomene bedeuten, dass das »klassische« Management mit direktiven Praktiken (Hierarchie, Führen durch Anweisung, Kontrolle und Korrektur), die sicherstellen sollen, dass alle Prozesse genau so laufen, wie sie aus der Erfahrung und bewährten Traditionen definiert sind, durch dynamische und multikomplexe, sich in ständiger Bewegung befindliche Situationen obsolet und dysfunktional geworden sind. In Zeiten von VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) gewinnt für Organisationen agiles Leadership, d. h. situativ unterschiedliches Führungshandeln, das Selbstorganisation ermöglicht und ständige Lern- und Reflexionsschleifen einzieht, eine immer größere Bedeutung.

Führung war noch nie so schwierig wie heute. Führung muss sich im Sinne von (agilem) Leadership und in der Abgrenzung und Ablösung von Management neu erfinden und alte Werte, die aus einem überholten Hierarchiedenken stammen, loslassen. Welche Art und Weise von Führung ist in welchem Kontext angemessen? Wie passt hierarchisches Denken in der Organisation mit agilem Führen zusammen? Welche Form von Führung braucht es in Selbststeuerungsprozessen? Führung wird sehr oft gleichgesetzt mit »Orientierung geben«, doch wie kann das gehen, wenn die Perspektiven, die Rahmenbedingungen, die unterschiedlichsten Interessenlagen, die Ressourcen unklar sind?

Von Führungskräften wird eine ausdifferenzierte Wahrnehmung in der Unterscheidung von einfachen, komplizierten, komplexen und chaotischen Zuständen erwartet. Erwartet werden außerdem vor allem in hohem Maße empathische und resiliente Führungskräfte, die mit den eigenen Belastungssituationen selbstfürsorglich und angemessen umgehen können und die zugleich für Rahmenbedingungen sorgen, unter denen ihre Mitarbeiter*innen gesund und psychisch stabil arbeiten können. Wir erwarten von Führung eine positive Haltung gegenüber Unsicherheit und Unvorhersagbarkeit, ohne dabei schwach und planlos zu wirken. Und während Führung noch dabei ist, sich selbst neu zu denken und zu definieren und in der Praxis ständig neue Kompetenzen auf- und auszubauen, kommt zu den schon existierenden Krisen eine neue Krise hinzu. Eine Pandemie in Gestalt eines völlig neuen Virus, der die vernetzte Welt mit einer bisher nicht da gewesenen Wucht völlig unvorbereitet trifft. Das ist die Situation im Jahr 2020. Es geht um den Umbau der Führungsdisziplin bei Sturm.

Die Pandemie als Krise erzeugt für Führung einen bisher in dieser Form nicht da gewesenen neuen Kontext, der sich von allen bisherigen Kontexten hauptsächlich dadurch unterscheidet, dass uns Erklärungsmuster und Perspektiven fehlen, weil unsere Unwissenheit größer ist als unser Wissen. Zunächst haben die Virolog*innen und Epidemiolog*innen das Sagen, Politiker*innen machen aus deren Szenarien Regeln. Wir Menschen befinden uns mit sehr unterschiedlichen Gemütslagen, Irritationen und Ängsten, Einschränkungen und gesundheitlichen und/oder finanziellen Sorgen und Randbedingungen in dieser seltsamen Situation. Und in genau diesen unterschiedlichen Stimmungen und Verfassungen finden sich Mitarbeiter*innen und Führungskräfte gleichermaßen wieder - eine der ersten Herausforderungen für Führung in dieser spezifischen Krise.

Erst mal ist da Angst, wir werden eng (»Angst« und »eng« haben denselben Wortstamm), wir sehen vieles nicht, wir leugnen die Situation und suchen nach Schuldigen: die Chinesen, die Politiker, die EU. Dann wird der Versuch gestartet, den ersten Brandherd zu löschen: Vieles wird »heruntergefahren«, Mitarbeiter*innen werden ins Homeoffice oder in Kurzarbeit geschickt oder sogar gekündigt, alles Überflüssige wird storniert oder vertagt, Finanzen werden geordnet, Kund*innen werden beruhigt. In der Anfangsphase der Krise geht es zunächst einmal ums Überleben. Die Kräfte müssen gebündelt werden, es muss priorisiert werden, es braucht ein Krisenmanagement über Videokonferenzen, Mailings, virtuelle Führung. Die ersten Wochen bewegen sich zwischen Bangen und Hoffen. Wie lange können wir die soziale Distanz durchhalten? Werden wir das wirtschaftlich überleben? Was heißt das für unsere Bürgerrechte? Gleichzeitig gibt es auch viel Positives. Weniger Pendeln zwischen zu Hause und dem Arbeitsplatz, weniger Hektik und mehr Ruhe, eine Beschränkung und ein Blick auf das Wesentliche, mehr Zeit, mehr Rücksichtnahme und Solidarität sind zu beobachten.

Diese beiden Seiten von Krise, die beunruhigende Seite und die konstruktive Seite sind im chinesischen Wort »Krise« integriert - es ist aus zwei Schriftzeichen zusammengesetzt, aus »Wie« für Gefahr und aus »Ji« für Gelegenheit, Chance. Max Frisch drückt es so aus: »Krise ist ein produktiver Zustand, man muss ihr nur den Beigeschmack von Katastrophe nehmen.«

Allmählich weitet sich der Blick auch in die Zukunft und wir können mit unseren Kund*innen auch über wünschenswerte Aussichten sprechen.

• Wie stellen wir uns eine positive Zukunft für uns als Individuum, für Organisationen, für die Gesellschaft vor?
• Was werden wir aus der Krise lernen?
• Werden wir die Chancen, die in der Krise liegen, nutzen und für mehr soziale Gerechtigkeit, für nachhaltige Ökologie, für zukunftsgerechte Organisationen eintreten?
• Und welche Rolle kann zukunftskompetente Führung dabei einnehmen?

Darüber hinaus nehmen wir als systemische Beraterinnen gesellschaftliche Kommunikations- und Deutungsmuster wahr, die wir mit ihren Implikationen verstehen und ordnen wollen, wissend, dass der jetzige gesellschaftliche Diskurs seinen Niederschlag im Mindset von Organisationen und bei Führungskräften finden wird. Und auch wir fragen uns kritisch: Reicht das? Soziolog*innen denken darüber nach, ob die Gesellschaft aus der Corona-Malaise etwas für die Zukunft mitnimmt, das über die Erinnerung an Homeoffice und Maskentragen hinausgeht. Manche sagen, dass wir Menschen große Herausforderungen wie z. B. den...