Die Krisenresilienz des Familienunternehmens

Name: Die Krisenresilienz des Familienunternehmens | Der Beitrag der Corporate und Family Governance
Brand: Nomos
Price: 66.0 EUR
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Der Beitrag der Corporate und Family Governance

Kay Windthorst(Autor*in)

Nomos (Verlag)

1. Auflage

Erschienen am 26. Oktober 2021

236 Seiten

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978-3-7489-3005-1 (ISBN)

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Inhalt

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Die Krisenresilienz des Familienunternehmens: Der Beitrag der Corporate und Family Governance
A. Einführung
B. Gegenstand der Untersuchung
I. Krisenresilienz von Familienunternehmen
1. Begriff der Krisenresilienz
a) Herkunft
b) Ökonomische Resilienz
c) Merkmale der Krisenresilienz
d) Abgrenzung
2. Erscheinungsformen der Krisenresilienz
a) Präventive Krisenresilienz (Krisenvorkehrungen)
b) Reaktive Krisenresilienz (Krisenbekämpfung)
c) Adaptive Krisenresilienz
3. Begriff des Familienunternehmens
a) Prägende Merkmale
b) Abgrenzung zu KMU
c) Abgrenzung zu Nicht-Familienunternehmen
4. Eigentümergeführte und fremdgeführte Familienunternehmen
5. Kleinere und größere Familienunternehmen
II. Bedeutung der Corporate und Family Governance für die Krisenresilienz
1. Begriff und Merkmale der Family Governance
2. Begriff und Merkmale der Corporate Governance
3. Abgrenzung zwischen Family und Corporate Governance
C. Ziele und Methode der Untersuchung
I. Ziele der Untersuchung
II. Methode der Untersuchung
1. Fragebogen
a) Eigentümergeführtes oder fremdgeführtes Familienunternehmen
b) Niedriger oder hoher Umsatz
c) Wenige oder viele Mitarbeiter
2. Interviews
D. Wirtschaftliche Auswirkungen der Corona-Pandemie für Familienunternehmen
I. Umsatzerwartung für 2020
1. Für alle Familienunternehmen
2. Weitere Differenzierung nach Höhe des Umsatzes und Zahl der Mitarbeiter
3. Vergleich mit Nicht-Familienunternehmen
4. Notwendige Präzisierungen
a) Prognosecharakter der Ergebnisse zur Umsatzentwicklung im Jahr 2020
b) Relative Komponente der Unterscheidung zwischen großen und kleinen Familienunternehmen
c) Branchenabhängigkeit der Umsatzeinbußen
II. Investitionen für 2020
1. Aktuelle Situation
2. Auswirkungen für alle Familienunternehmen sowie für eigentümer- und fremdgeführte Unternehmen
3. Weitere Differenzierung nach der Zahl der Mitarbeiter
E. Vergleich mit der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09
I. Der Nutzen einer vergleichenden Betrachtung von Krisen
II. Die Finanz- und Wirtschaftskrise von 2008/09 als Vergleichsparameter
1. Auslöser
2. Verlauf
3. Folgen
III. Gemeinsamkeiten zwischen Finanz- und Wirtschaftskrise und Corona-Krise
1. Globale Dimension
2. Notwendigkeit eines schnellen, entschlossenen und flexiblen Handelns
3. Krise als Chance
4. Aufholeffekt nach der Krise
5. Eigenkapital und liquide Mittel
IV. Unterschiede zwischen Finanz- und Wirtschaftskrise und Corona-Krise
1. Ursachen
2. Verlauf
3. Folgen
F. Krisenresilienz der Corporate Governance des Familienunternehmens
I. Beurteilungsparameter
II. Beurteilung der Krisenresilienz von Familienunternehmen in der Corona-Krise
1. Krisenresilienz von Familienunternehmen
2. Vergleich der Resilienz von Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen in der Corona-Krise
III. Krisenresilienz der Unternehmensorganisation
1. Empirische Beurteilung der Krisenresilienz
a) Krisenresilienz der Unternehmensorganisation aller Familienunternehmen
b) Krisenresilienz der Unternehmensorganisation von eigentümergeführten und fremdgeführten Familienunternehmen
c) Krisenresilienz der Unternehmensorganisation von größeren und kleineren Familienunternehmen
2. Wesentliche Faktoren für die Krisenresilienz der Unternehmensorganisation
a) Vorkehrungen zum Gesundheitsschutz
b) Sicherung der Kommunikation
c) Gewährleistung der Handlungsfähigkeit der Unternehmensorgane
aa) Geschäftsführung
bb) Gesellschafterversammlung
cc) Krisenstab
IV. Krisenresilienz der Unternehmensführung
1. Empirische Beurteilung der Krisenresilienz
a) Bestehen von Regeln zum Krisenmanagement bei Familienunternehmen
b) In welchen Regelwerken sind die Regeln zum Krisenmanagement enthalten?
c) Beurteilung der Vorkehrungen zum Krisenmanagement
2. Wesentliche Faktoren für die Krisenresilienz der Unternehmensführung
a) Entwicklung einer Krisenstrategie
b) Krisenfestigkeit des Portfolios
c) Vorkehrungen zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs
aa) Sicherung der Lieferkette
bb) Unterstützung der Mitarbeiter
d) Werteorientiertes Krisenmanagement
V. Krisenresilienz der Unternehmensfinanzierung
1. Empirische Beurteilung der Krisenresilienz der Unternehmensfinanzierung
a) Krisenresilienz durch Erhöhung des Eigenkapitals
b) Krisenresilienz durch Erhöhung der liquiden Mittel
2. Wesentliche Faktoren für die Krisenresilienz der Unternehmensfinanzierung
a) Striktes Kostenmanagement des Unternehmens
b) Staatliche Unterstützungsleistungen
c) Entschädigungsansprüche gegen den Staat
VI. Krisenresilienz durch Mitarbeiterbindung
1. Empirische Beurteilung der Krisenresilienz durch Mitarbeiterbindung
2. Wesentliche Faktoren für die Krisenresilienz durch Mitarbeiterbindung
a) Ausgestaltung des Arbeitsverhältnisses
b) Persönliche Verbundenheit
VII. Krisenresilienz durch Standorttreue
1. Empirische Beurteilung der Krisenresilienz durch Standorttreue
2. Wesentliche Faktoren für die Krisenresilienz durch Standorttreue
a) Ländliche Region
b) Primat objektiver Standortfaktoren
VIII. Krisenresilienz durch Digitalisierung und Nachhaltigkeit
1. Bedeutung von Digitalisierung für die Krisenresilienz
a) Gesundheitsschutz
b) Information und Kommunikation
c) Arbeitsprozesse
d) Geschäftsmodell
2. Zusammenhang zwischen Digitalisierung und Nachhaltigkeit
3. Bedeutung von Nachhaltigkeit für die Krisenresilienz
G. Krisenresilienz der Family Governance des Familienunternehmens
I. Bedeutung der Faktoren der Family Governance für die Krisenresilienz des Familienunternehmens
1. Beurteilung der verschiedenen Faktoren der Family Governance durch alle Familienunternehmen
a) Werte der Familie
b) Rolle und Vorbildfunktion der Familie
c) Emotionale und finanzielle Unterstützung durch die Familie
d) Zusammenwirken von Unternehmens- und Familiengremien
e) Familienstrategie und Familiencharta
f) Externe Netzwerke der Eigentümerfamilie
2. Beurteilung der verschiedenen Faktoren der Family Governance durch eigentümergeführte und fremdgeführte Familienunternehmen
a) In Bezug auf die Werte der Familie
b) In Bezug auf die Rolle der Familie als Eigentümerin und ihre Vorbildfunktion
c) In Bezug auf eine finanzielle und emotionale Unterstützung durch die Eigentümerfamilie
d) In Bezug auf eine Familienstrategie und Familiencharta
3. Beurteilung ausgewählter Faktoren der Family Governance durch kleinere und größere Familienunternehmen
a) Vorbildfunktion und externe Netzwerke der Familie
b) Zusammenwirken von Unternehmens- und Familiengremien
II. Bewertung des Verhaltens der Eigentümerfamilie für die Krisenresilienz
1. Beurteilung des wertegebundenen Verhaltens der Eigentümerfamilie
a) Erfüllung der Erwartungen an das Verhalten der Eigentümerfamilie bei der Krisenbewältigung
aa) Beurteilung durch alle Familienunternehmen sowie durch eigentümer- und fremdgeführte Familienunternehmen
bb) Beurteilung durch kleinere und größere Familienunternehmen
b) Bewertung des Verhaltens der Eigentümerfamilie bei der Krisenbewältigung
aa) Beurteilung durch alle Familienunternehmen sowie durch eigentümer- und fremdgeführte Familienunternehmen
bb) Beurteilung durch kleinere und größere Familienunternehmen
2. Beurteilung der Unterstützung durch die Eigentümerfamilie für die Krisenresilienz
a) Spenden der Eigentümerfamilie
b) Dividendenverzicht der Eigentümerfamilie
aa) Unterschiedliche Einschätzung durch eigentümer- und fremdgeführte Familienunternehmen
bb) Absage an die Forderung nach einem allgemeinen Dividendenverzicht
cc) Dividendenverzicht bei Inanspruchnahme staatlicher Hilfe durch das Unternehmen
dd) Dividendenverzicht bei angespannter finanzieller Situation des Unternehmens
ee) Grundsätzlicher Vorrang des Unternehmensinteresses
ff) Fazit
III. Bedeutung der verschiedenen Werte der Eigentümerfamilie für die Krisenresilienz
1. Verbundenheit der Eigentümerfamilie mit dem Familienunternehmen
a) Identifikation mit dem Familienunternehmen
b) Bekenntnis zu dem Familienunternehmen
c) Unterstützung des Familienunternehmens und seiner Mitarbeiter
2. Stabilität der Eigentümerfamilie
a) Einigkeit, Zusammenhalt und Beständigkeit
b) Krisenerfahrung
c) Durchhaltevermögen
3. Vertrauen in die Unternehmensführung und die Eigentümerfamilie
a) Zusammenwirken von Unternehmens- und Familiengremien sowie Vorbildfunktion der Familienmitglieder
b) Transparente, umfassende und zeitnahe Information und Kommunikation
IV. Krisenresilienz durch die Organisation der Family Governance
1. Zusammenarbeit von Unternehmens- und Familiengremien
2. Krisenstab und Krisenbeauftragter
a) Bildung eines Krisenstabes und Einsetzung eines Krisenbeauftragten
b) Bedeutung eines Krisenstabes für die Krisenbewältigung
aa) Beurteilung durch alle Familienunternehmen sowie durch eigentümer- und fremdgeführte Familienunternehmen
bb) Beurteilung durch kleinere und größere Familienunternehmen
c) Bewertung des Verhaltens des Krisenstabes für die Krisenbewältigung
d) Forderung nach einem Krisenbeauftragten in Familiengremien zum Schutz vor künftigen Krisen
V. Krisenresilienz durch Regeln der Family Governance
1. Familiencharta und Familienstrategie
a) Begriff, Funktionen und Bindungswirkung einer Familiencharta
aa) Definition einer Familiencharta
bb) Integrationsfunktion einer Familiencharta
cc) Ordnungsfunktion einer Familiencharta
dd) Bindungswirkung einer Familiencharta
b) Verhältnis zwischen Familiencharta und Familienstrategie
aa) Einheitsmodell
bb) Trennungsmodell
2. Bedeutung von Familiencharta und Familienstrategie für das Krisenmanagement in der Corona-Pandemie
a) Beurteilung durch alle Familienunternehmen
b) Beurteilung durch eigentümergeführte Familienunternehmen
c) Beurteilung durch fremdgeführte Familienunternehmen
3. Bedeutung einer Familiencharta und einer Familienstrategie zum Schutz vor künftigen Krisen
a) Beurteilung von Regeln zur Krisenbewältigung in einer Familiencharta
aa) Beurteilung durch alle Familienunternehmen
bb) Beurteilung durch eigentümergeführte und fremdgeführte Familienunternehmen
bb) Beurteilung durch kleinere und größere Familienunternehmen
b) Beurteilung von Vorkehrungen zur Krisenbewältigung in einer Familienstrategie
aa) Beurteilung durch alle Familienunternehmen
bb) Beurteilung durch eigentümergeführte und fremdgeführte Familienunternehmen
cc) Beurteilung durch kleinere und größere Familienunternehmen
VI. Krisenresilienz durch Einbindung Dritter
1. Nutzung externer Netzwerke durch die Unternehmerfamilie
a) Unterscheidung zwischen der Bedeutung für das Krisenmanagement und der Beurteilung dieses Einflusses
b) Beurteilung des Einflusses externer Netzwerke der Familie als Faktor für das Krisenmanagement
aa) Bewertung durch alle Familienunternehmen sowie durch eigentümer- und fremdgeführte Familienunternehmen
bb) Bewertung durch kleinere und größere Familienunternehmen
2. Öffnung des Familienunternehmens für Dritte
a) Modalitäten einer Öffnung
b) Intendierter Nutzen einer Öffnung für die Krisenresilienz
c) Bewertung einer Öffnung des Familienunternehmens zum Schutz vor künftigen Krisen
aa) Beurteilung durch alle Familienunternehmen
bb) Beurteilung durch eigentümergeführte und fremdgeführte Familienunternehmen
cc) Beurteilung durch kleinere und größere Familienunternehmen
H. Leitsätze für eine Stärkung der Krisenresilienz des Familienunternehmens
I. Nutzen der Leitsätze für die Krisenresilienz
1. Orientierungshilfe als Checkliste und Best Practice
2. Parameter für die Beurteilung des konkreten Nutzens der Leitsätze
a) Bewährung des Leitsatzes
b) Vergleichbarkeit der zugrunde liegenden Situation
c) Zuordnung zur Corporate Governance oder zur Family Governance
d) Zuordnung zur reaktiven oder präventiven Krisenresilienz
II. Leitsätze für die Corporate Governance
1. Reaktive Krisenresilienz (Krisenbekämpfung)
a) Schutz der Gesundheit der Beschäftigten
b) Aufrechterhaltung des Betriebs
c) Effektive Krisenkommunikation
d) Abstimmung mit staatlichen Stellen
e) Unterstützung der Mitarbeiter
f) Striktes Kosten- und Liquiditätsmanagement
g) Krisenadäquate Unternehmensführung
2. Präventive Krisenresilienz (Krisenvorkehrungen)
a) Erhöhung des Eigenkapitals und der liquiden Mittel
b) Stärkung der Mitarbeiterbindung
aa) Arbeitsrechtliche, personelle und wirtschaftliche Maßnahmen
bb) Persönliche Verbundenheit
c) Krisenfestigkeit des Portfolios
aa) Spezifische Krisenanfälligkeit einzelner Portfoliounternehmen
bb) Ausgewogenheit des Portfolios
d) Organisatorische Vorkehrungen für den Krisenfall
e) Entwicklung einer Krisenstrategie
f) Anpassung der Regelwerke
aa) Krisenresilienz des Gesellschaftsvertrags
bb) Krisenresilienz sonstiger Regelwerke
g) Ausbau der digitalen Infrastruktur
III. Leitsätze für die Family Governance
1. Reaktive Krisenresilienz (Krisenbekämpfung)
a) Schutz der Gesundheit der Familienmitglieder
b) Aufrechterhaltung der Handlungsfähigkeit der Familiengremien
c) Effektive Krisenkommunikation
d) Enges Zusammenwirken mit der Unternehmensführung
e) Unterstützung der Mitarbeiter
f) Finanzielle Unterstützung des Familienunternehmens
g) Krisenadäquate Führung der Unternehmerfamilie
2. Präventive Krisenresilienz (Krisenvorkehrungen)
a) Wertegebundenes Verhalten der Unternehmerfamilie
b) Stärkung der Krisenresilienz der Organisation der Unternehmerfamilie
c) Krisenresilienz als Bestandteil der Familienstrategie
d) Regelungen zur Krisenresilienz in den Regelwerken der Family Governance
e) Krisenresilienz durch Nutzung externer Netzwerke
f) Öffnung des Familienunternehmens für Dritte als ultima ratio
IV. Leitsätze für die Politik
I. Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse
Anlage 1: Fragebogen der Umfrage durch das ifo Institut München
Anlage 2: Auswertung des Fragebogens des ifo Instituts München
Anlage 3: Interviewleitfaden zur Krisenresilienz von Familienunternehmen
Literaturverzeichnis

Systemvoraussetzungen

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