1 - Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel [Seite 1]
2 - Impressum [Seite 2]
3 - Inhalt [Seite 4]
4 - Vorwort [Seite 7]
5 - TEIL 1: iafob-bezogene Beiträge [Seite 9]
5.1 - Der normative, theoretische und konzeptionelle Rahmen der Arbeit am Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob) [Seite 11]
5.1.1 - 1 Einordnung [Seite 11]
5.1.2 - 2 Der theoretische und konzeptionelle Rahmen des iafob [Seite 12]
5.1.3 - 3 Das Selbstverständnis des iafob [Seite 19]
5.1.4 - 4 Die Kernkompetenzen des iafob [Seite 20]
5.1.5 - 5 Zusammenfassende Schlussfolgerungen [Seite 30]
5.2 - Unternehmensentwicklung in eigener Sache - Erfahrungen mit Selbstanwendungen am iafob [Seite 35]
5.2.1 - 1 Einordnung [Seite 35]
5.2.2 - 2 Spannungsfelder der Entwicklung des iafob [Seite 36]
5.2.3 - 3 Entwicklungen des iafob [Seite 37]
5.2.4 - 4 Fazit [Seite 50]
6 - TEIL 2: Grundlagen- und Forschungsorientierte Beiträge [Seite 53]
6.1 - BGM - Elemente einer Positionsbestimmung [Seite 55]
6.1.1 - 1 Ein Blick zurück [Seite 55]
6.1.2 - 2 Zur Gegenwart [Seite 56]
6.1.3 - 3 Und die Zukunft? [Seite 71]
6.1.4 - 4 Fazit [Seite 75]
6.2 - Arbeitssysteme als soziotechnische Systeme - eine Erinnerung [Seite 81]
6.2.1 - 1 Soziotechnische Systeme [Seite 81]
6.2.2 - 2 Das MTO-Konzept [Seite 84]
6.2.3 - 3 Primat der Aufgabe [Seite 84]
6.2.4 - 4 Die MTO-Analyse [Seite 86]
6.3 - Beiträge zur Entwicklung der Volksschule - Rückblick auf 30 Jahre schulischer Konzeptarbeit und wissenschaftlicher Begleitforschung [Seite 97]
6.3.1 - 1 Ausgangslage: Die bürokratisch verwaltete Volksschule [Seite 98]
6.3.2 - 2 Die Suche nach neuen Steuerungs- und Entwicklungsstrategien [Seite 98]
6.3.3 - 3 Die Dezentralisierung: Schulen erhalten Schulleitungen [Seite 100]
6.3.4 - 4 Die neuen Lehrpläne [Seite 101]
6.3.5 - 5 Das Thema Schulqualität oder das wachsende Interesse an Ergebnissen [Seite 102]
6.3.6 - 6 Schulentwicklung als Entwicklung von Schulen [Seite 103]
6.3.7 - 7 Schulaufsicht und Schulevaluation [Seite 105]
6.3.8 - 8 Die Suche nach dem Maß an Reformen [Seite 106]
6.3.9 - 9 Die Entwicklung des Unterrichts - einige Beispiele [Seite 107]
6.3.10 - 10 Auswirkungen auf die Arbeitssituation [Seite 108]
6.3.11 - 11 Fazit [Seite 109]
6.4 - Der Mensch: Risikofaktor und Sicherheitsfaktor [Seite 115]
6.4.1 - 1 Einleitung [Seite 115]
6.4.2 - 2 Wozu Modelle der Ereignisentstehung? [Seite 116]
6.4.3 - 3 Modelle der Ereignisentstehung [Seite 119]
6.4.4 - 4 Integration der beiden Perspektiven [Seite 133]
6.4.5 - 5 Fazit [Seite 135]
6.5 - OE-Prozesse/Change Management in Expertenorganisationen: Spezifische Herausforderungen [Seite 137]
6.5.1 - 1 Expertenorganisationen und ihre Charakteristika [Seite 137]
6.5.2 - 2 Grundprinzipien des Change Managements [Seite 139]
6.5.3 - 3 Spezifische Herausforderungen bei Veränderungen in Expertenorganisationen [Seite 144]
6.5.4 - 4 Fazit und Lessons learned [Seite 153]
6.6 - Differenzielle Arbeitsgestaltung - ein zukunftsfähiges Konzept [Seite 159]
6.6.1 - 1 Ein Blick zurück [Seite 159]
6.6.2 - 2 Differenzielle Arbeitsgestaltung [Seite 162]
6.6.3 - 3 Praktische Beispiele [Seite 164]
6.6.4 - 4 Differenzielle Arbeitsgestaltung als Element des betrieblichen Gesundheitsmanagements [Seite 168]
6.6.5 - 5 Job Crafting: eine andere Form differenzieller Arbeitsgestaltung? [Seite 170]
6.6.6 - 6 Fazit [Seite 171]
6.7 - Präsentismus - auch ein Ergebnis persönlichkeitsförderlicher Arbeitsgestaltung? [Seite 177]
6.7.1 - 1 Persönlichkeitsförderliche Arbeitsgestaltung [Seite 177]
6.7.2 - 2 Präsentismus [Seite 179]
6.7.3 - 3 Persönlichkeitsförderliche Arbeitsgestaltung und Präsentismus [Seite 184]
6.7.4 - 4 Diskussion [Seite 193]
6.7.5 - 5 Fazit [Seite 195]
6.8 - Branchenmonitoring im schweizerischen Holzbau - empirische Daten als Basis für eine zielgerichtete Betriebs- und Branchenentwicklung [Seite 203]
6.8.1 - 1 Einordnung [Seite 203]
6.8.2 - 2 Fragestellungen, Untersuchungsmodell und Stichproben der Erhebung [Seite 204]
6.8.3 - 3 Ergebnisse auf Stufe Betriebe [Seite 206]
6.8.4 - 4 Ergebnisse auf Stufe Mitarbeitende [Seite 216]
6.8.5 - 5 Ergebnisse auf Stufe Branche [Seite 219]
6.8.6 - 6 Vergleich zwischen den Erhebungen 2009 und 2014 [Seite 222]
6.8.7 - 7 Gesamtfazit und Ausblick [Seite 223]
6.9 - "Magnetspitex" - Merkmale eines motivierenden und gesundheitsförderlichen Pflegearbeitsplatzes Spitex [Seite 227]
6.9.1 - 1 Ausgangslage [Seite 227]
6.9.2 - 2 Fragestellung und thematische Einordnung [Seite 228]
6.9.3 - 3 Vorgehensweise [Seite 230]
6.9.4 - 4 Ergebnisse [Seite 233]
6.9.5 - 5 Fazit [Seite 244]
7 - TEIL 3: Fallbeispiele [Seite 249]
7.1 - Begleitung eines Projektes der betrieblichen Gesundheitsförderung [Seite 251]
7.1.1 - 1 Ausgangslage [Seite 251]
7.1.2 - 2 Vorgehen und Metho [Seite 254]
7.1.3 - 3 Analyse der Arbeitsbedingungen und des Gesundheitszustandes der Mitarbeitenden [Seite 257]
7.1.4 - 4 Ableitung und Initiierung von Maßnahmen der Gesundheitsförderung [Seite 260]
7.1.5 - 5 Evaluation des Projektes [Seite 261]
7.1.6 - 6 Schlussfolgerungen und Fazit [Seite 265]
7.2 - Partnerschaftliche Unternehmenskultur und Personalführung - das Branchenlabel Holzbau Plus als Indikator für ein mitarbeiterorientiertes und faires Unternehmertum [Seite 269]
7.2.1 - 1 Einordnung [Seite 269]
7.2.2 - 2 Ziele und Konzept von Holzbau Plus [Seite 271]
7.2.3 - 3 Organisation des Label-Verfahrens [Seite 275]
7.2.4 - 4 Konzept und Vorgehen im Rahmen der Prüfung der Bedingungen I und II [Seite 277]
7.2.5 - 5 Empirische Hinweise zur Validität von Holzbau Plus [Seite 287]
7.2.6 - 6 Erste Rezertifizierungsprozesse [Seite 289]
7.2.7 - 7 Fazit und Schlussfolgerungen [Seite 289]
7.3 - Organisationsentwicklung im Sozialversicherungszentrum Thurgau [Seite 293]
7.3.1 - 1 Einordnung [Seite 293]
7.3.2 - 2 Unternehmerische Ausrichtung des SVZ [Seite 294]
7.3.3 - 3 Die neuen Herausforderungen in der Invalidenversicherung [Seite 295]
7.3.4 - 4 Segmentierte Organisationsstrukturen als Basis für Interdisziplinarität und Prozessintegration [Seite 299]
7.3.5 - 5 Gegenstand und Ergebnisse der Organisationsevaluation bzw. des Organisations-Assessments [Seite 301]
7.3.6 - 6 Fazit und Ausblick [Seite 313]
7.4 - Strategieentwicklung in der Bürgergemeinde der Stadt Basel [Seite 317]
7.4.1 - 1 Einordnung [Seite 317]
7.4.2 - 2 Zugänge und Ergebnisse der ersten Strategiephase [Seite 318]
7.4.3 - 3 Zugänge und Ergebnisse der zweiten Strategiephase [Seite 326]
7.4.4 - 4 Abschließendes Fazit und Einordnung [Seite 337]
7.5 - Team- und Organisationsentwicklung einer höheren Fachschule [Seite 341]
7.5.1 - 1 Einordnung [Seite 341]
7.5.2 - 2 Ausgangslage und Projektgegenstand [Seite 343]
7.5.3 - 3 Projektgestaltung und relevante Vorgehensschritte [Seite 344]
7.5.4 - 4 Ergebnisse und Wirkung [Seite 351]
7.5.5 - 5 Fazit [Seite 354]
7.6 - BGM als Element der Organisationsentwicklung am Beispiel des Berner Bildungszentrums Pflege [Seite 357]
7.6.1 - 1 Ausgangslage: Die Vielfalt von sechs Berufsschulen für Pflege unter einem Dach [Seite 358]
7.6.2 - 2 Die Einführung des BGM [Seite 358]
7.6.3 - 3 BGM als Element der Organisationsentwicklung [Seite 361]
7.6.4 - 4 Herausforderungen in der Umsetzung [Seite 370]
7.6.5 - 5 Ausblick und Kurzfazit [Seite 373]
7.7 - Verschiedene Bürostrukturen und ihr Zusammenhang mit Wohlbefinden und Gesundheit [Seite 377]
7.7.1 - 1 Übersicht über den Forschungsstand [Seite 377]
7.7.2 - 2 Verschiedene Bürostrukturen (Bürotypen) [Seite 380]
7.7.3 - 3 Gesundheit und Wohlbefinden in verschiedenen Bürostrukturen [Seite 381]
7.7.4 - 4 Wichtige Erkenntnisse [Seite 383]
7.7.5 - 5 Ergebnisse aus einer Befragung bei einer europäischen Bahngesellschaft (2012) [Seite 385]
7.7.6 - 6 Ergebnisse aus einer Befragung bei einem Pharmaunternehmen (2013) [Seite 388]
7.7.7 - 7 Schlussfolgerungen und Fazit [Seite 392]
7.8 - Stärkung der Führung durch Systemreflexion und -entwicklung - am Beispiel der Lungenliga beider Basel [Seite 397]
7.8.1 - 1 Einordnung [Seite 397]
7.8.2 - 2 Ausgangslage [Seite 399]
7.8.3 - 3 Ansatz [Seite 401]
7.8.4 - 4 Prozess [Seite 402]
7.8.5 - 5 Ergebnisse [Seite 405]
7.8.6 - 6 Fazit [Seite 409]
7.9 - Führungscoaching als wirkungsvolle Form der Führungs und Persönlichkeitsentwicklung - ein Erfahrungsbericht [Seite 411]
7.9.1 - 1 Ausgangslage: Führungscoaching - Modeerscheinung und höchst wirksam? [Seite 411]
7.9.2 - 2 Drei Formen des Führungscoachings [Seite 413]
7.9.3 - 3 Beispiele von Interventionsmethoden [Seite 414]
7.9.4 - 4 Internes vs. externes Führungscoaching [Seite 414]
7.9.5 - 5 Die ersten Schritte [Seite 415]
7.9.6 - 6 Fallbeispiele aus der Praxis des Autors [Seite 416]
7.9.7 - 7 Zusammenfassung und Ausblick [Seite 422]
7.9.8 - 8 Anhang [Seite 422]
8 - TEIL 4: Produkte des iafob [Seite 429]
8.1 - Strategieentwicklung und -umsetzung [Seite Strategieentwicklung und -umsetzung]
- 431 [Seite 431]
8.2 - Organisations-Assessment [Seite 437]
8.3 - Design und Entwicklung von Führungsteams [Seite 443]
8.4 - Mitarbeitendenorientiertes Unternehmensmonitoring [Seite 449]
8.5 - Organisationsgestaltung [Seite 455]
8.6 - Change Management [Seite 461]
8.7 - Mitarbeitendenbefragung [Seite 467]
8.8 - Gestaltung von Lohn- und Anreizsystemen [Seite 473]
8.9 - Betriebliches Gesundheitsmanagement [Seite 479]
8.10 - Konfliktmanagement [Seite 485]
9 - TEIL 5: Ergänzende Informationen [Seite 491]
9.1 - Verzeichnis der Autorinnen und Autoren [Seite 493]
9.2 - Kurzprofil des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob) [Seite 496]
UNTERNEHMENSENTWICKLUNG IN EIGENER SACHE - ERFAHRUNGEN MIT SELBSTANWENDUNGEN AM iafob
ADRIAN HUBER, OLIVER STROHM, DOMINIK EGLOFF & MIRIAM NIDO
In diesem Beitrag wird die Weiterentwicklung des iafob unter besonderer Berücksichtigung der Herausforderungen der letzten Jahre, der gewählten Ansätze und Vorgehensweisen im Umgang damit, der umgesetzten Lösungen sowie der gemachten Erfahrungen aufgezeigt. Dabei werden prägende Momente und Aspekte der strategischen, strukturellen und kulturellen Weiterentwicklung des iafob dargelegt, vor dem Hintergrund aktueller Konzepte und leitender Grundsätze des iafob reflektiert sowie im Hinblick auf den Transfer in andere Organisationen gewürdigt.
Schlüsselwörter: Transformationsprozesse durch Gesellschafterwechsel, kollektive Steuerung eines personenorientierten Systems (Mitarbeitendenqualifikation, Lohnprozess etc.), partizipative Führungskultur (u.a. Führungsprozess, -plattformen etc.)
1 Einordnung
Das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob) besteht seit dem 1. Oktober 1997. Entstanden ist es aus der Absicht, nach der Emeritierung von Eberhard Ulich als Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich, die inhaltliche Arbeit der ETH teilweise fortzusetzen sowie eine weiterführende Verknüpfung von Arbeitsforschung und Organisationsberatung zu realisieren. Die ersten Jahre des iafob waren geprägt von den Herausforderungen der Etablierung als privatwirtschaftliches Institut (Klärung der Ausrichtung, Aufbau der Strukturen etc.), der Fortführung der arbeitspsychologischen Forschung (Projekte über Telearbeit, beschäftigungswirksame Arbeitszeitmodelle, Arbeitsbedingungen in Spitälern und Schulen, Einführung von Gruppenarbeit etc.) sowie der Entwicklung und des Einsatzes organisationsberaterischer Kompetenz (Begleitung von Veränderungsprojekten, Erstellung von Expertisen, Qualifizierungsprojekte etc.). Der Fokus in den Folgejahren lag auf der Konsolidierung und Weiterentwicklung der Institution (Reflexion von Ausrichtung und Gestaltung des Instituts, Umgang mit veränderten Strukturen und personellen Wechseln, Ausbau des Leistungsprogramms etc.) sowie auf der Wirksamkeit der Arbeit (prägende Forschungs- und Beratungsprojekte zu verschiedenen Themen sowie in unterschiedlichen Branchen und Organisationen). Damit verbundene Fragen und Antworten wurden im Hinblick auf das 10-jährige Jubiläum des iafob aufgearbeitet und in einem früheren Band publiziert (vgl. iafob, 2008). Seither hat sich das iafob so weit entwickelt, dass es heute als weiterhin etabliertes und erfolgreiches Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung gelten kann.
Im Folgenden sollen damit verbundene, aus unserer Sicht relevante strategische, strukturelle und kulturelle Ansätze und Aktivitäten, die die Weiterentwicklung des iafob prägten, dargelegt, in Zusammenhang mit konzeptionellen Erkenntnissen gebracht und transferorientiert reflektiert werden.
2 Spannungsfelder der Entwicklung des iafob
"Das iafob beansprucht mit seiner Arbeit seit je her, eine theoretische und methodische Systematik und Fundiertheit, unternehmensspezifische Lösungsorientierung und -angemessenheit sowie eine nachhaltige Umsetzungsorientierung einzulösen. Dazu setzt sich das iafob mit aktuellen Forschungserkenntnissen und -methoden der Arbeits- und Organisationswissenschaften auseinander und erforscht zukunftsorientierte, innovative und praxisrelevante Konzepte der Arbeits-, Führungs- und Organisationsgestaltung. Im Weiteren begleitet das iafob bedarfsorientiert sämtliche Phasen eines Veränderungsprozesses. Dazu gehören Schritte der Diagnose, der Zielformulierung, der Lösungskonzeption, der Umsetzung sowie der Ergebnis- und Wirkungsevaluation." (iafob-Präsentation, 2011)
Dieser Anspruch führte zu verschiedenen Spannungsfeldern, mit denen sich das iafob in den letzten Jahren auseinanderzusetzen hatte und in deren Umgang sich das iafob kontinuierlich veränderte bzw. entwickelte (vgl. Ausführung in Kapitel 1 dieses Buches).
Die mit einzelnen Auseinandersetzungen verbundenen Entwicklungen sollen im Folgenden exemplarisch dargestellt und reflektiert werden:
a) von der Forschung zur Beratung,
b) vom Hochschulinstitut zum Unternehmen,
c) von der Institutsleitung zur Partizipation,
d) vom Team zum Netzwerk,
e) vom Impliziten zum Expliziten.
3 Entwicklungen des iafob
3.1 Von der beratenden Wissenschaft zur wissenschaftsnahen Beratung
Während das iafob in seinen ersten Jahren noch relativ stark wissenschaftsorientiert ausgerichtet war und arbeitswissenschaftliche Forschung zu betreiben am iafob einen bedeutenden Stellenwert einnahm, richtete sich das iafob über die letzten Jahre hinweg vermehrt an der Beratung aus. Nach wie vor handlungsleitend ist das damit verbundene Potenzial, relevante Fragestellungen bzw. prägende Gegebenheiten zu ergründen und praxisrelevante Erkenntnisse zu generieren.
Unser Forschungsverständnis, mögliche Ansätze, Fragestellungen und Zugänge sind in einem entsprechenden Diskussionspapier zusammengetragen und erörtert worden.1 Wie in Kapitel 1 dieses Buches bereits ausgeführt, verbinden wir anwendungsorientierte Forschung - als eine unserer Kernkompetenzen - mit folgenden Ansprüchen:
Das iafob verknüpft Fragestellungen aus der betrieblichen Praxis mit Ergebnissen und Erkenntnissen aus der Forschung.
Das iafob untersucht in anwendungsorientierten Forschungsprojekten aktuelle und zukünftige Herausforderungen der betrieblichen Praxis.
Die letzten Jahre zeigten, dass die forschungsbezogene Auseinandersetzung am iafob über einzelne, fokussierte (Forschungs-)Projekte (z.B. zum Thema Präsentismus) oder die Reflexion projektbezogener Fragestellungen und Herausforderungen sowie möglichen Ansätzen zu deren Lösung bzw. Handhabung im Team bzw. im Austausch mit den Projektpartnern erfolgte. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung und Erfahrung reflektierte das iafob-Team in einer bewussten und intensiven Auseinandersetzung2 seinen ursprünglichen Forschungsanspruch und das Forschungsverständnis des iafob dahin gehend, dass .
Forschung nach wie vor integral zum iafob gehört (Teil unseres Selbstverständnisses).
uns heute jedoch die Beratungsprojekte stärker prägen und aus finanzieller Sicht den mit Abstand größten Teil unserer Aufwände finanzieren.
wir für die meist eher aufwendige "klassische" deduktiv-konfirmatorische Forschung mit quantitativen Methoden oft zu wenig resp. zu teure Ressourcen haben.
Um der Forschung am iafob dennoch ihren Stellenwert zuzuweisen und entsprechend aktiv zu sein, sind wir übereingekommen, dass .
wir vermehrt den Fokus von der deduktiv-konfirmatorischen Forschung (primär quantitativ) hin zu einer eher induktiven-explorativen Forschung (primär qualitativ) verlagern wollen.
wir entsprechend vermehrt statt zu "messen" (u.a. Erhebung von Daten) eher "verstehen" wollen (u.a. Reflexion und Darlegung von Erfahrungen und Erkenntnissen mittels Fallbeispielen, Meta-Berichte etc.).
wir uns somit etwas vom Druck, im quantitativen Sinne forschen zu müssen, entlasten wollen.
dieser deduktiv-konfirmatorische Forschungsansatz aber nach wie vor im Rahmen der Möglichkeiten erwünscht ist (z.B. Datenerfassung, -auswertung und -interpretation sowie Publikation, Bachelor- bzw. Masterarbeiten, Dissertationen etc.), insbesondere durch die Nutzung bestehender oder durch Projekte erhobener Daten.
Die Ergebnisse und Erkenntnisse einiger dieser Reflexionen lassen sich u.a. in diesem Buch nachlesen.
3.2 Vom Hochschulinstitut zum Unternehmen
Während das iafob in seiner Anfangszeit u.a. davon geprägt war, sich als Institution zu (er-)finden, waren die letzten Jahre stärker von personenbezogenen Entwicklungen geprägt. Als GmbH sind es die PartnerInnen, welche die Rahmenbedingungen definieren und die strategische Ausrichtung bestimmen. So waren dann auch die Weg- bzw. Zugänge einzelner PartnerInnen einschneidende Momente für unser Institut, welche wir jedoch nicht einfach geschehen ließen, sondern als Anlass zur bewussten Transformation nutzten.
Lanciert wurde u.a. ein solcher Transformationsprozess mit der Kündigung von Mitarbeitenden bzw. Partnern, welche nach jahrelangem Engagement für das iafob einen eigenständigeren Weg gehen wollten. Da mit dem Weggang von Schlüsselpersonen, wie es Partner einer GmbH sind, auch Know-how, Kontakte und damit dem Institut auch Leistungspotenzial verloren geht, galt es, diesen Übergang achtsam und bewusst zu gestalten. In mehreren Auseinandersetzungen wurden handlungsleitende Grundsätze und Eckpunkte erarbeitet und vereinbart.
So waren uns dabei u.a. folgende Grundsätze wichtig:3
Wir wollen einen anständigen Trennungsprozess.
Wir legen einen klaren Zeitpunkt der Trennung fest.
Wir kommunizieren Situation und Perspektiven offen und sprechen uns darüber ab.
Bis zum Weggang gelten nach wie vor die bisherigen Rechte und...
