1 - Inhaltsverzeichnis [Seite 7]
2 - CanMEDS - Die Zukunft im Gesundheitssystem [Seite 9]
3 - Einleitung in die Rolle Collaborator, Teamplayer [Seite 13]
4 - 1 Forming und Re-Forming [Seite 17]
4.1 - 1.1 Forming und Re-Forming - Übersicht der Instrumente [Seite 21]
5 - 2 Warming [Seite 53]
5.1 - 2.1 Warming - Übersicht der Instrumente [Seite 55]
6 - 3 Storming [Seite 81]
6.1 - 3.1 Storming - Übersicht der Instrumente [Seite 83]
7 - 4 Norming [Seite 111]
7.1 - 4.1 Norming - Übersicht der Instrumente [Seite 113]
8 - 5 Performing [Seite 145]
8.1 - 5.1 Performing - Übersicht der Instrumente [Seite 147]
9 - 6 Adjourning/Informing/Deforming/Mourning [Seite 171]
9.1 - 6.1 Adjourning/Informing/Deforming/Mourning - Übersicht der Instrumente [Seite 173]
10 - 7 Schlusswort [Seite 197]
11 - Weiterführende Literatur [Seite 199]
12 - Autorinnen [Seite 201]
1 Forming und Re-Forming
Mit der Forming-Phase wird der Grundstein zum Aufbau eines Teams und der Teamformung gelegt.
Diese Phase verlangt gerade von der Teamleitung Weitblick. Sie muss wissen, welches Ziel das Team haben soll, welche Aufgaben es dazu realisieren muss und in welchem Zeithorizont die Aufgaben zu erfüllen sind. Davon abgeleitet und unter den ihr bekannten Rahmenbedingungen (z. B. Personalbudget, Fachkräftemarkt) muss sie in der Lage sein, eine Vorstellung vom Team zu schaffen. Es sind Fragen nach der Formulierung von Stellenausschreibungen: Wer passt? Welche Kompetenz benötigen wir künftig? Was muss die Person mitbringen? Welche Einstellungen soll sie haben? Weitere Fragen, die beantwortet werden müssen, sind: Welche internen und externen Rahmenbedingungen gelten? In welchem gesetzlichen, organisatorischen und inhaltlichen Spielraum kann sich das Team bewegen? Welche Erwartungen haben die internen und externen Stakeholder und wo gibt es Schnittstellen, Schnittmengen und Synergien?
Ziel ist es, sich selbst die Rolle als Teamleitung bewusst zu machen und allen mit notwendiger Transparenz einen Ausblick auf die Teamarbeit, die Rollen und den damit verbundenen Nutzen für die Patientenversorgung zu geben.
In der Regel läuft der Teamentwicklungsprozess nicht glatt durch alle Phasen. So kommt es vor, dass es Personalwechsel gibt oder sich die Aufgaben massiv ändern. Immer dann startet der Teamentwicklungsprozess von Neuem. Man spricht dann von der Re-Forming-Phase, für deren Gelingen das gesamte Team verantwortlich ist.
Fallbeispiel
In einem großen Klinikum, mit mehreren Standorten in der Stadt und Region, soll eine neue strategische Geschäftseinheit (SGE) etabliert werden. Dabei sollen beatmete Patient*innen in ihrer Häuslichkeit optimal medizinisch, pflegerisch und physiotherapeutisch versorgt werden. Es geht also um eine inhaltliche Ausweitung der Aufgaben und auch die Anzahl der zu versorgenden Patient*innen steigt. Die für die zentrale Abteilung Physio-, Ergotherapie und Logopädie verantwortliche Leiterin war Teil des zweijährigen, interdisziplinären Projektteams, das die SGE auf dem Papier entwickelt hat. In fachlichen Fragen der Konzeptentwicklung hat die Abteilungsleiterin ausgewählte Mitarbeitende hinzugezogen. In allen Meetings wurde zur geplanten SGE und zum Projektstand informiert. Die Mitarbeitenden der vier bestehenden Teams der zentralen Therapieabteilung sind im Bilde und es gibt bereits Interessensbekundungen zur Mitarbeit in der neuen SGE. Das Konzept ist von der Geschäftsführung genehmigt und soll nun in die Praxis umgesetzt werden. In sechs Monaten findet die Eröffnung statt.
Bereits in der zweijährigen Konzeptentwicklungsphase hat die Leiterin gemeinsam mit ihrer Abteilung analysiert, welche Kompetenzen in der neuen SGE benötigt werden und in welchem Umfang diese benötigt werden. Aus diesem Grund kennt sie auch den Rahmen des Personalbudgets. Dennoch ist während eines so langen Zeitraumes viel Bewegung in der Abteilung. Mitarbeitende verlassen die Klinik, Praktikant*innen zeigen Interesse an einer Festanstellung und Ausbildungsinhalte der Fachschulen werden erweitert. Daher überprüft die Abteilungsleiterin gemeinsam mit den Teamleitungen und zwei Mitarbeitenden der Teams "Ambulanz" und "Intensivmedizin", welche Kompetenzen in der Abteilung künftig benötigt werden, welche vorhanden sind und welche durch Stellenbesetzungen ergänzt werden müssen.
Hierzu werden die Fach-, Methoden-, Sozial- sowie die Personale Kompetenz des zukünftigen Teams beleuchtet. Außerdem werden die bestehenden Interessensbekundungen sondiert. Die SGE kann aus dem bestehenden Pool heraus versorgt werden. Dennoch werden aus personaljuristischen Gründen zwei interne Stellenausschreibungen benötigt, die sie nun gemeinsam formulieren. Gleichzeitig werden die externen Stellenausschreibungen vorbereitet, um die Lücke in den bestehenden Teams zu schließen.
