Schweitzer Fachinformationen
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Was erwartet mich in diesem Kapitel?
Seit 1999 beschäftige ich mich mit Konflikten in Unternehmen, Institutionen und Organisationen. Ich habe in vielen Konfliktsituationen gecoacht, vermittelt, Mediation angeboten und Training oder Beratung durchgeführt. Mit der Zeit lernte ich die Unterschiede der einzelnen Methoden genau kennen.
Im ersten Teil dieses Kapitels geht es um Coaching in einer Eins-zu-eins-Situation und die Frage, wie man dem Coachee nahebringt, den Konflikt als Lernprozess zu begreifen. Eine Annäherung erfolgt über die Definition, was eine Konfliktlösung überhaupt ist. Wenn Sie davon ausgehen, dass Konfliktlösung bedeutet, die Situation so schnell wie möglich vom Tisch zu bekommen, vergeben Sie die Chance auf Reflexion und Weiterentwicklung.
In der Definition von Marijke Lingsma und mir ("Ein Konflikt ist das Aufeinanderprallen von Wahrheiten, die nicht in eine Geschichte passen") bedeutet Konfliktlösung, dass die eigene Wahrheit ihren Platz in der gemeinsamen Wahrheit finden muss oder dass die gemeinsame Geschichte erweitert werden muss. Das Einbinden der eigenen Wahrheit benötigt die Fähigkeit zur Reflexion, damit Kreativität stattfinden, die eigenen Auffassungen, Meinungen und Annahmen auf den Prüfstand gestellt und Emotionen reguliert werden können. Wenn die Geschichte in einen größeren Rahmen gestellt werden soll, braucht es Veränderung bzw. Verbesserung in der Kommunikation und Interaktion, damit man gemeinsam die Geschichte neu schreiben kann. Die Kompetenz Konfliktfähigkeit dreht sich im Großen und Ganzen um diese Punkte (vgl. Kapitel 4.1.1). Während des Coachings werden Sie merken, dass die Lage entschärft wird und dass den Coachees das eine oder andere Licht aufgeht.
Die Arbeit eines Konflikt-Coaches ist nicht ohne Risiken und Stolperfallen. Glücklicherweise gibt es auch Mittel und Wege, die Stolperfallen zu umgehen. Auch darüber erfahren Sie mehr in diesem Kapitel.
Das Konflikt-Coaching scheint der Mediation sehr ähnlich zu sein, es gibt aber deutliche Unterschiede, wie Sie im zweiten Teil dieses Kapitels lesen können. Die Mediation geht lösungsorientiert an Konflikte heran. Beim Konflikt-Coaching steht der |38|Lernprozess der Coachees im Mittelpunkt, auch wenn das gemeinsame Ziel, eine Lösung zu finden, immer mit im Raum steht. Der Lernprozess ist nicht einfach: Die Coachees formulieren oft keine expliziten Lernziele für sich, sondern fokussieren auf ein einziges Ziel, das da lautet: Der Konflikt muss aus der Welt! Das bedeutet, dass der Coach zunächst selbst eine Diagnose bezüglich der fehlenden Kompetenzen der Konfliktparteien in ihrer Interaktion miteinander stellt. Und danach animiert der Coach die Konfliktparteien dazu, diese Lernziele zu übernehmen, und coacht sie, bis sie in der Lage sind, den Konflikt selbst zu lösen. Die Lösung wird manchmal noch nicht während der Zeit des Coachings gefunden.
In ten Hoedt et al. (2005) findet sich eine Übersicht der Kompetenzen, die es braucht, um Konflikte zu coachen. Diese hat nach wie vor ihre Gültigkeit. Eine Zusammenfassung gibt der folgende Kasten wieder.
Wichtige Kompetenzen für das Coaching von Konflikten (vgl. ten Hoedt et al., 2005)
Ein Konflikt-Coach ist jemand, der bei Konflikten anderer Menschen als Begleiter hinzugezogen wird. Dabei geht es nicht um Mediation, Schlichtung oder Rechtsprechung. Ein Coach fokussiert auf den Lernprozess der Beteiligten, indem er sie auf ihre Verantwortung für ihre persönliche und berufliche Entwicklung hinweist. Ein Konflikt-Coach tut dasselbe, aber sein Blick richtet sich insbesondere auf die Entwicklung der Kompetenz Konfliktfähigkeit.
Das Konflikt-Coaching kann in einer Eins-zu-eins-Situation stattfinden, ähnlich wie bei einem persönlichen oder individuellen Coaching, aber viel häufiger wird es um das Coachen von zwei oder mehreren Personen zugleich gehen, nämlich den Konfliktparteien und eventuell weiteren Beteiligten, Teams, Abteilungen oder größeren Zusammenarbeitsverbänden (.).
Ein Coach engagiert sich für das ergebnisorientierte Begleiten von Lernprozessen einzelner Personen, Teams, Systeme und Organisationen in einem Arbeitskontext. Ausgangspunkt ist die ergebnisorientierte Begleitung, die darauf abzielt, der gecoachten Person ihre Eigenverantwortung und ihre Zuständigkeit für ihren Lernprozess und ihre Ziele bewusst zu machen.
Ein Konflikt-Coach fokussiert auf die Entwicklungsmöglichkeiten im Bereich der Eigenverantwortung und Zuständigkeit der Beteiligten, um ihre Konfliktkompetenz zu stärken, sowohl in ihrer aktuellen Position als auch in ihrer gesamten Karriere. Dies geschieht durch:
|39|Individuelles Coaching. Der Fokus liegt auf der persönlichen Entwicklung und der Erkenntnis des Eigenanteils an allen vorhandenen oder potenziellen Konflikten und den daraus resultierenden Konsequenzen.
Konfliktbegleitung. Der Konflikt-Coach lässt die Beteiligten gemeinsam einfache, schlummernde und mittelgroße Konflikte als Verantwortliche für die Situation lösen.
Das heißt, ein Konflikt-Coach verfügt über die allgemeinen Kompetenzen, die jeder Coach benötigt, richtet sich aber speziell auf die Konfliktsituation aus. Beim Coaching werden fünf Kompetenzbereiche unterschieden:
Die Kompetenzen, die das Begleiten von Lernprozessen betreffen.
Die Kompetenzen, die den Arbeitskontext betreffen.
Die Kompetenzen, die eine sinnvolle Ergebnisorientierung betreffen.
Die Kompetenzen, die die Selbststeuerung betreffen.
Die Kompetenzen, die das eigene professionelle Handeln betreffen.
1. Kompetenzen, die das Begleiten von Lernprozessen betreffen
Zu nennen sind:
Analysen in Worte fassen können,
Interaktion nutzen,
das Vorgehen in kleine Schritte unterteilen,
eine Fragestellung in einem einladenden Ton (offen, ehrlich und neugierig) formulieren,
sich einfühlen, indem man Dinge benennt oder nach unerwarteten Emotionen fragt,
benennen, was während des Coachingprozesses geschieht,
den Konfliktparteien Wahlmöglichkeiten aufzeigen.
2. Kompetenzen, die den Arbeitskontext betreffen
einen systemorientierten Blick entwickeln,
die Fragestellung mit den Positionen, Rollen, Kommunikationswegen und Prozessen innerhalb der Organisation verknüpfen,
das Verhalten, die Ansichten und/oder die persönlichen Motive der Beteiligten aus der (geänderten) Sicht der Organisation besprechen,
die beruflichen Standards bzw. die Standards des Unternehmens besprechen.
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