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Interne Steuerung der Servicebereiche

Die Steuerung interner Servicebereiche muss zwei Herausforderungen meistern. Zum einen ist die (Linien-) Steuerung der Servicebereiche und ihrer Manager durch das übergeordnete Management des Unternehmens zu organisieren; mögliche Modelle und Verfahren hierzu werden im Folgenden behandelt. Zum anderen muss das Zusammenspiel der Servicebereiche mit den internen Kunden geregelt werden; dies wird Gegenstand von Kapitel 5 sein. Diese Trennung wird vorgenommen, obwohl Interdependenzen zwischen den Führungsmodellen und dem Zusammenspiel mit den Abnehmern existieren. Zum Beispiel beeinflusst die gewählte Methode der Kalkulation der Verrechnungspreise das bei einer Profit-Center-Steuerung ausgewiesene Ergebnis. Die Trennung wird trotzdem vorgenommen, um die Probleme im Fokus des Linienmanagers von den Problemen des für die Konzernsteuerung Verantwortlichen zu differenzieren.

Führungs- und Organisationsmodelle für interne Servicebereiche

Die für die einzelnen internen Dienstleistungen festgelegten Strategien sollten durch strategieadäquate Führungs- und Organisationsmodelle umgesetzt werden. Die prinzipiell in Frage kommenden Führungs- und Organisationsmodelle lassen sich anhand zweier Dimensionen unterteilen. Die erste Unterteilung erfolgt nach dem Grad der Autonomie der mit der Bereitstellung der Serviceleistung beauftragten unternehmensinternen Einheiten. Vereinfacht ausgedrückt geht es hier um die Gestaltungsmöglichkeiten und Freiheitsgrade des Managers der Serviceeinheiten. Die zweite Dimension betrachtet den Grad der Zentralisation der Erstellung der internen Dienstleistung. Sollen alle gleichartigen Dienstleistungen in einer oder wenigen Organisationseinheiten erbracht werden oder bleiben viele verteilte Einheiten bestehen?

Führungsmodelle für interne Servicebereiche in Abhängigkeit von ihrem Autonomiegrad

Der für die Steuerung des Managements eines Servicebereiches verantwortliche Linienmanager muss den angemessenen Grad der Autonomie festlegen, indem er ein adäquates Führungsmodell auswählt. In Abhängigkeit der eingeräumten Verantwortung und Entscheidungsfreiheit werden in der Literatur typischerweise fünf Formen so genannter »Responsibility Center« als grundlegende Führungsmodelle unterschieden: Expense-Center, Cost-Center, Revenue-Center, Profit-Center und Investment-Center (vergleiche zum Beispiel Horváth (2001), S. 567). Als »Erfinder« des Responsibility-Center-Konzepts gelten die US-amerikanischen Unternehmen Du Pont de Nemours und General Motors, die damit auf die Herausforderungen der Steuerung großer Unternehmen reagierten.

• Am unteren Ende des Autonomiegrads stehen die Expense-Center. Sie werden an den von ihnen zur Erstellung der betreffenden Leistungen getätigten Ausgaben (Ausgabenbudget), das heißt der Einhaltung von Budgets für Sach- und Personalausgaben, gemessen (vergleiche Merchant/Van der Stede (2003), S. 258). Diese Steuerungsform entspricht der auch heute noch in vielen Unternehmen gebräuchlichen Budgetierung.
• Über etwas mehr Autonomie verfügen so genannte Cost-Center, die bei einer vorgegebenen Mindestqualität eine Verantwortung zur Minimierung ihrer Kosten tragen.
• Ihr Pendant sind die Revenue-Center, die nur für die Erlösseite verantwortlich gemacht werden (vergleiche ähnlich Merchant/Van der Stede (2003), S. 257). Im Fall interner Serviceleistungen, die traditionell auch nur internen Kunden angeboten werden, stellt die Variante des Revenue-Center jedoch nur eine »theoretische« Möglichkeit dar, die nicht weiter betrachtet werden muss.
• Im Vergleich zu den Cost- oder Revenue-Centern ist beim Profit-Center die Verantwortung nicht auf eine Erfolgsdimension begrenzt. Vielmehr ist für Profit-Center typisch, dass sie eine Saldoverantwortung besitzen (vergleiche Küpper (2005), S. 328). Ein Beispiel für diese Saldogrößen ist der EBIT (Earnings before Interest and Taxes). Ziel eines Profit-Centers ist die Maximierung der Saldogröße, in der Regel unter Einhaltung einer bestimmten Mindest-Service-/Produkt-Qualität.
• Wird der Gewinn in Relation zum investierten Kapital des betreffenden Bereichs gesetzt, so spricht man von einem Investment-Center (vergleiche beispielsweise Erfort (1998), S. 57). Die »klassische« Erfolgsgröße für solcherart ausgestaltete Responsibility- Center ist der ROI (Return on Investment). In jüngerer Zeit findet im Fahrwasser der Shareholder-Value-beziehungsweise Value-Based-Management-Orientierung jedoch auch der Ansatz des Residualgewinns in Form des EVA (Economic Value Added) zunehmend Verbreitung. Sowohl im »klassischen« als auch im moderneren Fall finden Investment-Center in der Regel bei Tochtergesellschaften dezentral geführter Konzerne Anwendung.

In der Praxis ist die Zuordnung einer bestimmten Organisationseinheit zu einem dieser Idealtypen oft nicht leicht möglich (vergleiche Merchant/Van der Stede (2003), S. 258). Insbesondere die Abgrenzung von Profit- und Investment-Center ist aufgrund des funktionalen Zusammenhangs von Investitionen und Gewinn in der Praxis kaum einzuhalten. Daher sei im Weiteren das Investment-Center unter den Begriff des Profit-Centers gefasst.

Die Entscheidung darüber, welches Ausmaß an Autonomie einem internen Servicebereich gewährt werden soll, wird dabei wieder von den Eigenschaften der von dieser Einheit erbrachten Dienstleistungen bestimmt.

• Typ B und Typ I: Expense-Center. Serviceeinheiten, deren Dienstleistungen durch ein hohes Wissensdefizit gekennzeichnet sind, die aber gleichzeitig nur geringen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben, können zur Vermeidung von Abstimmungsaufwand und Minimierung von Kostenrisiken durch eine starre Ausgabengrenze als Expense-Center geführt werden.
• Typ B und Typ II: Cost-Center oder Expense-Center. Sind Prozesse und Ergebnis der internen Dienstleistung dem Topmanagement nicht transparent und ist die Dienstleistung gleichzeitig strategisch bedeutsam, so fällt es dem Topmanagement schwer, genaue Vorgaben bezüglich der (maximal) einzusetzenden Inputfaktoren zu machen und ein Budget für Sachund für Personalausgaben detailliert vorzugeben. Gleichwohl kommt dies in der Praxis vor. Die Übertragung größerer Freiheitsgrade an den entsprechenden Servicebereich, zum Beispiel in Form eines Cost-Centers, erlaubt es dem Topmanagement, die Frage nach der sinnvollen Kombination von Personal- und Sachaufwand an die mit der Dienstleistungserstellung besser vertraute Leitung des entsprechenden Bereichs zu delegieren und gleichzeitig die Ausrichtung auf die Gesamtunternehmensziele sicherzustellen.
• Typ A und Typ II: Expense-Center. Ist die Dienstleistung dem Topmanagement transparent, so kann sie auch im Falle hoher strategischer Bedeutung als Expense-Center gesteuert werden. Die hohe strategische Bedeutung stellt die erforderliche Management-Aufmerksamkeit sicher, um gegebenenfalls das Budget bei konkreten Anlässen oder neuen Entwicklungen unterjährig zu verlassen oder anzupassen.
• Typ A und Typ I: Profit-Center oder Cost- Center. Ist genug Wissen beim Management bezüglich der Dienstleistung vorhanden und die Dienstleistung nicht hoch bedeutend für das Unternehmen, so kann (sofern nicht einer »buy«-Strategie gefolgt und die Dienstleistung fremd vergeben wird) der internen Einheit bei gleichem Risiko für das Unternehmen eine größere Entscheidungsautonomie eingeräumt werden als Servicebereichen mit erfolgskritischen Typ-II-Dienstleistungen. Hier sind zur Realisierung von größeren Effizienzvorteilen flexible Steuerungskonzepte wie der Profit-Center-oder der Cost-Center-Ansatz geeignet, die dem Management der Serviceeinheit Freiheit verleihen, die Dienstleistung zu optimieren. Das Profit-Center-Konzept setzt eine Erlöskomponente und damit eine interne Verrechnung der Dienstleistung an die internen Abnehmer voraus.

Abbildung 4 fasst diese Überlegungen zur Wahl des Grads der Autonomie eines internen Servicebereichs grafisch zusammen.

Abbildung 4: Entscheidungsheuristik zum Autonomiegrad in Abhängigkeit vom Typ der internen Dienstleistung

Zentrale versus dezentrale Organisation interner Servicebereiche

Die zweite für den Linienmanager eines Servicebereichs zu entscheidende Dimension eines Führungs- und Organisationsmodells für interne Dienstleistungsbereiche betrachtet den Zentralisationsgrad der Erstellung der internen Dienstleistung (vergleiche auch Beer (1997), S. 23): »Verteilt« oder »gebündelt« ist hier die Frage.

Bei niedrigem Zentralisationsgrad liegen mehrere dezentrale und gegebenenfalls zusätzlich eine zentrale Einheit pro interner Dienstleistung vor. Die zentrale Serviceeinheit erstellt Konzepte und Richtlinien, während die dezentralen Einheiten die laufende Dienstleistung erbringen.

Im Gegensatz dazu ist ein hoher Zentralisationsgrad der Erstellung der internen Serviceleistung durch die Existenz eines so genannten Shared-Service-Centers (SSC) charakterisiert. Dieses wickelt administrative Aufgaben für...