Elektronische Rechnungseingangsbearbeitung: Eine Make-or-Buy-Studie

Textprobe:

Kapitel 1.1, Motivation:

Der Antrieb zur Bearbeitung des Themas 'Elektronische Rechnungsstellung: Outtasking und Financial Shared Service Center' resultiert aus der Tatsache, dass die Entwicklungen und Veränderungen im Unternehmenskontext mit einer zunehmenden Geschwindigkeit und Dynamik stattfinden, was nicht zuletzt im negativen Sinne auch Ausdruck in der aktuell andauernden Wirtschafts- und Finanzkrise findet. Gerade in Zeiten schwachen Wirtschaftswachstums sowie gleichzeitig gestiegenen Investorenerwartungen sind Unternehmen gezwungen, die Profitabilität durch Effizienzsteigerungen aufrecht zu halten oder sogar zu erhöhen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Vermeidung von negativen Auswirkungen auf Unternehmenswert und Aktienkurs, sowie die mittel- und langfristige Sicherung von Liquidität haben dabei vornehmliche Priorität. Der Liquiditätsdruck wird zudem dadurch erhöht, da Banken und der Kapitalmarkt nicht mehr allzu leicht willens sind Kapital zur Verfügung zu stellen, wie dieses noch in der jüngsten Vergangenheit der Fall gewesen ist. Unternehmen sehen sich somit in einem Spannungsfeld zwischen globaler Vernetzung der Märkte einerseits sowie steigender Komplexität der politischen, rechtlichen, ökonomischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen andererseits, die zu einem steigenden Wettbewerbsdruck geführt haben. Da dieser Trend unvermindert anhält, ist es im Verdrängungskampf um Wettbewerbsvorteile unabdingbar, traditionell gewachsene Prozesse und Strukturen nicht nur zu hinterfragen, sondern im Rahmen von Optimierungsmaßnahmen unter Zuhilfenahme neuester Technologien aufzubrechen und zu restrukturieren. Während derartige Vorgehensweisen in produzierenden Unternehmen entlang der physischen Supply Chain bereits seit Anfang der 1990er Jahre mit Konzepten wie 'Lean Production', 'Total Quality Management' (TQM) oder auch 'Business Process Reengineering' (BPR) erfolgreich zu einer höheren Prozesseffizienz sowie weg von funktionalen und hin zu prozessorientierten Organisationsstrukturen geführt haben, steht diese Entwicklungstendenz entlang der Financial Supply Chain (FSC) in den meisten Unternehmen auch heutzutage noch aus. Es wird davon ausgegangen, dass gerade in diesem Bereich gegenwärtig hohe Wertschöpfungs- und Effizienzpotentiale verborgen liegen, die es im Sinne einer wirtschaftsökonomischen Prozessoptimierung zu nutzen und zu fördern gilt. Dabei sind Transparenz in der Geschäftsabwicklung und die Dynamik in den unternehmensübergreifenden Prozessen die entscheidenden Faktoren, nicht nur im physischen Produktionsprozess entlang der Supply Chain sondern vor allem in den Finanzprozessen. Durch die Adaption von Konzepten, die bereits im Produktionsbereich erfolgreich angewandt wurden, wird zunehmend auch von einer 'Industrialisierung der Finanzprozesse' gesprochen, wobei sich der Terminus Industrialisierung als eine systematische Standardisierung und Automatisierung sowie generelle Optimierung der administrativen Prozesse versteht.
Da eine Rechnung durch seine zahlreichen Schnittstellen zu internen Unternehmensbereichen und Verbindungen zu externen Akteuren entlang der Supply Chain ein zentrales und zugleich integratives Dokument in der FSC darstellt, werden speziell hier durch den Einsatz unterstützender und neuartiger IT-Technologien, die sich an den Geschäftsprozessen orientieren, große Rationalisierungsmöglichkeiten ausgemacht. Die weitgehende Automatisierung in diesem Bereich wird zwar bereits seit einigen Jahren in den mit der Rechnungsstellung und Bearbeitung betrauten Bereichen diskutiert, aber erst heute, wo Kosteneinsparungen und Verbesserung der Liquidität durch effizientes Working Capital Management auch für die Finanzabteilungen relevant sind, erfolgt eine intensive Auseinandersetzung mit dem Thema. Doch die Reduzierung auf die ausschließliche Betrachtung von Optimierungspotentialen greift in diesem Fall zu kurz, gilt die Sorge der Finanzverantwortlichen doch auch der Einhaltung von Gesetzen und anderen gebotenen Richtlinien wie z.B. SOX, GDPdU oder GoBS im Rahmen des Compliance Managements. Infolge fortlaufender Verbesserungen und elektronischer Unterstützung der Rechnungsprozesse, unternehmensintern sowie unternehmensübergreifend, konnten bereits erhebliche Fortschritte erzielt werden, die nach diversen Studien für die Prozessverantwortlichen allerdings immer noch nicht zufrieden stellend sind, da weitere Potentiale angenommen werden. Im Besonderen wird dabei der Rechnungseingangsprozess als ein maßgeblicher Kostentreiber ausgemacht, dessen Optimierung zu erheblichen Prozesseffizienzsteigerungen führen kann. Chris Hayes, Senior Product Marketing Manager bei Sterling Commerce bezeichnet Rechnungen sogar als 'das weise Dokument des elektronischen Zeitalters.'
1.2, Fragestellungen und Herausforderungen:

In diesen wirtschaftlich turbulenten Zeiten rückt dadurch ein in vielen Unternehmen längere Zeit vernachlässigtes Optimierungspotential wieder in den Vordergrund der Betrachtungen. Zeit, Personaleinsatz, Kosten! Auf diese simple 'Formel' können die Fragestellungen und Zielvorgaben bei der Optimierung von Unternehmensprozessen reduziert werden. Unter diese drei Schlagworte lassen sich auch alle kritischen Erfolgsfaktoren subsumieren, wenn es darum geht, Vorgänge im Unternehmen zu durchleuchten, um Verbesserungen vorzunehmen. Seitdem die Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK) mit ihren immer kürzeren Innovationszyklen flächendeckend Einzug in die Unternehmen gehalten hat, erleben wir einen Paradigmenwechsel von der analogen zu einer digitalen Welt. Dieser geht einher mit der rasanten Ausweitung der IT-Infrastrukturen, zunehmenden Automatisierungen von Unternehmensprozessen, Vernetzungen mit anderen Unternehmensbereichen und der Erweiterung von bestehenden Services. Diese Entwicklung macht auch vor den Finanzabteilungen in den Firmen nicht halt. Standardisierung und Industrialisierung von Finanzprozessen lautet hier seit einiger Zeit die 'Zauberformel'. Diese in der Optimierungsbetrachtung bisher eher stiefmütterlich behandelten Vorgänge versprechen ähnlich hohe Effizienzpotentiale wie die Optimierung der physischen Leistungs- und Wertschöpfungsprozesse, die schon seit Jahrzehnten vorangetrieben wird, wobei die Goldgräberstimmung im Bereich Finanzprozesse in jüngster Zeit erst so richtig eingesetzt zu haben scheint.
Rechnungsstellung, Rechnungseingang und Rechnungsbearbeitung gehören zu den Kernaufgaben der Finanzabteilungen. Aber gerade hier sind die Prozesse oft kleinteilig und von manuellen Tätigkeiten bestimmt. Hohe Kosten, proprietäre Technologien und die oftmals asymmetrischen Machtverteilungen zwischen den Geschäftspartnern stellen sich als Effizienzkiller heraus. Gerade bei den Rechnungseingangsprozessen, deren Betrachtung im Fokus dieser Studie steht, führen mangelnde Qualität der Rechnungen, zeitraubende Erfassungen, langwierige interne Prüfungen, umständliche Ablagen und Archivierungen sowie Medienbrüche und unkoordiniertes Reklamationsmanagement ebenfalls zu Reibungsverlusten entlang der gesamten Prozesskette der Rechnungseingangsbearbeitung. Die bislang gängigen technischen Umsetzungen sowie die angestrebte Trennung vom Papier können dabei nur als ein erster Schritt zu einer Gesamtverbesserung gesehen werden. Ein erklärtes Globalziel besteht in der Entwicklung von Szenarien, die Prozesse und Systeme aller am Geschäftsprozess der Rechnungseingangsbearbeitung beteiligten Akteure effizient und flexibel integrieren. Wichtig dabei sind die klare Strukturierung der Prozesse und die konsequente Umsetzung von adaptiven Workflows.
Die Anforderungen und Fragestellungen in diesem Bereich ergeben sich damit zwangsläufig. Welche Prozesse und Arbeitsschritte sind in der Rechnungseingangsbearbeitung vom Empfang bis zur Bezahlung einer Rechnung notwendig? Welche Akteure und Schnittstellen werden angesprochen und zu welchen Kosten werden einzelne Prozessschritte durchgeführt? Wie können interne Prozesse mithilfe eines prozessökonomisch optimal gestalteten digitalen Workflows verkürzt und beschleunigt werden? Darüber hinaus ist, gerade auch im Hinblick auf eine Trendvorhersage, ebenfalls die Frage zu erörtern, ob es wirtschaftlich sinnvoll ist, Einzelprozesse aus dem Rechnungseingangsbearbeitungs-Workflow oder den gesamten Prozess an einen externen Dienstleister auszulagern, um weitere Verbesserungen zu erzielen, oder ob diese Kompetenzen im eigenen Unternehmen z.B. durch Gründung eines Shared Service Center (SSC) aufgebaut und gebündelt werden sollten.
Zusammenfassend besteht die Herausforderung also darin, 'beim Bezahlen zu sparen'.
1.3, Ziele der Studie:

Zielsetzung dieser Studie ist es, auf Basis der vorliegenden Informationsquellen und Daten, Probleme und Herausforderungen der Rechnungsbearbeitung zwischen Unternehmen zu identifizieren und analysieren sowie Empfehlungen zur Verbesserung der im weiteren Verlauf detailliert darzustellenden Prozesse zu geben. Der Fokus soll dabei auf Maßnahmen zur Verbesserung von Rechnungseingangsprozessen (Accounts Payable) liegen, da dort zum gegenwärtigen Zeitpunkt die größten offenen Effizienzpotentiale beim elektronischen Rechnungsaustausch ausgemacht werden. Über den derzeitigen Stand der Forschung hinaus wird mittels einer Wirtschaftlichkeitsanalyse eine Bewertung der Prozesse erfolgen, die idealerweise in einer Handlungsempfehlung mündet, welche in einem zukünftigen Schritt in der Praxis erprobt und evaluiert werden müsste. Darüber hinaus soll, basierend auf aktueller Literatur und den im Laufe der Arbeit gewonnenen Erkenntnissen, ein Überblick über die zu erwartenden Trends in der elektronischen Rechnungsstellung gegeben werden.
1.4, Vorgehensweise zur Erlangung der Ergebnisse:

Das erklärte Ziel dieser Studie soll primär durch Identifizieren und Analysieren von national und international relevanter und aktueller wissenschaftlicher Literatur, Internetquellen und Studien zu den benannten Themenbereichen erreicht werden. Diese theoriebasierte Vorgehensweise wird additiv durch die Durchführung einer rechnerischen Wirtschaftlichkeitsanalyse mithilfe von realitätsnahen Daten und Annahmen unterstützt.