3. Führungstheorien und Führungsstile
Führungsansätze oder Führungstheorien bilden die Grundlage für das komplexe Thema der Führung und liefern Handlungsempfehlungen für Führungskräfte in Form bestimmter Führungsstile.
Grundlegend unterscheidet man drei klassische Ansätze von Führungstheorien:
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Eigenschaftsansatz
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Verhaltensansatz
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Situationsansatz
Diese Ansätze beschäftigen sich beispielsweise damit, welche Eigenschaften eine Führungskraft mitbringen sollte und welcher Führungsstil erfolgreich sein kann oder sie berücksichtigen verstärkt die besondere Lage der Führungskraft.
Als neuere Ansätze lassen sich zudem unterscheiden:
Führungsansätze bzw. -theorien
Eigenschaftsansatz
Der Eigenschaftsansatz geht davon aus, dass Führungserfolg von bestimmten, stabilen Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskraft abhängig ist, beispielsweise ihrem Wissen, ihren Fähigkeiten, ihrer Zuverlässigkeit oder ihrem Auftreten.
Rosenstiel listete diesbezüglich folgende 'Big Five'-Merkmale für (erfolgreiche) Führungskräfte auf: Extraversion, emotionale Stabilität, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Offenheit für Erfahrung.
Oft werden die Erkenntnisse des Eigenschaftsansatzes mit der Verhaltenstheorie oder dem Situationsansatz kombiniert.
Verhaltensansatz
Der Verhaltensansatz konzentriert sich in erster Linie auf das Verhalten der Führungskraft und damit auf den Führungsstil. In dieser Theorie ist der Führungsstil ein relativ konstantes Verhaltensmuster, welches die Interaktion der Führungskraft mit ihren Mitarbeitenden unabhängig von der Situation beschreibt.
Situationsansatz
Der Situationsansatz geht davon aus, dass für jede Situation der passende Führungsstil gewählt werden kann. Dabei wird neben der jeweiligen (Macht-)Position auch die Beziehung zwischen den beiden Akteuren und die konkrete Struktur der zu bewältigenden Aufgabe berücksichtigt.
Interaktionsansatz
Beim Interaktionsansatz wird insbesondere die Wechselwirkung unterschiedlicher Faktoren in den Fokus gerückt. Dazu zählen die Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft und des Mitarbeitenden, das Verhalten anderer Teammitglieder und die jeweilige Situation.
Transformationaler Ansatz
Dieser Führungsansatz beschreibt die Wahrnehmung einer Vorbildfunktion durch die Führungskraft, vor allem bezogen auf:
- Eigeninitiative
- Inspiration
- Verantwortungsbewusstsein
- Fairness
- Befähigung
- Umsetzung
Auf diese Weise gewinnen Führungskräfte den Respekt, das Vertrauen und die Wertschätzung der Mitarbeitenden, wodurch deren Motivation und Leistungsbereitschaft steigen.
Systemorientierter Ansatz
Man unterscheidet hier nochmals zwischen dem personalen und dem systemischen Führungsansatz.
Der personale Führungsansatz geht davon aus, dass der Führungskraft unterschiedliche Führungsinstrumente zur Verfügung stehen, um situativ das Verhalten des Mitarbeitenden zu beeinflussen, damit der gewünschte Erfolg eintritt.
Im systemischen Führungsansatz werden neben dem Verhalten der Führungskraft und des Mitarbeitenden auch die Interaktionen mit allen Teilnehmern des gesamten Systems untersucht. Dazu gehören unter anderem Kollegen, Lieferanten und Kunden.
Führungsmodelle: Management-by-Konzepte
Die Management-by-Konzepte beschreiben unterschiedliche Arten des Führungsverhaltens, durch die Einstellungen und Verhalten der Mitarbeitenden sowie das Zusammenwirken in und zwischen Gruppen gelenkt werden, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Meist steht dabei nur ein Aspekt der Führungsaufgaben im Blickpunkt. Das Ziel ist es, die Führungsaufgaben effizienter zu bewältigen. Wesentliche Bestandteile von Management-by-Konzepten sind Aufgabenzuordnung, Handlungssteuerung und Partizipation.
Management-by-Konzepte
Management by Objectives (MbO)
Führung durch Zielvereinbarungen
Management by Objectives ist das in der Praxis wichtigste Führungsmodell. Der Kern dieses Konzepts besteht in der gemeinsamen Erarbeitung verbindlicher Zielvorgaben durch die Führungskraft und den Mitarbeitenden. Die vereinbarten Ziele dienen häufig als Grundlage für Boni und sollen die Arbeitsmotivation des Mitarbeitenden erhöhen. Ohne ein Anreizsystem funktioniert dieses Konzept daher nicht. Eine komplette Delegation von Aufgaben findet nicht statt.
Das Konzept erfordert eine permanente Zielüberprüfung, -ergänzung oder -korrektur durch die Führungskraft. Beim Mitarbeitenden steigt durch die Zielvorgabe auch der Leistungsdruck. Zudem birgt die Zielfokussierung die Gefahr, dass qualitative Aspekte der Arbeit vernachlässigt werden.
Management by Exception (MbE)
Führung nach dem Ausnahmeprinzip
Management by Exception ist eine Technik, bei dem alle Aufgaben, die nicht der Ausübung von Führungsfunktionen dienen, auf die nachfolgenden Hierarchieebenen delegiert werden. Bei allgemeinen Tätigkeiten und Routineaufgaben dürfen die Mitarbeitenden somit selbstständig entscheiden. Nur in bestimmten vorher definierten Ausnahmfällen und unvorhergesehenen Ereignissen greift die Führungskraft ein und entscheidet selbst.
Das selbständige Arbeiten in ihren Kompetenzbereichen kann die Motivation der Mitarbeitenden erhöhen. Voraussetzung ist, dass Zuständigkeiten klar definiert sind. Im Vergleich zu anderen Management-by-Techniken ist hier ein geringerer Kontrollaufwand nötig. Unzureichende Kontrollen können allerdings zu schlechten Ergebnissen und Nachteilen für das Unternehmen führen.
Management by Delegation (MbD)
Führung durch Übertragung von Aufgaben
Der Grundgedanke des Management by Delegation ist, dass Handlungsverantwortung auf die nachgeordneten Mitarbeitenden delegiert werden kann.
Die Führungskraft überträgt Aufgaben, Kompetenzen und Handlungsverantwortung für bestimmte Aufgaben vollständig an Mitarbeitende oder Gruppen von Mitarbeitenden. Dadurch ist die Führungskraft entlastet und gewinnt Spielraum für die Erledigung anderer Aufgaben. Die Mitarbeitenden erhalten mehr Befugnisse und Kompetenzen, was zu einer höheren Motivation und Leistungssteigerung führen kann.
Ausgenommen von der Übertragung sind Aufgaben mit weitreichenden Konsequenzen und Führungsaufgaben, die zu den Kernkompetenzen der Unternehmensleitung zählen.
Das Konzept erfordert eine regelmäßige Kontrolle, damit Aufgaben wie gewünscht umgesetzt werden. Diese Kontrolle kann auf die Mitarbeitenden demotivierend wirken. Es besteht zudem die Gefahr der Unter- oder Überforderung.
Management by Results (MbR)
Führung durch Ergebnisorientierung
Management by Results ist ein Konzept, das den Mitarbeitenden klare Leistungsziele (Leistungs-Soll) vorgibt und deren Erreichung (Leistungs-Ist) überprüft.
Verglichen mit Management by Objectives ist dieses Konzept relativ autoritär. Die Mitarbeitenden haben nur geringe Mitbestimmungsmöglichkeiten.
Management by Decistion Rules (MbDR)
Führung durch Entscheidungsregeln
Grundlage dieses Konzepts ist ein klares Entscheidungswerk mit "Wenn-Dann-Regeln", welche festlegen, wie Mitarbeitende sich in bestimmten Situationen verhalten sollen. Da nicht sämtliche unvorhergesehenen Fälle durch das Regelwerk abgedeckt werden können, wird diese Technik meist in Ergänzung zu anderen Management-by-Konzepten eingesetzt.
Die Führungskraft wird hier deutlich entlastet und muss meist nicht selbst eingreifen. Durch das starre Regelwerk wird andererseits die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden stark beschränkt, wodurch die Motivation sinken kann.
Management by Systems (MbS)
Führung durch Steuerung
Dies ist eine ganzheitliche Methode, die verschiedene Management-by-Konzepte einsetzt, um alle Abläufe eines Unternehmens zu optimieren. Neben einem Regelwerk für...
