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Monetarisierung als Priorität

»Das einzig wichtige Kriterium bei der Unternehmensbewertung ist die Preissetzungsmacht.
Wenn Sie die Macht haben, Preise zu erhöhen, ohne Umsatz an einen Konkurrenten zu verlieren, dann haben Sie einen sehr guten Umsatz.
Wenn Sie allerdings vor einer zehnprozentigen Preiserhöhung erst ein Gebet sprechen müssen, dann haben Sie einen schlechten Umsatz.«

Warren Buffett, President Berkshire Hathaway

Pricing: Die neue Quelle des Wettbewerbsvorteils

Die erfolgreichsten Unternehmen - also diejenigen mit überdurchschnittlichen Gewinnen - haben eine neue Quelle für einen Wettbewerbsvorteil entdeckt: Pricing als Möglichkeit, den Wert, den sie ihren Kunden bieten, durch innovative Monetarisierungsansätze abzuschöpfen.

Obwohl die Preisgestaltung in vielen Unternehmen der stärkste und vorrangige Gewinntreiber ist, wird ihr Potenzial nicht vollständig ausgeschöpft. So wird der größtmögliche Gewinn nicht erzielt und im schlimmsten Fall verlieren diese Unternehmen durch unpassende Preismodelle auch noch Kunden und somit Einnahmen und Gewinne.

»So haben wir das immer schon gemacht« oder »Wir addieren unsere Marge zu den Grundkosten« sind typische Aussagen zur Preisfestlegung aus der alten Welt, als die Verkäufe rein transaktional abliefen. »Ich gebe dir Produkt x und du gibst mir dafür Betrag y« - so lautete ein gängiges Mantra. Das war vielleicht ein nachhaltiger Ansatz, als die Nachfrage das Angebot übertraf, Kundenwünsche noch nicht so ausgefallen waren, Wettbewerber mehr oder weniger analog agierten und die Technologie noch nicht so verbreitet war. Doch heute ist das anders - Zeit also für Veränderungen.

Es gibt zwar Unternehmen, die die Bedeutung der Preisgestaltung erkannt haben. Vielen mangelt es allerdings an einem strukturierten Ansatz, um ihre Monetarisierung zu optimieren. Sie ignorieren die vielen Hebel, die ihre Gewinne erheblich steigern könnten, oder aber das Management schenkt diesem Thema nicht genügend Aufmerksamkeit.

Die erfolgreichsten Unternehmen hingegen kennen den Wert, den sie ihren Kunden bieten, und finden innovative Monetarisierungskonzepte, da sie verstanden haben, dass der Preis der wesentliche Gewinntreiber ist.

Nehmen wir den Fall eines Unternehmens mit Fixkosten von 30 Millionen US-Dollar, variablen Kosten von 60 Millionen, einem Umsatzvolumen von einer Million Einheiten zu einem Stückpreis von 100 Dollar. Das ergibt einen Gewinn von zehn Millionen Dollar. Wenn wir nun jeden Gewinntreiber um ein Prozent verbessern, ergibt sich in der Gleichung Gewinn = Preis x Menge abzüglich fixer und variabler Kosten folgendes Ergebnis: Im Vergleich zu allen drei anderen Gewinntreibern, also Fixkosten bei drei Prozent, Volumen bei vier Prozent und variable Kosten bei sechs Prozent, ist Pricing der Hebel, der die größten Auswirkungen hat, und zwar um bis zu zehn Prozent steigende Gewinne (siehe Tabelle 1.1).

Unternehmen mit überdurchschnittlichen Gewinnen haben diesen Mechanismus schon vor einiger Zeit erkannt. Sie wissen, dass Pricing nicht nur der effektivste, sondern auch der am schnellsten wirksame Hebel ist. Auf der Kostenseite können Verbesserungen von nur einem Prozent bereits große Investitionen erfordern und lange dauern (zum Beispiel die Verlegung von Produktionsanlagen in Länder mit niedrigen Produktionskosten etc.). Eine einprozentige Verbesserung bei der Preisgestaltung macht sich hingegen sofort bemerkbar und kostet nichts (so können digitale Preisschilder an den Supermarktregalen innerhalb von Sekunden ohne Kostenaufwand geändert werden).

Quelle: übernommen aus Zatta, Danilo et al. (2013), Price Management, Franco Angeli, S. 15.

Tabelle 1.1: Auswirkungen von einem Prozent auf alle Gewinntreiber

Sobald sie die Preissetzungsmacht verstanden haben, fragen sich Unternehmen, mit welchen Hebeln sie ihre Monetarisierung verbessern könnten. Die Antwort lautet, dass es nicht nur den einen, sondern mehrere Hebel gibt, die aktiviert werden können, wie im Pricing Framework in Abbildung 1.11 deutlich wird. Diese Hebel können vier Kategorien zugeordnet werden.

Die erste betrifft die Preisstrategie und umfasst verschiedene Aspekte wie das Erlösmodell, die Positionierung und die Differenzierung. In diese Kategorie fallen auch die vom Unternehmen festgelegten Monetarisierungsprioritäten. Dabei muss sich das Unternehmen fragen, ob es darauf vorbereitet ist, zur Steigerung des Gewinns Marktanteile zu opfern. In der Automobilbranche war die Antwort auf diese Frage bis vor einigen Jahren ein klares »Nein«. Volumen und Marktanteile diktierten das Geschehen. Heute hat sich die Auffassung diesbezüglich drastisch verändert.

Abbildung 1.1: Das Pricing Framework: von der Preisstrategie zur Preissteuerung

Quelle: mit freundlicher Genehmigung von Horváth

In der zweiten Kategorie geht es um Preissetzung. Wesentliche Aspekte hierbei sind die Preislogik, das Portfolio-Pricing sowie Produkt- und Service-Pricing. Bei der Preislogik finden wir beispielsweise mehrere mögliche Ansätze von Cost-plus Pricing bis zum Competitive Pricing oder dem Value Pricing, je nach Reifegrad des Preismanagements eines Unternehmens, siehe Abbildung 1.4.

Sobald über die Preisstrategie entschieden wurde und die Preise festgelegt sind, erkennen wir im Verkaufsvorgang, dass sich die Preise vom anfänglichen Listenpreis zum finalen Transaktionspreis bewegen. Das ist das Wesentliche der dritten Kategorie, der Preisimplementierung, in die beispielsweise die Geschäftsbedingungen, die ein Unternehmen seinen Händlern und Distributionspartnern bietet, die Abwicklung und die Preisverhandlung fallen. Es gibt auch Unternehmen, die direkt oder ohne Preislisten verkaufen, beispielsweise im Projektgeschäft mit sehr kundenspezifischen Produkten oder Dienstleistungen. Das gehört ebenfalls in diese Kategorie.

Schließlich müssen die Unternehmen im Blick behalten und sicherstellen, dass die angestrebte Rentabilität am Ende des Jahres erreicht wird. Dafür benötigt man die Preissteuerung. Das finden wir in der letzten Kategorie, in der Preiskontrolle, Preisanalyse und Preisreporting behandelt werden.

Damit die Preisgestaltung ein integraler Bestandteil der Unternehmenspolitik und richtig umgesetzt wird, gibt es eine tragende Schicht, die sich Befähiger (Pricing Enabler) nennt. Darunter verstehen wir eine klar strukturierte Pricing-Organisation, definierte Prozesse zur Preisgestaltung (zum Beispiel verbunden mit jährlichen Pricing Reviews und Preiserhöhungen), IT-Systeme und Pricing-Kompetenz.

Die Elemente, deren typische Gewinnauswirkung in Abbildung 1.22 gezeigt wird, verdeutlichen, wie viele und unterschiedliche Hebel Unternehmen zur Preisgestaltung aktivieren können. Das kann von Branche zu Branche variieren, die wesentlichen Erkenntnisse gelten jedoch für alle Branchen: Es gibt nicht nur ein einziges Element, das auf der Erlösseite aktiviert werden kann, um profitabler zu werden. Verschiedene Pricing-Hebel können optimiert werden und deren Auswirkungen insgesamt verbessern das Ergebnis erheblich.

Beschleuniger der Preismodell-Revolution

In den vergangenen Jahren haben Unternehmen ihre Monetarisierungskonzepte verändert. Die profitabelsten Unternehmen waren in der Lage zu beurteilen, wo Kunden einen Wert wahrnahmen. Sie konnten ihre Monetarisierungsansätze entsprechend anpassen und sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Durch die Pandemie zwischen 2020 und 2022 wurden Digitalisierung und Veränderungen angekurbelt. Neue Pricing- und Erlösmodelle, die zuvor lange auf Widerstände stießen, waren auf einmal möglich.

Bei diesem Prozess erkennen wir bestimmte Elemente, die wir in vier Gruppen unterteilt haben. Diese Elemente sind die Beschleuniger oder Trigger der Preismodell-Revolution (Abbildung 1.3). Sie verändern zunehmend den Weg, wie Unternehmen Wert aus dem Markt schöpfen und weiterhin schöpfen werden.

Abbildung 1.2: Pricing Framework: Schlüsselelemente und Gewinnauswirkung

Quelle: mit freundlicher Genehmigung von Horváth

Abbildung 1.3: Die vier Beschleuniger der Preismodell-Revolution

Die technologischen Innovationen der letzten Jahre sind der erste Beschleuniger. Sie haben dafür gesorgt, dass Preise auf ein neues Level angehoben...