Freie Tage in der Chefetage

Start your engines!

Spitzenteams für Bestleistung

»Christine, wir haben beschlossen, dass jeder von uns einmal im Monat einen >Nix-Tag< einlegt«, teilten mir meine Mitarbeiter kürzlich beim regelmäßigen Team-Meeting mit. »So ist das also«, dachte ich, »wenn man von seiner eigenen Strategie eingeholt wird.« Da beschließen am Ende offensichtlich deine Mitarbeiter, wie es hier im Büro läuft. Christine, dachte ich bei mir, jetzt bloß nicht die Contenance verlieren. Halt dich an das, was du deinen Kunden ständig empfiehlst. Vertrauen Sie Ihrem Team!

Meine Mannschaft will also beim täglichen Geschäft eine Atempause einlegen. Mir soll es recht sein, solange nichts Substanzielles vernachlässigt wird. Davon gehe ich aber getrost aus, da ich im eigenen Unternehmen, der PLU GmbH, das lebe, was ich in anderen Unternehmen predige. Ich suche meine Mannschaft wohlüberlegt aus, setze sie entsprechend ihrer Begabung und ihrer Neigungen ein, fordere sie zur Weiterentwicklung auf und nehme sie mit auf dem Weg ins Ziel, dem langfristigen unternehmerischen Erfolg. Liest sich gut, nicht wahr? Stimmt aber, denn das Konzept ist die Basis meines Business-Plans.

Natürlich gibt es auch manchmal bei uns kleine Aussetzer. Läuft einmal etwas aus der Spur (und nirgendwo läuft alles reibungslos), traue ich meinen Mitarbeitern jedoch die Kompetenz zu, den Kurs ganz schnell zu korrigieren (ich will gar nicht wissen, was bereits ohne mein Wissen korrigiert wurde). Darum verfalle ich bei solchen Vorschlägen nicht schnell in Panik, sondern das Gegenteil ist der Fall: Ich bin stolz darauf, dass die Mitarbeiter das tägliche »To-do« offensichtlich so im Griff haben, dass Zeit übrigbleibt. Zeit, die die Teammitglieder nutzen, um abseits der Routine weiter zu denken und Neues zu entwickeln.

Mit dieser Denke befinden wir uns in absolut guter Gesellschaft, nämlich der eines professionellen Rennteams. In der Königsklasse des Motorsports, der Formel 1, hängt nämlich der Platz auf dem Treppchen von drei Dingen ab: dem Auto, dem Piloten und dem Team. Übertragen auf Ihre Position bedeutet das: Sie, Ihre »Backoffice«-Struktur und Ihre Mitarbeiter, an deren Spitze, die Assistenz fungiert.

Ich finde die Arbeitsteilung in diesen Spitzenteams ist (und es gibt ja nicht besonders viele auf dem Globus, die es in die Königsklasse schaffen) ein perfektes Beispiel für den optimalen Ablauf Ihrer Organisation. Der folgt einer gewissen Hierarchie, an die sich jeder hält. Die Choreographie der Abläufe innerhalb der Organisation ist das Ergebnis eines langen Trainingsprozesses. In den Teams wird permanent gelernt, sodass am Ende die Effizienz des großen Ganzen garantiert ist. Doch dazu bedarf es erst eines Status quo.

Fangen wir mit der Galionsfigur des Teams an: dem Piloten. Einem Topfahrer würde es nie einfallen, während des Boxenstopps aus dem Boliden auszusteigen und den Schnellschrauber anzusetzen, um die Reifen zu wechseln. Überträgt man das auf den Unternehmensalltag, muss ich immer wieder feststellen, dass viele Chefs glauben, sie müssen auch das unbedingt selbst machen. Warum bloß? Weil nur Chefs das können? Oder etwa, weil der ein oder andere ein Kontrollfreak ist?

Nehmen Sie sich ein Beispiel am Formel-1-Piloten. Der hat nur einen Job, und zwar den Rennboliden steuern. Dazu gehört jedoch nicht nur lenken und schalten, sondern vor, während und nach dem Rennen das permanente Briefing ans Team. Die müssen nämlich wissen, wohin die Reise, pardon, die Abstimmung der Formel-1-Maschine hingeht. Zwar gibt es die Messgeräte, aber die Ansagen des Fahrers sind das Zünglein an der Erfolgswaage. Ein Spitzenfahrer zeichnet sich dadurch aus, dass er spürt, wo noch Potenzial im Zusammenspiel von Mensch und Maschine zu nutzen ist. Je besser der Pilot das beherrscht und seine Eindrücke und Erkenntnisse an seine Mannschaft vermitteln kann, desto aussichtsreicher ist die Chance auf Erfolg, genauer gesagt die Pole-Position.

Die Umsetzung der Ansagen ist dann Sache des Teams, und zwar nur des Teams. Doch was genau ist ein Team? Die aus meiner Sicht beste Definition ist: eine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten sich ergänzen und deren Mitglieder sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitseinsatz engagieren und deren Mitglieder sich gegenseitig in die Verantwortung nehmen. Das Team wird oft mit einer Gruppe verwechselt. Der Sozialpsychologe Henri Taifel lieferte hier eine Definition, die es für mich trifft. Er sagt: »Die Gruppe ist eine Ansammlung von Individuen - und dass zunächst mal ohne Synergien [.]« Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, aus einer Gruppe ein Team zu formen - und zwar mit dem größtmöglichen Synergieeffekt.

Bevor Sie also als Winning-Team im Wettbewerb durchstarten können, bedarf es einiger mentalen Trainingsrunden, um zunächst den Status quo Ihres Teams zu untersuchen.

Hier zur Hilfestellung eine kleine Checkliste:

Was sind die zentralen Anforderungen, die sich aus der konkreten Aufgabenstellung ableiten?

Wie soll das Team aussehen?/Welche Kenntnisse sind notwendig?

Wie sollen die Kompetenzen geregelt sein?

Welche Arbeitsumgebung (Werkzeuge/Softwaretools/Einrichtung) wird benötigt?

Wie kann die Gruppe im Gruppenentwicklungsprozess unterstützt werden?

Welche Prozesse sind notwendig?

Welche Prozessunterstützung kann vom Unternehmen gewährt werden?

Wie können Selbstlernprozesse begünstigt werden?

Wie kann das Team ständige Anpassungsarbeit leisten, und wie kann ich unterstützen?

Sie denken, Sie haben das ja schon beantwortet, weil das alles schon so eingerichtet ist? Falsch! Es schadet nie, in gewissen Abständen alles auf den Prüfstand zu stellen. Bedingungen in und außerhalb des Unternehmens ändern sich täglich. Das bedeutet die Notwendigkeit einer flexiblen und wendigen Organisation.

Aber von eingefahrenen Linien auf die Ideallinie zu steuern ist nicht profan. Veränderungen kosten nämlich zunächst viel Kraft. Ein Formel-1-Fahrer hat es deshalb in die Elite geschafft, weil er sich in jeder Trainings- und Rennrunde in Frage stellt, um das Optimum aus sich und dem Team zu ziehen.

Kommen Sie also nach der Abarbeitung der obigen Checkliste zu dem Schluss, dass das Team neu aufgestellt oder modifiziert werden muss, wird das Ihre bisherigen Mitarbeiter in Unsicherheit versetzen.

Jetzt brauchen Sie viel Energie und Geduld. Was jetzt kommt, folgt laut Arbeitspsychologe J. R. Hackman einem festen Muster: Die sogenannte Storming-Phase oder - mit meinen Worten - ein unvermeidlicher, aber wichtiger Konfliktzustand. Diese Zeit ist sehr emotional, die Beschlüsse und das Verhalten der Führungskraft werden abgelehnt und es entstehen Konflikte zwischen den Kollegen.

Im nächsten Schritt, der Normierungsphase, werden die Wogen geglättet, ein Austausch von Meinungen und auch Gefühlen wird zugelassen. Es entsteht ein Dialog und eine Kooperation zwischen Ihren Mitarbeitern, die das künftige Team darstellen.

Die Performingphase, die Arbeitsphase, ist die weichenstellende Zeit für die Aufgabenlösung hin zu einem effizienten Team. Wenn Ihre Mitarbeiter hier angelangt sind, werden gemeinsam effiziente Problemlösungen gesucht. Eine klare Teamstruktur in Aufbruchstimmung, die bei allen herrscht, ermöglicht ein konstruktives, gemeinsames Arbeiten. Sie haben Ihr Ziel erreicht.

Ist die Basis geschaffen, können Sie sich wie der Spitzenfahrer auf Ihre Kernaufgabe - das Lenken - konzentrieren. Können Sie zudem noch selbst los- und zulassen, passiert Ihnen das, was mir mit meinem Team passiert ist. Das Team hält mir den Rücken frei und denkt unternehmerisch. Das funktioniert nur dann, wenn ein gemeinsames Interesse besteht, wenn analog zum Rennverlauf Boxenstopps in Bestzeit absolviert werden und das Fahrzeug (sprich: Ihr Unternehmen oder Ihre Abteilung) auf Hochleistung getunt ist.

Das funktioniert aber nur, wenn jedes Teammitglied seinen Platz kennt und dort eingesetzt ist, wo es die eigenen Fähigkeiten optimal entfalten kann. Eine Schlüsselposition in Ihrem Team nimmt dabei Ihre Assistentin oder Ihr Assistent ein - sei es bei einer Neuorganisation, einem laufenden Projekt oder als zentrales Relais aller Vorgänge. Ich möchte an dieser Stelle nicht die Lanze für Frauen brechen - obwohl ich natürlich für eine Gleichstellung der Geschlechter bin -, aber in Ihrem Team befindet sich mit Ihrer meist weiblichen Assistenz eine Kraft, die eine Schlüsselposition für Ihren Erfolg ist. Warum? Sie wurde zunächst unter den Bewerberinnen und Bewerbern für diesen Posten ausgesucht, weil sie das notwendige Rüstzeug - also die Kompetenz und die Ausbildung für den Job - mitbringt. Dazu kommt, dass Frauen eine großartige Fähigkeit haben: Sie können sehr gut organisieren. Warum also lassen viele Chefs das nicht zu?

Die Antwort: Ehrlich, ich...