Einführung in das Dienstleistungsmarketing

2Strategisches Dienstleistungsmarketing

2.1Ziele

Die Marketingziele eines Dienstleistungsunternehmens unterscheiden sich grundsätzlich nicht von denen eines Unternehmens der Konsumgüterindustrie. Sie können wie diese unternehmens-, kunden- oder auch mitarbeitergerichtet sein.

Wirtschaftliche Ziele sind etwa Absatz, Umsatz, Gewinn, Deckungsbeitrag, Marktanteil, Liquidität und Kreditwürdigkeit.

Psychologische Ziele sind unter anderem Kundenbindung und Image sowie die Mitarbeiterzufriedenheit.

Schließlich unterscheidet man noch gesellschaftliche Ziele, also die Erfüllung gesellschaftlicher und ökologischer Aufgaben.

2.2Strategien

Auf Basis der zuvor bestimmten Marketingziele gilt es anschließend, sich auf eine oder mehrere Marketingstrategien festzulegen. Die folgende Abbildung gibt hierzu einen gesamthaften Überblick der einem Dienstleistungsunternehmen zur Verfügung stehenden Strategieoptionen mit einer Abgrenzung der betreffenden strategischen Geschäftsfelder, entsprechend unterteilt nach Funktionen, Technologien, Kundengruppen und Regionen (vgl. Abb. 3).

Abb. 3: Strategieoptionen (Quelle: Meffert et al.,2018, S. 158)

2.3 Planung

Vor einem Einsatz von Marketinginstrumenten muss sich ein Dienstleistungsunternehmen zunächst grundsätzlich über seine diesbezüglichen strategischen Ausrichtungen im Klaren sein. Diese beinhalten im Wesentlichen eine Definition von Zielen sowie die Festlegung auf eine oder mehrere Marktbearbeitungsstrategien.

Unumgängliche Voraussetzung für den im Mittelpunkt des Marketing stehenden marktorientierten Einsatz des absatzpolitischen Instrumentariums, dem "Handwerkszeug" eines Marketingmanagers, ist eine fundierte, periodengerechte und systematische Marketingplanung; diese lässt die folgenden wesentlichen Vorteile erkennen:

Systematische Marketingplanung zwingt die Entscheidungsträger der Unternehmen zu einer fortwährenden Auseinandersetzung mit Entwicklungen auf Beschaffungs- und Absatzmärkten,

systematische Marketingplanung macht eine auf allen hierarchischen Ebenen der Unternehmen an operationalen (quantitativen) Zielen orientierte marktbezogene Unternehmensführung erforderlich,

systematische Marketingplanung kann zu einem Führungssystem der Unternehmen ausgebaut werden, indem durch die Vorgabe von messbaren Sollwerten an die Mitarbeiter ein Höchstmaß an Zielerreichung angestrebt wird,

systematische Marketingplanung ermöglicht schließlich durch präzise Sollwerte aussagefähige Marketingkontrollen.

2.4Methoden

Eine Marketingplanung beinhaltet methodisch zunächst stets eine Ist-Analyse. Hierbei gilt es, die Situation, vor allem in Bezug auf die Nachfrageentwicklung, die Marktanteile, die Kundenstruktur, aber auch den Wettbewerb, zu erfassen, ebenso das eigene Leistungsangebot. Am Ende einer solchen fundierten Ist-Analyse steht vorteilhafterweise eine Stärken-Schwächen-Analyse. Aufbauend auf entsprechenden Marktprognosen, sind dann die konkreten Marketingziele und -strategien zu formulieren. Die zur Erreichung dieser Ziele einzusetzenden Marketingmaßnahmen stehen schließlich am Ende einer derartigen Marketingplanung.

Gerade im Dienstleistungsmarketing stellen aktuell im Rahmen von Problemanalysen Stärken-Schwächen-Analysen eine in der betrieblichen Praxis weitverbreitete Methode dar, um ein klares Bild zu gewinnen von der Situation, in der sich ein Unternehmen befindet. Stärken-Schwächen-Analysen, die im betrieblichen Alltag oftmals auch unbewusst, d. h. nicht formuliert, vorgenommen werden, liegt dabei grundsätzlich eine auf die Gegenwart bezogene Betrachtung zugrunde. Sie können jedoch auch die zukünftigen Umweltentwicklungen und die daraus entstehenden Chancen und Risiken miteinbeziehen.

Zur besseren Veranschaulichung werden in diesem Zusammenhang Stärken-Schwächen-Analysen, in der Regel im Vergleich zum stärksten Konkurrenten, oftmals auch grafisch dargestellt (vgl. Abb. 4).

Abb. 4: Stärken-Schwächen-Profil

Zwei wesentliche Probleme einer fundierten Stärken-Schwächen-Analyse werden hierbei offenkundig: die Auswahl der Kriterien und deren Gewichtung sowie die Beschaffung aussagekräftiger Informationen, speziell über potenzielle Konkurrenten. Die größte Schwierigkeit dieser Analysenmethode stellt wohl die Beurteilung der Merkmalsausprägungen als Stärken bzw. als Schwächen dar. Dabei ist zunächst grundsätzlich darauf zu achten, dass die Ursachen, z. B. ein personalintensiver Service, und nicht die Symptome, z. B. Kostenunterdeckung, erfasst werden. Stärken-Schwächen-Analysen weisen oftmals qualitativen Charakter auf, d. h., ihre Erstellung unterliegt mehr dem subjektiven, meist intuitiven Beurteilungsvermögen des Planungs- und Entscheidungsträgers. Heute finden diese persönlichen Einschätzungen immer häufiger Ergänzung durch quantitative Elemente.

Bei einer sich oftmals anschließenden SWOT-Analyse werden in der Regel in einer Marketingplanung aus den in einer Ist-Analyse ermittelten und prognostizierten Daten die Stärken und Schwächen des eigenen Dienstleistungsunternehmens den unternehmensexternen Chancen und Risiken gegenübergestellt. Eine SWOT-Analyse gibt so Auskunft darüber, inwieweit die unternehmensinternen Stärken für die Nutzung von Marktchancen bzw. der Abwendung von Risiken genutzt werden können. Für die unternehmensinternen Schwächen gilt die Situation vice versa.

Für eine Analyse der globalen Umwelt stellt PEST(LE) weitergehend eine geeignete Methode einer Marketingplanung dar. Es werden hierbei die politischen (political), wirtschaftlichen (economical), soziokulturellen (socio-cultural), technologischen (technological), rechtlichen (legal) und ökologischen (ecological) Einflussfaktoren und Trends untersucht. Entsprechend des untersuchten Marktes variiert dabei jeweils die Relevanz der betrachteten Faktoren.

Pro-Kopf-Einkommen, Bruttosozialprodukt, Marktvolumen, Kaufkraft, Lohnkosten, Konjunkturprognosen oder auch Wechselkursentwicklungen weisen oft weitreichende Wechselwirkungen mit der untersuchten Branche und den Geschäftsfeldern auf und stellen somit einen wichtigen Grundpfeiler der wirtschaftlichen Umweltanalyse dar. Die politisch-rechtliche und die wirtschaftliche Sphäre sind dabei auf so vielfältige Weise miteinander verflochten, dass keine strategische Analyse darauf verzichten kann, diese auf die Entwicklung der Märkte hin zu untersuchen. Dabei müssen, neben einer stetigen Aktualisierung nationalen Rechtes, internationales Recht, Handelsabkommen, Liberalisierungs- und Privatisierungsprozesse oder auch das politische Risiko mit in eine derartige Analyse einfließen.

Die Analyse der soziokulturellen Umwelt ist für strategische Entscheidungsvorbereitungen regelmäßig von entscheidender Bedeutung. Aufgrund des schwer fassbaren und meist nicht quantifizierbaren Charakters der hier Relevanz aufweisenden Faktoren wird dieser Analysebereich allerdings oft vernachlässigt. Für das Verstehen der soziokulturellen Umwelt sind demographische Merkmale und das frühzeitige Erkennen eines sich abzeichnenden Wandels vorhandener Werte- und Orientierungsmuster von herausragendem Einfluss; dies führt zu Segmentierungen und der (Re-)Adjustierung von Zielgruppen und Unternehmenspositionierung. Die technologische Umweltanalyse nimmt bei den gerade aktuell weitreichenden Veränderungen, vor allem in der Informations- und Kommunikationstechnologie, einen hohen Stellenwert ein und ist somit zu einer einzigartigen Quelle für die Berücksichtigung von Chancen und Bedrohungen selbst für Unternehmen ohne engeren Technologiebezug geworden. Unternehmen sind überwiegend an ihre natürliche Umwelt gekoppelt und deren Analyse sowie der verantwortliche Umgang mit diesen Ressourcen erfahren im Kontext von strategischer Social Corporate Responsibility gerade im Dienstleistungssektor eine besondere Bedeutung.

Eine Branchenanalyse kann, unter besonderer Berücksichtigung des jeweiligen Marktes einer Dienstleistungsbranche für eine engere ökonomische Umwelt, nach Definition der strategischen Geschäftsfelder durchgeführt werden. Dabei hat sich weltweit das von dem amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Michael Porter entwickelte Fünf-Kräfte-Modell als ein Kernelement einer derartigen Branchenanalyse etabliert. Die Analyse der fünf auf die jeweilige Branche einwirkenden Wettbewerbskräfte sind die

Bedrohung durch neue Konkurrenten,

Bedrohung durch Ersatzdienste,

Verhandlungsmacht der Lieferanten,

Verhandlungsstärke der Abnehmer, und schließlich...