Das 20. Jahrhundert wird zunehmend durch ökonomische Turbulenzen und Verunsicherungen bestimmt. Die Globalisierung der Weltmärkte, verkürzte Produktlebenszyklen, dynamische Märkte sowie die immer noch anhaltende Wirtschaftsflaute sind ständig zitierte Probleme und Kräfte, die auf die einzelnen Unternehmen einwirken. Ebenso bringt die am 1. Mai 2004 vollzogene EU-Osterweiterung zusätzliche Chancen und Risiken für Unternehmen der bisherigen sowie der neuen Mitgliedsstaaten mit sich. Diese erwähnten Evolutionen zwingen die Unternehmen zur Entwicklung neuer Strategien.
Zunehmende Wissensintensität, schnellere Innovationen, höhere Qualitätsstandards und immer kürzere Produktlebenszyklen treiben viele Unternehmen an die Grenzen des Machbaren. Auch die Komplexität im gesamten Wertschöpfungsbereich nimmt zu. In Folge dessen schrumpft das Ausmaß, welches eine Firma alleine bewältigen kann, kontinuierlich. Daher wird es immer wichtiger, dass sich Unternehmen auf ausgewählte Aktivitäten und Kompetenzen konzentrieren, mit denen sie nachhaltig Wettbewerbsvorteile bzw. Erfolgspositionen aufbauen können.
Als Bilanz der obigen Überlegungen ergibt sich die Erfordernis bestehende Strategien und klassische Unternehmensstrukturen neu zu überdenken. Einstige Managementprinzipien und der altbewährte Alleingang müssen auf den Prüfstand gestellt werden. Als Alternative zur Bewältigung der oben genannten Komplexitäten praktizieren viele Unternehmen seit geraumer Zeit unterschiedliche Formen der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit. Das Denken in klar definierten Unternehmensgrenzen gehört bei Betrieben der Zukunft nicht mehr zum Unternehmensleitbild. Vielmehr muss die Offenheit zu Neuem gestärkt werden, insbesondere bei der Veränderung bestehender Strukturen.
Prozesse, die ein anderes Unternehmen effizienter als das eigene durchführen kann, sollten nicht um jeden "Preis" selbst realisiert werden. Wenn Ziele durch ein anderes Unternehmen schneller, kostengünstiger und mit geringerem Risiko erreicht werden können, sollte in jedem Fall über eine Zusammenarbeit nachgedacht werden. Vor allem in den Bereichen Forschung und Entwicklung, aber auch in vielen anderen Zweigen haben sich die Anforderungen drastisch geändert. Der Eingang einer Kooperation bedeutet noch lange nicht den Verlust der eigenen Selbstständigkeit. Vielmehr sollten die positiven Gesichtspunkte, die sich z.B. durch Ressourcenbündelungen abzeichnen, in den Vordergrund gestellt werden. Damit können eigene Defizite ausgeglichen werden und sich zugleich für die beteiligten Betriebe Lerneffekte ergeben.
Mit der Gründung einer Kooperation verfolgen die Unternehmen die unterschiedlichsten Motive und Motivationen. Einige versuchen durch das Zusammenwirken ein "zweites Standbein" aufzubauen, andere wiederum erhoffen sich mit der Kooperation Wettbewerbsvorteile oder auch den Zugang zu neuen Technologien. Der Eintritt in neue Märkte, den Know-how-Zuwachs oder auch bestimmte Synergieeffekte dürfen ebenfalls als Motivationsgründe nicht außer Acht gelassen werden.
Thesis
Diplomarbeit
2004
Fachhochschule Offenburg
Auflage
Sprache
Verlagsort
Illustrationen
Dateigröße
ISBN-13
978-3-8428-0441-8 (9783842804418)
Schweitzer Klassifikation
1 - Entwicklung von Beurteilungsmaßstäbenfür strategische Unternehmenskooperationen [Seite 1]
2 - Inhaltsverzeichnis [Seite 3]
3 - Abbildungsverzeichnis [Seite 6]
4 - Abkürzungsverzeichnis [Seite 7]
5 - 1 Einleitung [Seite 9]
5.1 - 1.1 Zielsetzung der Arbeit [Seite 10]
5.2 - 1.2 Aufbau der Arbeit [Seite 10]
6 - 2 Grundlagen und begriffliche Abgrenzungen [Seite 11]
6.1 - 2.1 Einordnung der Unternehmenskooperation [Seite 11]
6.1.1 - 2.1.1 Wodurch zeichnen sich Kooperationen aus? [Seite 12]
6.1.2 - 2.1.2 Chancen und Ziele einer Kooperation [Seite 12]
6.1.3 - 2.1.3 Risiken und Nachteile einer Kooperation [Seite 15]
6.1.4 - 2.1.4 Kooperationsfördernde bzw. -hemmende Faktoren [Seite 19]
6.2 - 2.2 Verschiedene Arten der Zusammenarbeit [Seite 20]
6.2.1 - 2.2.1 Horizontale Verbindungen [Seite 21]
6.2.2 - 2.2.2 Vertikale Verbindungen [Seite 21]
6.2.3 - 2.2.3 Konglomerate Verbindungen [Seite 22]
6.3 - 2.3 Unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit [Seite 23]
6.3.1 - 2.3.1 Konzern [Seite 23]
6.3.2 - 2.3.2 Fusion [Seite 25]
6.3.3 - 2.3.3 Gelegenheitsgesellschaft [Seite 27]
6.3.4 - 2.3.4 Wertschöpfungspartnerschaft [Seite 28]
6.3.5 - 2.3.5 Interessengemeinschaft [Seite 29]
6.3.6 - 2.3.6 Joint Venture [Seite 30]
6.3.7 - 2.3.7 Franchising [Seite 33]
6.3.8 - 2.3.8 Strategische Allianz [Seite 34]
6.3.9 - 2.3.9 Kartell [Seite 36]
6.3.10 - 2.3.10 Lizenzvertrag [Seite 38]
6.3.11 - 2.3.11 Virtuelle Unternehmung [Seite 39]
6.3.12 - 2.3.12 Genossenschaft [Seite 40]
6.3.13 - 2.3.13 Beteiligungen [Seite 42]
6.4 - 2.4 Rechtsbeziehungen zwischen den Kooperationspartnern [Seite 43]
6.4.1 - 2.4.1 Unverbindliche Absprachen [Seite 44]
6.4.2 - 2.4.2 Vertragliche Zusammenarbeit [Seite 44]
6.4.3 - 2.4.3 Mögliche Gesellschaftsformen [Seite 45]
7 - 3 Entwicklung von Beurteilungsmaßstäben [Seite 46]
7.1 - 3.1 Situationsanalyse [Seite 47]
7.2 - 3.2 Beurteilungsmaßstäbe für strategische Unternehmenskooperationen [Seite 48]
7.2.1 - 3.2.1 Unternehmensführung [Seite 49]
7.2.2 - 3.2.2 Forschung und Entwicklung [Seite 52]
7.2.3 - 3.2.3 Produktion [Seite 60]
7.2.4 - 3.2.4 Vertrieb/Marketing [Seite 66]
7.2.5 - 3.2.5 Beschaffung [Seite 75]
7.2.6 - 3.2.6 Finanzen/Rechnungswesen [Seite 79]
8 - 4 Kooperationsformwahl [Seite 82]
8.1 - 4.1 Partnersuche [Seite 82]
8.2 - 4.2 Wahl der Kooperationsform/"Kooperationsmatrix" [Seite 84]
8.3 - 4.3 Fazit [Seite 89]
9 - 5 Umwandlungsarten nach dem UmwG und wettbewerbsrechtliche Beurteilung [Seite 89]
9.1 - 5.1 Umwandlungsarten nach dem UmwG [Seite 90]
9.1.1 - 5.1.1 Spaltung [Seite 91]
9.1.2 - 5.1.2 Vermögensübertragung [Seite 91]
9.1.3 - 5.1.3 Formwechsel [Seite 92]
9.2 - 5.2 Wettbewerbsrechtliche Beurteilung [Seite 92]
9.2.1 - 5.2.1 Beurteilung nach europäischem Wettbewerbsrecht [Seite 93]
9.2.2 - 5.2.2 Beurteilung nach deutschem Recht [Seite 94]
9.3 - 5.3 Europäisches Verfahrensrecht [Seite 94]
10 - 6 Fazit [Seite 95]
11 - Literaturverzeichnis [Seite 98]
