9Intro:
Eine Bewegung entsteht

10Alles begann mit einem Frühstück. Im Februar 2017 luden Kolleg:innen der SAP zum ersten "New Work Breakfast" ein. Die Initiator:innen hatten mit ihrem Team vom SAP-AppHaus - einer Innovationsberatung für SAP-Kunden - mutige neue Wege in der Zusammenarbeit eingeschlagen: Von der partizipativen Gestaltung ihrer Büroräume bis zur demokratischen Wahl ihrer Führungskräfte praktizierte das 60-köpfige Team eine ungewohnt weitreichende Kultur der Mitbestimmung. Jetzt, nach drei Jahren des Experimentierens, wollten sie ihre Erfahrungen und Herausforderungen mit uns SAP-Kolleg:innen teilen. In entspannter Atmosphäre, bei Butterbrezeln und Kaffee.

Gerechnet hatten sie mit einer Handvoll Teilnehmer:innen, doch an diesem Morgen standen plötzlich über 40 neugierige SAP-ler vor der Tür des AppHauses in Heidelberg - Menschen, die offensichtlich hungrig danach waren, neue Formen der Organisation und der Führung kennenzulernen.

Viele von ihnen waren erfahrene Mitarbeitende, nicht wenige von ihnen in Führungspositionen. Niemand, das stellte sich bald heraus, war zum Nörgeln hier. Alle wollten das Unternehmen nicht schlechtreden, sondern besser machen. Denn, obwohl die wirtschaftlich erfolgreiche SAP regelmäßig unter den beliebtesten Arbeitgebern in Deutschland landet, spürten offenbar doch viele, dass sich etwas ändern muss, wenn die Organisation auch in Zukunft erfolgreich sein soll.

Auch wir, die Autoren, fanden uns mit Butterbrezel in der Hand im AppHaus wieder. Als Organisations- und Personalentwickler hatten wir über die letzten 15 Jahre zahlreiche Veränderungsinitiativen erlebt und mitgestaltet. Wir hatten bereits viele Trends und Buzzwords kommen und wieder gehen sehen. An diesem Morgen waren wir daher neugierig, aber auch etwas skeptisch. Jetzt also "New Work"?

Wie sich herausstellte, standen gar nicht die Buzzwords im Vordergrund, die oft mit New Work in Verbindung gebracht werden. Die Fragen, die diskutiert wurden, gingen sehr viel tiefer: Wie können wir uns organisieren, um der wachsenden Komplexität und Geschwindigkeit im Markt gerecht zu werden? Wie können wir uns mehr auf unsere Kunden konzentrieren, anstatt uns in interner Machtpolitik zu verstricken? Wie können wir uns anpassen, 11ohne gleich umzustrukturieren oder die Führung auszutauschen?

Diese Fragen brachten an jenem Morgen die Menschen zusammen, denn hinter ihnen lagen ähnliche Erfahrungen. Auch wenn SAP als Arbeitgeber viele Freiräume ermöglichte, hatten in den letzten Jahren häufige Reorganisationen und Führungswechsel ihr Vertrauen in die formale Hierarchie auf eine harte Probe gestellt. Ein Teilnehmer sagte: "Ich weiß gar nicht mehr, in welchem Vorstandsbereich unsere Abteilung gerade angesiedelt ist." Eine Kollegin ergänzte: "Ich hatte im letzten Jahr vier verschiedene Vorgesetzte." Und ein dritter sagte: "Ich verbringe jede Woche einen ganzen Tag damit, Berichte zu schreiben, die keiner liest."

Warnsignale

So wie unseren Kolleg:innen bei SAP geht es heute vielen Mitarbeitenden in großen und kleinen Unternehmen. Ablesen lässt sich ihre Frustration am Engagement Index des Gallup Instituts: Lediglich 15 Prozent der Beschäftigten bekunden eine hohe emotionale Bindung an ihr Unternehmen, 16 Prozent haben bereits innerlich gekündigt und 69 Prozent erledigen nur noch Dienst nach Vorschrift. Viele Beschäftigte sind jedoch nicht nur unzufrieden, sondern auch gesundheitlich gefährdet. Zwei Drittel der Mitarbeitenden empfinden mehr Stress am Arbeitsplatz als noch vor fünf Jahren, wie eine Befragung der Organisationsberatung Korn Ferry von 2019 zeigt. Dabei ist die reine Menge an Arbeit der geringste Stressor (12 Prozent). 80 Prozent hingegen erleben insbesondere Umstrukturierungen und Führungswechsel als zunehmende Belastung.

Auch aufseiten der Unternehmen gibt es unübersehbare Warnsignale. Die Halbwertszeit großer Organisationen schrumpft, denn für starre Organisationen wird es immer schwieriger, sich in dynamischen Märkten zu behaupten. Lag die durchschnittliche Zugehörigkeit zum S&P 500 - dem Index der 500 wertvollsten US-Unternehmen - 1970 noch bei 35 Jahren, liegt sie inzwischen nur noch bei 15 Jahren. Fazit: Wenn man als Organisation überleben will, muss man sich immer schneller und grundlegender anpassen.

12Angesichts der Dynamik und wachsender Komplexität - welche durch die COVID-19 Pandemie verstärkt werden - haben starre Hierarchien und die klassische Fokussierung auf Planung und Kontrolle ausgedient. Aber was kommt stattdessen? Wie wollen wir künftig arbeiten? Wie viel Freiheit verträgt, wie viel formale Struktur braucht eine Organisation? Und wie kann sie das eine schaffen, ohne sich vom anderen lähmen zu lassen? Mit anderen Worten: Wie finden wir die richtige Balance im Spannungsfeld zwischen Hierarchie und Selbstorganisation?

Eine Bewegung entsteht

Aus dem einmaligen Treffen beim "New Work Breakfast" wurden regelmäßige monatliche Meetings, zu denen immer mehr Kolleg:innen kamen, um sich über inspirierende Erfolgsgeschichten oder missglückte Experimente auszutauschen. Mit der Teilnehmerzahl wuchs die Hoffnung, nicht nur Erfahrungen zu teilen, sondern nachhaltig etwas zu verändern.

Heute ist aus dem Saatkorn der Frühstückstreffen eine lebendige Initiative mit über 3000 SAP-lern gewachsen. New Work Breakfasts finden nun von Paris über Prag bis Manila (und natürlich virtuell) weltweit statt. Der SAP-Vorstand hat das Potenzial dieser Bewegung erkannt und das "New Work Movement" zum Teil der offiziellen Unternehmensstrategie gemacht. Ganze Abteilungen und Bereiche haben sich der Bewegung angeschlossen und experimentieren mit verstärkter Selbstorganisation. Sie führen verteilte Führung ein, treffen Entscheidungen partizipativer und bilden autonomere Teams. Wir nennen diese Teams Expeditionen, weil sie sich auf unbekanntes Terrain wagen. Mittlerweile sind etwa drei Prozent der SAP-Belegschaft auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation. Die New Work Community lebt dabei den Aspekt der Selbstorganisation selbst vor: Es handelt sich um eine reine Netzwerkstruktur ohne eine designierte Führungskraft, ohne weitere formelle Rollen und ohne eigene OrgID.

Eine dieser Pionierorganisationen ist unsere eigene Abteilung für Führungskräfte, Personal- und Organisationsentwicklung bei SAP. Das heißt: Wir, die Autoren, erleben selbst, was es bedeutet, Macht abzugeben und Führung breiter zu verteilen. Auch coachen wir mittlerweile andere Unternehmenseinheiten, 13die sich auf dem Weg befinden, und leiten ein kleines Team, das die Community koordiniert und die Verbindung in die formale Organisation hält.

Was wir in den Expeditionen beobachten, macht uns Mut: Zwar sinken in den ersten Monaten zentrale Indikatoren wie das Vertrauen in die Führung und das Engagement der Mitarbeiter. Das allerdings ist nicht überraschend, denn Veränderungen kosten stets Kraft und sorgen für Verunsicherung. Doch nach einem halben Jahr steigen Engagement und Mitarbeiterbindung wieder an, um sich dann auf einem signifikant höheren Niveau als vorher einzupendeln. Mit anderen Worten: Mehr Selbstorganisation lohnt sich spürbar - fürs Unternehmen, für die gesamte Belegschaft, aber auch für jeden Einzelnen. Eine wichtige Beobachtung dabei ist: Selbstorganisation organisiert sich nicht von selbst. Im Gegenteil, sie braucht viel Führung. Nur eben ganz anders als gewohnt.

Darum geht es in diesem Buch. Wir müssen Hierarchien nicht abschaffen, denn funktionierende Organisationen kommen ohne sie nicht aus. Aber wir müssen lernen, sie neu zu denken - und uns und unsere Rolle(n) gleich mit.

Widersprüche

Wie wirkmächtig die vermeintlich alten Denk- und Organisationsmuster bis heute sind, wurde uns ausgerechnet auf einer New-Work-Konferenz verdeutlicht. Die Work Awesome, die im November 2019 in Berlin stattfand, gilt als eine der zentralen Konferenzen im deutschsprachigen Raum zur Zukunft der Arbeit. Zu dieser Konferenz lud man Daniel ein. Er sollte über unsere Erfahrungen mit Selbstorganisation bei SAP sprechen. Er schlug daraufhin vor, lieber Lennart die Bühne zu überlassen, der in Daniels Abteilung das Team leitete, welches für Organisationsentwicklung und das New Work Movement verantwortlich war. Sicherlich hatte Daniel als Abteilungsleiter eine wichtige Rolle in der übergeordneten Verantwortung, aber es war Lennart, der hautnah aus dem Selbstorganisations-Alltag berichten konnte.

Die Konferenzleitung aber hielt das für keine gute Idee. Daniel stehe hierarchisch höher und trage als Abteilungsleiter und Vice 14President den eindrucksvolleren Titel, lautete die Begründung. Die Podiumsdiskussion, so das Argument, würde durch ihn attraktiver und glaubwürdiger. Wir konnten es kaum glauben: eine Konferenz zur Zukunft der Arbeit, eine Podiumsdiskussion über die Grenzen der Hierarchie - und was zählt, sind Rang und Titel? Erst nach unserem Hinweis auf diesen Widerspruch lenkte die Konferenzleitung ein.

Auf der Konferenz teilte Lennart dann diese kurze Anekdote - und stach damit offensichtlich in ein Wespennest. Nach der Podiumsdiskussion berichteten etliche Konferenzbesucher von ganz ähnlichen Mustern in ihren Organisationen: Auf der Bühne werde von Agilität und Selbstorganisation gesprochen, doch hinter den Kulissen prägten die alten Glaubenssätze das Geschehen.

Nachdenklich machten wir uns auf den Heimweg. Brauchen wir, so...