Stakeholder Economy

Einleitung

Als ich vor zwanzig Jahren meiner Familie erklärte, mich selbständig machen zu wollen mit einer Firma namens Stakeholder Reporting, die Nachhaltigkeitsberatung als Dienstleistung anbietet, stieß ich nicht nur auf deutliches Unverständnis, sondern auch auf einige Besorgnis: wie man denn eine berufliche Existenz auf solch ein Nischenthema bauen könne und was eigentlich Stakeholder Economy und Nachhaltigkeit für die Wirtschaft bedeute. Für welche Beratung genau sollten Unternehmen hier Geld ausgeben?

Vielleicht war es ja nur ein Problem der Begrifflichkeit. Immerhin vertrat mein Vater als ehrbarer Hamburger Kaufmann immer schon die Ansicht, dass auch Unternehmen in ihrer Geschäftstätigkeit dem Gemeinwohl verpflichtet sind. Dass diese Haltung nicht die Regel war (und ist), wusste ich natürlich. Das brachte mich zu dem Schluss, dass es eines eigenen Beratungsansatzes bedarf, um das, was in meiner Familie als vollkommen selbstverständlich galt, eben auf dem Weg der Beratung zu etwas Selbstverständlichem zu machen. Wie genau das geschehen kann und heute auch geschehen muss - davon handelt dieses Buch.

Also erklärte ich meiner Familie, dass Stakeholder - verstanden als alle mit einem Unternehmen in Beziehung stehenden Interessensgruppen, wie Mitarbeiter, Kunden, Eigentümer, zivilgesellschaftliche Akteure, Kommunen, Politik etc. - ihrerseits Ansprüche und Erwartungen gegenüber diesem Unternehmen haben, insofern also auch für sie »etwas auf dem Spiel steht« in dieser Beziehung. Daraus wiederum ergibt sich eine wechselseitige Einflussnahme im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele, sprich eine gemeinsame Verantwortung. Dies war der Ausgangspunkt, von dem aus ich den Beratungsansatz des Stakeholder Reportings zu entwickeln begann und über die Jahre immer weiter ausarbeitete.

Eine Beziehung zwischen interessegeleiteten Menschen in gemeinsamer Verantwortung kann ein gutes Frühwarnsystem sein für potenzielle Risiken und Chancen, die sich aus gemeinsam wahrgenommenen gesellschaftlichen Entwicklungen für ein Unternehmen ergeben können. Und sie ist im Weiteren Basis für eine zielgerichtete Sondierung und Qualifizierung erkannter Handlungsspielräume. Die Einbindung von Stakeholdern in die Entscheidungsprozesse des Unternehmens stärkt also dessen kollektive Intelligenz und kann - ist die Zusammenschau der unterschiedlichen Perspektiven gut organisiert - die erreichte Lösungskompetenz enorm steigern.

Das Reporting an Stakeholder ist, wie mir schnell klar wurde, ein wichtiger Transformationstreiber. Denn diese Berichtspflicht hilft nicht nur die sogenannte »social licence to operate« zu sichern, sondern auch die Resilienz- und Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens insgesamt zu stärken. Es bleibt auf diese Weise immer nah an den sich verändernden Erwartungen der Stakeholder, also der Kunden, die faire und nachhaltige Produkte nachfragen; der Arbeitskräfte, die sich für Arbeitgeber mit einem verantwortlichen Umgang mit Gesellschaft und Umwelt entscheiden wollen; der NGOs, die verbesserte Umwelt- und Sozialstandards in der Lieferkette einfordern; der Investoren, die ihr Geld in zukunftsrobuste Organisationen investieren wollen. Kennt ein Unternehmen diese Erwartungen, kennt es die Erfordernisse erfolgreichen wirtschaftlichen Handelns heute und in Zukunft.

In einer so rasant sich verändernden Welt müssen auch Unternehmen umdenken und erfolgreiches Wirtschaften und gute Unternehmensführung neu definieren - was heute bedeutet, jenseits der Fixierung auf den Shareholder Value anzusetzen. Nicht nur, dass Unternehmen die ökologischen Auswirkungen ihres Handelns - die planetarischen Grenzen - stärker berücksichtigen müssen, auch den Verletzungen von Sozialstandards, insbesondere der Menschrechte, gilt es entlang der gesamten Wertschöpfungskette konsequent vorzubeugen. Gerade das wiederholte Scheitern der internationalen Politik im Bereich nachhaltiger Entwicklung wird Unternehmen hier eine immer stärkere Gestaltungsrolle abverlangen - ob sie wollen oder nicht. Sie werden sich in ihrem gesamten Handeln eindeutiger am Gemeinwohl orientieren müssen, was am Ende eine neue Form der Wirtschaft - die Stakeholder Economy - etablieren wird.

Diese Transformation ist schon in Gang - sie wird forciert durch die wichtigen Akteure, die hier an einem Strang ziehen: Politik, Zivilgesellschaft und der Kapitalmarkt mögen zwar unterschiedliche Motive haben, bringen zusammen aber die Voraussetzungen einer Stakeholder Economy energisch voran. Wie eine riesige Welle baut sich der Veränderungs- und Anpassungsdruck vor den Unternehmen auf: ganz klar als gewaltige Herausforderung, aber nicht als Gefahr, wenn es gelingt, mit der nötigen Ausstattung und Kenntnis die Wucht der anrollenden Wellen zu nutzen für den Aufbau gemeinwohlverpflichteter Organisations- und Managementstrukturen. Ein Großteil des Anpassungsdrucks geht aus von der Verrechtlichung dessen, was früher als Anforderungskanon der »social licence to operate« galt. Stakeholder-Erwartungen werden zu Soft Law und Soft Law wird zu Hard Law.

Kern des laufenden Prozesses ist die »Transparenzwelle«, die vielen bislang nicht betroffenen Unternehmen neue Offenlegungsverpflichtungen auferlegen wird. Hier ist die Europäische Kommission mit zahlreichen Initiativen, wie insbesondere der »Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)«, der wichtigste Treiber. Unternehmen sollen - so das Ziel - einer umfänglichen Rechenschaftspflicht nachkommen, nicht nur gegenüber Eigentümern, sondern allen Stakeholdern gegenüber. Diese erweiterte Rechenschaftspflicht in Form eines zu veröffentlichenden Nachhaltigkeitsberichts wird nach Auffassung der Regulatoren zwangsläufig unternehmerisches Handeln in Verantwortung zur Folge haben.

Schon länger spürbar ist der Veränderungsdruck, der durch die »Sinnwelle« entsteht. Ein Beispiel dafür sind aktuelle Bewerbungsgespräche, in denen inzwischen regelhaft die Frage nach dem Nachhaltigkeitsengagement eines Unternehmens auftaucht - heute maßgeblicher Grund, sich für oder gegen eine Mitarbeit zu entscheiden. Oder auch die laufend wachsende Anzahl von Kunden, die nach nachhaltigen Produkten verlangt. Auf solche neuen Erwartungshaltungen ist es zurückzuführen, dass Unternehmen sich heute vermehrt um die Entwicklung eines eigenen Corporate Purpose bemühen, eines übergeordneten Sinns also, der das Geschäftsmodell auf Gemeinwohlorientierung ausrichtet und einer eigenen Nachhaltigkeitsstrategie bedarf.

Der für die Transformation der Wirtschaft und den Green Deal erforderliche Finanzbedarf treibt als dritte große Welle, die »Bewertungswelle«, voran. Unternehmen sind gezwungen, ihre ESG-Performance und ihren vorgesehen Transformationspfad zu einer nachhaltigeren Wirtschaft darzustellen. Tun oder können sie dies nicht, droht über Kurz oder Lang der Wertverlust. Kein Investor bietet sein Geld Geschäftsmodellen an, die morgen schon veraltet sein könnten. Der positive Impact bildet von nun an den Fokus der Unternehmensbewertung - Impact als neue Währung.

Der von Politik und Zivilgesellschaft erzeugte Druck auf die Unternehmensführung, alle Folgen des Geschäftshandelns, also auch die für Gesellschaft und Umwelt, zu berücksichtigen und sie gegebenenfalls hierfür in Haftung zu nehmen, bricht sich in der »Managementwelle« Bahn. Dabei geht es nicht nur um Sorgfaltspflichten, sondern auch - zum Beispiel im Falle des Klimaschutzes - um eine angemessene Ausrichtung der Unternehmensstrategie auf Grundlage wissenschaftlicher Zielsetzungen. Es geht also letztlich um eine Neuformulierung von Unternehmensinteresse wie auch Unternehmensführung und damit verbunden um Anpassungen der Managementsysteme.

Natürlich gilt wie in fast allen gesellschaftlichen Veränderungsprozessen auch für die Stakeholder Economy, dass regulatorische Eingriffe zwar nötige Impulse setzen, gleichzeitig aber die Balance zwischen notwendigen Vorgaben und eigener Ausgestaltung empfindlich stören können. Nicht nur droht die Politik immer wieder in die für das Thema Nachhaltigkeit so typische Komplexitätsfalle zu tappen mit der Folge von Überregulierung - dabei ist gerade hier der Raum für die eigenständige Übersetzung der vorgegebenen Leitplanken in das Wirtschaftsleben und den Unternehmensalltag so wichtig. Auch sind viele für den Kapitalmarkt vorgesehene Instrumente, wie zum Beispiel das Impact Assessment oder Monetarisierungsmethoden und quantitative Messgrößen für die Unternehmensbewertung, längst nicht als Standards entwickelt und eingeführt. Das heißt, die Unternehmen sind gezwungen auf den Grundlagen ihres erreichten Reifegrades, weitere sehr bereichsspezifische Schritte in Richtung Transformation zu gehen.

Insofern darf ein Beratungsansatz, der Unternehmen in diesem Veränderungsprozess begleiten will, nicht so sehr in einzelnen Tools, IT-Lösungen oder standardisierten Managementsystemen denken. Er muss sich vielmehr als ganzheitlichen Ansatz für Organisationsentwicklung begreifen. Die Unternehmen beratend zu unterstützen, im kontinuierlichen Austausch mit den Stakeholdern das Thema Nachhaltigkeit immer tiefer in den Unternehmensprozessen zu verankern - das kennzeichnet den Job eines Nachhaltigkeitsberaters. Seine Expertise im Bereich unternehmerische Nachhaltigkeit, die Lösungsansätze und Umsetzungsprozesse, aber auch die Kenntnis der strukturellen und branchenspezifischen Herausforderungen und Chancen - hervorgerufen durch neue gesetzlich geregelte und gesellschaftlich gestellte Anforderungen - bieten Unternehmen Hilfestellung bei der Umgestaltung zu einer dem Gemeinwohl verpflichteten Organisation.

Auf der Basis eines integrierten Beratungsansatzes soll einer...