Controlling als Führungsfunktion

1 - Cover [Seite 1]
2 - Zum Inhalt / Zum Autor [Seite 2]
3 - Titel [Seite 3]
4 - Vorwort [Seite 4]
5 - Kapitelübersicht [Seite 6]
6 - Inhaltsverzeichnis [Seite 8]
7 - I. Was Controlling ist: Controlling im System der betrieblichen Führung [Seite 14]
7.1 - 1. Ein Dutzend Fragen [Seite 14]
7.2 - 2. Controlling als Führungsfunktion: der Controller als Antwortgeber [Seite 17]
7.3 - 3. Einfache Erklärungsversuche zum Controlling-Begriff [Seite 19]
7.3.1 - a) Kann der Inhalt des Controlling-Begriffs aus der Wortbedeutung erschlossen werden? [Seite 19]
7.3.2 - b) Was verbindet die Praxis mit dem Begriff Controlling? [Seite 20]
7.3.3 - c) Controlling-Abgrenzungen nach den empirischen Erscheinungsformen [Seite 22]
7.4 - 4. Der koordinationsorientierte Controlling-Begriff [Seite 25]
7.4.1 - a) Die Koordination als generelle Funktion des Controlling [Seite 25]
7.4.2 - b) Besondere Teilfunktionen des Controlling [Seite 29]
7.4.3 - c) Zur Erscheinungsform des koordinationsorientierten Controlling in der Praxis [Seite 31]
8 - II. Wie Controlling arbeitet: Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium [Seite 34]
8.1 - 1. Ursachen der betrieblichen Koordinationsnotwendigkeit [Seite 34]
8.2 - 2. Prinzipien der betrieblichen Koordination [Seite 39]
8.3 - 3. Controlling-Aufgaben bei unterschiedlichen Prinzipien der delegativen Koordination [Seite 47]
8.4 - 4. Überblick zum Controlling-Instrumentarium [Seite 50]
9 - III. Was Rechnungswesen und betriebliche Informationstechnik mit dem Controlling zu tun haben: Controlling-Aufgaben bei der Gestaltung des betrieblichen Informationssystems [Seite 56]
9.1 - 1. Das Rechnungswesen als Controlling-Gegenstand [Seite 56]
9.1.1 - a) Überblick zu den Teilgebieten des betrieblichen Informationssystems [Seite 56]
9.1.2 - b) Controlling-Bezug der einzelnen Rechnungswesenkomponenten [Seite 61]
9.1.3 - c) Zur Eigenständigkeit interner und externer Dokumentationsrechnungen [Seite 64]
9.1.4 - d) Die Stellung der Informationsbereitstellung zum Controlling insgesamt [Seite 66]
9.1.5 - e) Erfassung mehrdimensional gemessener Tatbestände als Grenzfall des Rechnungswesens mit hoher Controlling-Relevanz [Seite 67]
9.2 - 2. Die informationstechnische Gestaltung als Controlling-Gegenstand [Seite 71]
9.2.1 - a) Entstehung der informationstechnischen Koordinationsproblematik [Seite 71]
9.2.2 - b) Controlling-Aufgaben bei Datenbanken [Seite 73]
9.2.3 - c) Controlling-Aufgaben bei Modell- und Methodenbanken [Seite 81]
9.2.4 - d) Besonderheiten von Entscheidungsunterstützungssystemen [Seite 87]
10 - IV. Worauf es bei der Gestaltung der betrieblichen Planung ankommt: Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse [Seite 90]
10.1 - 1. Der Planungsprozess als Controlling-Gegenstand [Seite 90]
10.1.1 - a) Bedeutung der Planung als Schwesterfunktion des Controlling [Seite 90]
10.1.2 - b) Koordinationsaufgaben in der Phase der Zieloperationalisierung [Seite 92]
10.1.3 - c) Koordinationsaufgaben in der Phase der Problemsystematisierung [Seite 93]
10.1.4 - d) Koordinationsaufgaben in der Phase der Bewertung [Seite 94]
10.1.5 - e) Koordinationsaufgaben bei der Entscheidung [Seite 97]
10.1.6 - f) Koordinationsaufgaben im weiteren Führungsprozess [Seite 98]
10.2 - 2. Planungsinstrumente als Controlling-Gegenstand [Seite 99]
10.2.1 - a) Zur Controlling-Relevanz von Planungsinstrumenten [Seite 99]
10.2.2 - b) Koordinationsaspekte der ABC-Analyse [Seite 101]
10.2.3 - c) Koordinationsaspekte der Portfoliomatrix-Analyse [Seite 104]
10.3 - 3. Planungssysteme als Controlling-Gegenstand [Seite 108]
10.3.1 - a) Die Koordinationsproblematik in Planungssystemen [Seite 108]
10.3.2 - b) Die sachliche Koordination von Planungssystemen [Seite 111]
10.3.3 - c) Die zeitliche Koordination von Planungssystemen [Seite 114]
10.3.4 - d) Die planungshierarchische Koordination von Planungssystemen [Seite 114]
10.3.5 - e) Die unternehmungsorganisatorische Koordination von Planungssystemen [Seite 117]
10.4 - 4. Gesamtkoordination von Planungssystemen [Seite 118]
10.4.1 - a) Charakter der Controlling-Instrumente für eine Planungssystem-Koordination [Seite 118]
10.4.2 - b) Planungs-Aktualisierung im Zeitablauf: der Ansatz der rollenden Planung [Seite 119]
11 - V. Was alle schon immer vermutet haben: Controlling-Aufgaben bei der Kontrolle betrieblicher Prozesse [Seite 124]
11.1 - 1. Kontrolle als Teil des Führungsprozesses [Seite 124]
11.1.1 - a) Merkmale der Kontrolle [Seite 124]
11.1.2 - b) Zwecke der Kontrolle [Seite 125]
11.2 - 2. Betriebliche Kontrollprozesse als Controlling-Gegenstand [Seite 128]
11.3 - 3. Besondere Gestaltungsmerkmale von Kontrollen [Seite 131]
11.4 - 4. Gestaltungsmerkmale von Kontrollsystemen [Seite 134]
12 - VI. Wie das Universalwerkzeug intelligent eingesetzt wird: Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling [Seite 140]
12.1 - 1. Merkmale von Kennzahlen [Seite 140]
12.2 - 2. Funktionen von Kennzahlen [Seite 142]
12.2.1 - a) Einteilung der Kennzahlenfunktionen [Seite 142]
12.2.2 - b) Kennzahlen im sachlichen Führungsprozess: das Prinzip [Seite 144]
12.2.3 - c) Kennzahlen im sachlichen Führungsprozess: markante Fälle [Seite 145]
12.2.4 - d) Kennzahlen im organisatorischen Führungsprozess [Seite 149]
12.3 - 3. Koordinative Wirkung von Kennzahlen [Seite 150]
12.4 - 4. Die Balanced Scorecard als Umsetzungs-Instrument [Seite 155]
12.4.1 - a) Charakterisierung der Balanced Scorecard [Seite 155]
12.4.2 - b) Zur strategischen Dimension der Balanced Scorecard [Seite 157]
12.4.3 - c) Zu den vier Perspektiven der Balanced Scorecard [Seite 159]
12.4.4 - d) Konsequenzen der strukturellen Aspekte für die Kennzahlen einer Balanced Scorecard [Seite 161]
12.4.5 - e) Methodische Schritte zur Konstruktion einer verallgemeinerten Balanced Scorecard [Seite 162]
13 - VII. Wo ein scheinbar simples Instrument zum intelligenten Mechanismus wird: Das Berichtswesen als Controlling-Instrument [Seite 167]
13.1 - 1. Die Informationsbedarfsanalyse als inhaltliche Voraussetzung für die Konzeption von Berichten [Seite 167]
13.1.1 - a) Controlling-Relevanz der Informationsbedarfsanalyse [Seite 167]
13.1.2 - b) Deduktive Methoden der Informationsbedarfsanalyse [Seite 169]
13.1.3 - c) Angebotsorientierte Methoden der Informationsbedarfsanalyse [Seite 170]
13.1.4 - d) Nachfrageorientierte Methoden der Informationsbedarfsanalyse [Seite 172]
13.1.5 - e) Die Methoden der Informationsbedarfsanalyse im Vergleich [Seite 175]
13.2 - 2. Grundlagen des Berichtswesens [Seite 176]
13.2.1 - a) Aufgaben des Berichtswesens [Seite 176]
13.2.2 - b) Formen des Berichtswesens [Seite 178]
13.2.3 - c) Äußere Gestaltung von Berichten [Seite 184]
13.3 - 3. Die verborgenen Koordinationsaufgaben des Controlling im Berichtswesen [Seite 186]
13.3.1 - a) Die Abgrenzung von Ausnahmen als Koordinationsaufgabe [Seite 186]
13.3.2 - b) Regeln zur Trennung von Normal- und Ausnahmesituationen im Berichtswesen [Seite 190]
13.4 - 4. Besonderheiten computergestützter Informationssysteme [Seite 193]
13.4.1 - a) Executive-Information-Systeme als besonders leistungsfähige computergestützte Berichtssysteme [Seite 193]
13.4.2 - b) Erweiterte Auswertungsmöglichkeiten im Data Warehouse [Seite 200]
14 - VIII. Wie die verbreitetste Controlling-Standardmethode funktioniert: Die Budgetierung als Controlling-Instrument [Seite 208]
14.1 - 1. Was ist ein Budget? [Seite 208]
14.2 - 2. Worin liegt das Koordinationspotenzial eines Budgets? [Seite 210]
14.3 - 3. Die Rolle des Budgets in der Gesamtsteuerung der budgetierten Einheit [Seite 212]
14.4 - 4. Budgetierungstechniken [Seite 216]
14.4.1 - a) Systematik der Budgetierungstechniken [Seite 216]
14.4.2 - b) Die allgemeine Programmbudgetierung [Seite 218]
14.4.3 - c) Die inputorientierte Fortschreibung [Seite 219]
14.4.4 - d) Die Gemeinkostenwertanalyse [Seite 220]
14.4.5 - e) Das Zero-Base Budgeting [Seite 225]
14.5 - 5. Zur Wirksamkeit der Budgetsteuerung [Seite 233]
14.5.1 - a) Die organisatorische Steuerung nach der Budgetfestlegung [Seite 233]
14.5.2 - b) Der Ansatz des Beyond Budgeting [Seite 237]
15 - IX. Wo das Controlling in der Personalführung mitredet: Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme [Seite 241]
15.1 - 1. Die Anreizgestaltung als Teil der generellen Entlohnungsproblematik [Seite 241]
15.1.1 - a) Prinzipien der Lohngerechtigkeit [Seite 241]
15.1.2 - b) Worauf können Anreize wirken? [Seite 243]
15.2 - 2. Einordnung von Anreizsystemen in das Führungsinstrumentarium [Seite 244]
15.2.1 - a) Anreizsysteme als spezielle Motivationssysteme [Seite 244]
15.2.2 - b) Zusammenhang von Anreizsystem und Kontrolle [Seite 247]
15.3 - 3. Gestaltung von Belohnungssystemen als Koordinationsaufgabe [Seite 250]
15.3.1 - a) Struktur eines Belohnungssystems [Seite 250]
15.3.2 - b) Hauptanforderungen an Belohnungssysteme [Seite 252]
15.3.3 - c) Auffällige Koordinationsprobleme bei den Hauptanforderungen [Seite 256]
15.3.4 - d) Durchführungsanforderungen an Belohnungssysteme [Seite 259]
15.4 - 4. Modellbeispiele spezieller Anreizsysteme zur zielbezogenen Ressourcennutzung bei asymmetrischer Informationslage [Seite 264]
15.4.1 - a) Delegationsprinzip und Koordinationsproblematik im Modellfall [Seite 264]
15.4.2 - b) Leistungsfähigkeit verschiedener Anreizsysteme für den Modellfall [Seite 266]
16 - X. Warum es auch im einfachsten Fall manchmal nicht klappt: Wertorientierte Unternehmungssteuerung [Seite 273]
16.1 - 1. Merkmale wertorientierter Unternehmungssteuerung [Seite 273]
16.2 - 2. Die drei Gruppen wertorientierter Kennzahlen [Seite 275]
16.2.1 - a) Renditen als wertorientierte Steuerungskennzahlen [Seite 275]
16.2.2 - b) Periodenbezogene Überschussgrößen als wertorientierte Steuerungskennzahlen [Seite 279]
16.2.3 - c) Gesamtwertgrößen als wertorientierte Steuerungskennzahlen [Seite 282]
16.3 - 3. Vergleichende Analyse von EVA, CVA und Renditen [Seite 287]
16.3.1 - a) Der eher statisch konzipierte Economic Value Added zur Projektsteuerung [Seite 287]
16.3.2 - b) Grundstruktur einer dynamisch konzipierten Projektsteuerung [Seite 289]
16.3.3 - c) Der eher dynamisch konzipierte Cash Value Added zur Projektsteuerung [Seite 291]
16.3.4 - d) Zur prinzipiellen Problematik aller periodenbezogenen Steuerungsgrößen [Seite 293]
17 - XI. Wodurch Skandale vermieden werden sollen: Zum Verhältnis von Controlling und betrieblichen Überwachungsfunktionen [Seite 297]
17.1 - 1. Die interne Revision als prozessunabhängige betriebliche Überwachung [Seite 297]
17.1.1 - a) Aufgabenspektrum der internen Revision [Seite 297]
17.1.2 - b) Compliance-Aufgaben im Vergleich zur internen Revision [Seite 300]
17.1.3 - c) Prüfungsformen der internen Revision [Seite 303]
17.1.4 - d) Grenzen der vorbeugenden Wirkung interner Revision [Seite 305]
17.2 - 2. Das interne Kontrollsystem als spezielle prozessbegleitende Überwachung [Seite 307]
17.2.1 - a) Aufgabenspektrum des internen Kontrollsystems [Seite 307]
17.2.2 - b) Maßnahmen des internen Kontrollsystems im Güterbereich [Seite 309]
17.2.3 - c) Maßnahmen des internen Kontrollsystems im Führungsbereich [Seite 310]
17.3 - 3. Zusammenhang von Controlling, interner Revision und internem Kontrollsystem [Seite 316]
18 - XII. Wie andere Controlling verstehen: Kernlinien ausgewählter Controlling-Konzeptionen der Literatur [Seite 320]
18.1 - 1. Gehört Controlling zum Finanz- und Rechnungswesen? [Seite 320]
18.2 - 2. Kriterien zur Einordnung unterschiedlicher Controlling-Auffassungen der Literatur [Seite 321]
18.3 - 3. Controlling-Auffassungen mit einem Schwerpunkt in der Informationsfunktion [Seite 324]
18.4 - 4. Koordinationsorientierte Controlling-Auffassungen [Seite 326]
18.5 - 5. Controlling-Auffassungen mit einer nicht koordinationsorientierten übergreifenden Funktion [Seite 330]
19 - Ausblick: Was sich im Fach so tut: Entwicklungstendenzen der Controlling-Schwerpunkte in Wissenschaft und Praxis [Seite 335]
20 - Literaturverzeichnis [Seite 337]
21 - Sachwortregister [Seite 351]
22 - Impressum [Seite 356]