Lean Management

Name: Lean Management | Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen
Brand: Erich Schmidt Verlag
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Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen

Enno Weiß Christoph Strubl Wilhelm Goschy(Autor*in)

Erich Schmidt Verlag

3. Auflage

Erschienen am 24. April 2015

XXVI, 450 Seiten

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978-3-503-16320-5 (ISBN)

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Inhalt

Umschlag Seite 1
Titelei
Geleitwort
Vorwort zur 3. Auflage
Vorwort zur 2. Auflage
Vorwort zur 1. Auflage
Inhaltsübersicht
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Kapitel 1: Lean Management als Herausforderung - immer noch
1.1 Lean Management als Phänomen
1.2 Ziel und Gang der Argumentation
Kapitel 2: Genese industrieller Produktionskonzepte
2.1 Handwerkliche Produktion
2.2 Wissenschaftliche Betriebsführung im "Taylor-System"
2.2.1 Tätigkeitenorientierung des Taylor-Systems
2.2.1 Weiterentwicklung des Taylor-Systems - Gilbreth-Zeitstudien
2.3 Henry Fords "neues" Produktions-System ("reiner Fordismus")
2.3.1 Ford als Sozialutopist
2.3.2 Der 'Reine Fordismus' - Kombination der Arbeitsteilung mit dem Fließprinzip
2.3.1 Explikation des "reinen Fordismus"
2.3.3 A.P. Sloans Ergänzungen zum Ford-System
2.4 'Moderner Fordismus' ('Recent Fordism')
2.4.1 Explikation des Begriffs 'Moderner Fordismus'
2.4.2 Volvo(ismus) als einseitiger Rationalisierungsansatz
Kapitel 3: Lean Management - Begriff und Konzept
3.1 Lean Management als Phänomen - eine "Erfolgsbilanz"
3.1.1 Kennzahlen des Erfolgs
3.1.2 Lean Management - eine japanische Erfindung?
3.1.3 Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse
3.2 Verständnis von Lean Management
3.2.1 Begriff Lean Management
3.2.2 Prinzipien zur Explikation Lean Management-Konzepts
3.3 Attitüden-Prinzipien
3.3.1 Ganzheitlichkeit
3.3.2 Prozessorientierung
3.3.3 Vermeidung von Verschwendung
3.3.4 Kundenorientierung
3.3.5 Sachorientierung und Wertorientierung gleichrangig betrachten
3.3.6 Permanenz und Konsequenz im Denken und Handeln
3.3.7 Perfektion auch im Kleinen
3.3.8 Umsetzungsorientierung (bias toward action)
3.4 Inhaltliche Prinzipien
3.4.1 Perspektivenwechsel vom "Sachvermögen" zum "Humanvermögen"
3.4.2 Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette und Beherrschung der Komplexität
3.4.2.1. Das Modell des Wirtschaftsglobus zur Analyse von Netzwerkstrukturen
3.4.2.2. Beherrschung der Komplexität auf der Inputseite
3.4.2.3. Gestaltung der Organisations-Komplexität im Unternehmen
3.4.2.4. Reduktion der Komplexität auf der Outputseite
3.4.3 Wertschöpfungsnetzwerk Lieferant-Produzent-Abnehmer als ein lernendes System
3.4.3.1. Lernkonzeption und Lernprinzipien - ein Überblick
3.4.3.2. Umkehrung der hoch arbeitsteiligen Organisationsstruktur
3.4.3.3. Möglichst weitgehende Übertragung von Aufgaben und Kompetenzen auf diejenigen, die zur direkten Wertschöpfung beitragen
3.4.3.4. Aktivierung der Mitarbeiter zur intensiven Mitgestaltung an Verbesserungsprozessen
3.4.3.5. Strikte Umsetzungsorientierung im Sinne eines 'bias toward action'
3.4.3.6. Optimale aufgabenorientierte Information und Kommunikation
3.4.3.7. Einrichtung eines effektiven und effizienten Systems zur sofortigen Erkennung von Fehlern, zur Identifizierung der (tieferliegenden) Ursache und zur wirksamen Fehlerbeseitigung
3.4.3.8. Nutzen der Einrichtung eines lernenden Systems
3.4.4 Integrierte Betrachtung von Produkt und Produktionsverfahren
3.4.4.1. Komplementäre Betrachtung von Produkt und Prozess (sachliche Dimension)
3.4.4.2. Parallelisierung der Produkt- und Prozessentwicklungs-Aktivitäten (zeitliche Dimension)
3.4.4.3. Organisatorische Integration (soziale Dimension)
3.4.4.4. Integration durch "Schwergewichts-Produktmanager"
3.5 "Fundamentalprinzip" zur effektiven und effizienten Gestaltung eines Wertschöpfungsnetzwerks
3.5.1 Aussage des Fundamentalprinzips
3.5.2 Konsequenzen des Fundamentalprinzips für das Management
3.5.2.1. Optimaler Einsatz der Managementkapazitäten
3.5.2.2. Fundamentalprinzip und Systemwirtschaftlichkeit
Kapitel 4: Lean Management als ein neues Paradigma
4.1 Zum Begriff "Paradigma"
4.2 "Lean" als Leitunterscheidung
4.2.1 Der Beitrag von Krafcik zum "Lean-Denken"
4.2.2 Ohnos Idee: wettbewerbsfähig durch Vermeidung von Verschwendung und Kundenwertsteigerung
4.3 Durch Lean-Denken induziertes Potenzial an Fragen
4.3.1 Vom Fordismus zum Lean Management
4.3.1.1 "Fords Principles are still valid"
4.3.1.2 "Toyota's interpretation of pure Fordism" - Ohnos neu aufgeworfene Fragen
4.3.2 "Innerer Kern" des Lean Paradigmas
4.3.2.1. Kunden(wert)orientierung und Flexibilisierung von Ressourcen
4.3.2.2. Prozessorientierung, Pull-Prinzip, Kunden-Lieferantenverhältnis
4.4 Lean-Instrumentarium zur Operationalisierung des Lean-Denkens
4.4.1 Toyota-Produktionssystem als Referenzpunkt
4.4.2 Systematisierung von Lean-Instrumenten
4.5 Evolutionäre Entwicklung des "Lean-Denkens"
4.5.1 "The lean idea (still) evolves": zunehmendes Systemverständnis
4.5.2 "Diffusionspfade" des Lean Denkens
4.5.3 "Lean 2.0" - Auf dem Weg zu einer Lean Enterprise
Kapitel 5: Lean Management und Unternehmensführung
5.1 Lean Management-Konzept im Modell integrierter Unternehmensführung
5.2 Veränderungsorientierte Organisation als Voraussetzung im Lean Unternehmen
5.2.1 Eckpunkte für die organisatorische Strukturierung
5.2.1.1. Organische Prozessorganisation statt mechanistischer Aufbaustruktur
5.2.1.2. Soziostruktur statt aufgabengebundener Technostruktur
5.2.1.3. Organisatorische Konfiguration zwischen Hierarchie und Netzwerk
5.2.1.4. Spannungsreiche Selbst- und Fremd-Organisation
5.2.2 Präferenz für "Objektorientierung" durch organisatorische Segmentierung
5.2.2.1. Funktionale Organisation als Ausgangspunkt
5.2.2.2. Zerlegung in strategiefähige Einheiten durch Objektorientierung
5.2.2.3. Geografische Dislozierung der Wertschöpfung
5.2.2.4. Gestaltung organisatorischer Netzwerke durch "Fraktal"-Bildung
5.2.3 "Prozessorientierte Organisation"
5.2.3.1 "Prozess-Organisation" - ein neuer Organisationstyp?
5.2.3.2 "Wertschöpfungszentrierte" -Organisation"
5.2.3.3. Teams zur engen Vernetzung von Organisationeinheiten
5.2.4 Integration und Steuerung in "polyzentrischen Organisations-strukturen"
5.2.4.1. Ordnung durch Selbstbindung an situative Regeln
5.2.4.2. Unternehmenssteuerung als "Kontextsteuerung"
5.2.4.3. Hinweise zur Realisierung des Konzepts der Kontextsteuerung
5.3 Führung im Lean-Paradigma
5.3.1 "Veränderungsorientierte" Führung als Leitidee
5.3.2 Notwendige Veränderung von Führungs-Kompetenzen
5.3.2.1. Manager oder Leader - eine viel strapazierte Unterscheidung
5.3.2.2. Mit kleinen Führungsspannen zurück zu den Menschen und zur Sache
5.3.2.3. Verschiebung der Führungs-Kompetenzen
5.3.3 Nachhaltige Entwicklung von Fähigkeiten der Mitarbeiter
5.3.3.1. Fähigkeitsorientierte Mitarbeiterentwicklung
5.3.3.2. Systematische Problemlösung als methodisches Rüstzeug
5.3.3.3. Standardisierung der Kommunikation und des Feedback-Verhaltens
5.3.3.4. Ohne "Slacks" geht es nicht - oder: Wer macht die Verbesserungen?
5.3.4 personenorientierter Führungsprozess und Lernen
5.3.4.1. Coaching-Konzept als Methodik zur lernorientierten Führung
5.3.4.2. Mentor/Mentee-Dialog zur Förderung unternehmerischen Verhaltens
5.3.4.3. Der A3-Report - ein Dokument zur Unterstützung des Mentor-/ Mentee-Dialogs
5.3.4.4. Nutzen des Coaching-Ansatzes
5.3.5 "Führung vor Ort" als Protobeispiel einer Lean-adäquaten Führung
5.3.5.1. Begriff, Intention und "Bausteine"
5.3.5.2 "Ort des Geschehens"
5.3.5.3. Visualisierung des aktuellen Systemzustands
5.3.5.4. Regelkommunikation zur Vermeidung von Verschwendung
5.3.5.5. Nutzenaspekte einer FvO
5.4 Unternehmenskultur: Schaffen eines Lern- und leistungsfördernden Arbeitsumfelds
5.4.1 Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor: Die (Wieder-)Entdeckung des Sozialen in der Organisation
5.4.1.1. Unternehmenskulturdebatte und "Japan-Phänomen"
5.4.1.2. Unternehmenserfolg und Unternehmenskulturen
5.4.1.3. Problem der Gestaltbarkeit von Unternehmenskulturen
5.4.2 Lean Management-adäquate "verpflichtende Unternehmenskultur"
5.4.3 Ein Blick in die Praxis: Leistungs- und motivationsfördernde Unternehmenskultur
5.4.3.1. Das Fallbeispiel Brose
5.4.3.2. Gründe für die Einführung der "Brose Arbeitswelt"
5.4.3.3. Bausteine der "Brose Arbeitswelt"
5.4.3.4. Erfahrungen
Kapitel 6: Lean-Transformation - Konzept und Erfahrungen
6.1 "Lean-Transformation" - konzeptionelle Vorüberlegungen
6.1.1 Lean-Transformation als radikaler Wandlungsprozess
6.1.2 Lean-Transformation als komplexer Meta-Lern-Prozess
6.1.3 Stellhebel für eine Lean-Transformation
6.2 "Lean-Transformation" als Phasenprozess
6.2.1 Vorbereitungs- und Startphase einer Lean-Transformation
6.2.1.1. Kompetenz-Team installieren
6.2.1.2. Führungskräfte sensibilisieren
6.2.1.3. Ausgangssituation analysieren
6.2.1.4. eine Lean-Mission/Vision entwickeln - Der "Lean-Masterplan"
6.2.2 "Roll-out" - Unternehmensweite Lean-Aktivitäten initiieren
6.2.2.1. Den "Change" managen
6.2.2.2. Verbesserungen organisieren
6.2.2.3. Potenziale erschließen
6.2.3 Stabilisierung und Nachhaltigkeit
6.2.3.1 "Führung vor Ort" installieren
6.2.3.2. Lean-Audit
6.3 Lean-Transformations-Erfahrungen in Praxisbeispielen
6.4 Fallbeispiel 1: "Lean-orientierte", strategische Werksentwicklungsplanung
6.4.1 Ausgangssituation und Problem
6.4.2 Vorgehensweise und Instrumente
6.4.2.1. Möglichkeiten aufzeigen
6.4.2.2. Grobplanung
6.4.2.3. Feinplanung
6.4.2.4. Umsetzung
6.4.3 Ergebnis
6.5 Fallbeispiel 2: Durch Shopfloor Management ("Führung vor Ort") zu operativer Exzellenz
6.5.1 Ausgangssituation und Problem
6.5.2 Vorgehensweise und Instrumentarium
6.5.2.1. Transformationsphasen eines Shopfloor Managements
6.5.2.2. Vorbereitungsaktivitäten für ein Shopfloor Management
6.5.2.3. Intensive Kommunikation, z. B. Frühbesprechung
6.5.2.4. Permanente Problemlösung im Shopfloor Management
6.5.2.5. Führungsleistung durch Coaching
6.5.3 Ergebnis
6.6 Fallbeispiel 3: "Lean Development" - Lean Management im Entwicklungsbereich
6.6.1 Ausgangssituation und Problem
6.6.2 Vorgehensweise und Instrumente
6.6.2.1. Leitidee einer Lean-basierten Entwicklung
6.6.2.2. Masterplan erarbeiten
6.6.2.3. Entwicklungsstrategie erarbeiten
6.6.2.4. Entwicklungsorganisation ausrichten
6.6.2.5. Projektmanagement als "Führung vor Ort-System" konzipieren
6.6.2.6. Führungssystem - Kaskadierende, abgestimmte Führung
6.6.3 Ergebnis
6.7 Fallbeispiel 4: Umfassende Lean-Transformation zur "Lean Enterprise"
6.7.1 Ausgangssituation und Problem
6.7.2 Vorgehensweise und Instrumente
6.7.2.1. Vorbereitung
6.7.2.2. Quick checks
6.7.2.3. Pilotprojekte / Lighthouse
6.7.2.4. Nachhaltigkeit
6.7.3 Ergebnis
6.8 Fazit aus den Fallbeispielen
Literaturverzeichnis
Autoren
Umschlag Seite 4

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