Strategische Unternehmensführung.

Name: Strategische Unternehmensführung. | Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group.
Brand: Verlag Wissenschaft & Praxis
Price: 99.9 EUR
Availability: OnlineOnly

Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group.

Eike-Hendrik Thomsen(Autor*in)

Verlag Wissenschaft & Praxis

2. Auflage

Erschienen am 2. April 2023

X, 300 Seiten

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978-3-89644-349-6 (ISBN)

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Inhalt

Intro
Gliederung.
A) Theoretische Ansätze
1 Managementlehre aus organisationstheoretischer Sicht
Grundaussagen wesentlicher Managementansätze
Von Karl dem Grossen Management lernen
Frederick W. Taylor
Scientific Management-Ansatz nach Frederick W. Taylor (1856 - 1915)
Frederick Winslow Taylor - Henry Ford
Frederick Winslow Taylor - Principles of Scientific Management
Administrativer Ansatz nach Henry Fayol (1841 - 1925)
Henry Fayols Allgemeine Prinzipien des Managements
Bürokratischer Ansatz nach Max Weber (1864 - 1920)
Max Webers Merkmale der bürokratischen Organisation
Gesamtkritik an den ersten Managementansätzen
Human-Relations-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Mayo (1880 - 1949)
Human-Resources-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Abraham Maslow
Interpretation der Maslowschen Bedürfnispyramide
Human-Resources-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Herzberg
Motivatoren und Hygienefaktoren im Vergleich
Zufriedenheit und Unzufriedenheit als unabhängige Dimension
Theorie X und Theorie Y nach Douglas Me Gregor
Wirkung von Theorie X und Theorie Y
Entscheidungsorientierte Ansätze nach Simon, Mintzberg
Systemorientierte Ansätze nach Bertalanfy (1950) (später vor allem Luhmann)
Transaktionsökonomische Ansätze
Principal-Agent-Theorie: Grundlagen
Principal-Agent-Theorie: Informationsasymmetrie
Principal-Agent-Theorie: Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge
Principal-Agent-Theorie: Kritik
2 Managementlehre von der Marktorientierung zur Ressourcenorientierung
Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma von Bain
Das klassische Harvard-Konzept
Das A-B-C-Schema der strategischen Analyse - LCAG-Raster
Die marktorientierte Strategielehre
Fragen zur Veränderung des Spiels
"Geschäftsspiele
Transaktionskostentheorie
Property-Rights-Theorie
Principal-Agent-Theorie
Evolutionstheorie
Arten von Routinen
Die ressourcenorientierte Strategielehre
Der Grundgedanke des Kernkompetenzenansatzes war schon Anfang des letzten Jahrhunderts vorhanden
Definition des Begriffs der Kernkompetenzen
Kernkompetenzen - Die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit
Kriterien für die Definition von Kern Kompetenzen
Kern Kompetenzen - Übersicht
Die Potentiale eines Unternehmens lassen sich in zwei Gruppen unterteilen
Kern Kompetenzen bei Canon
Von der Fähigkeit zur Kernkompetenz
Beispiele für Kernkompetenzen
Abgrenzung Ressourcen und Fähigkeiten nach Amit/Schoemaker
Core Capabilities
Wissen als strategische Ressource nach Grant
Knowledge-based View nach Nonaka
3 Führungsmodelle
7 S-Modell Peters/Watermann: Prinzipien exzellenter Unternehmensführung
7 S-Modell Peters/Watermann: Harte Faktoren und weiche Faktoren
Die Ebenen eines ganzheitlichen Managements
Das Konzept Integriertes Management nach Knut Bleicher
Ganzheitliches systemorientiertes Management
Megatrends des Management für die Weiterentwicklung von Managementkonzepten
Gesamtzusammenhang einer Opportunitäts- und Verpflichtungspolitik
Zielausrichtung der Unternehmenspolitik auf Anspruchsgruppen
Entwicklungsorientierung der Unternehmungspolitik
Ökonomische Orientierung der Unternehmenspolitik
Gesellschaftliche Orientierung der Unternehmenspolitik
Gesamtzusammenhang der unternehmungskulturellen Grundorientierung
Die Offenheit der Unternehmungskultur
Die subkulturelle Differenziertheit der Unternehmungskultur
Die kulturprägende Rolle der Führung
Die kulturprägende Rolle der Mitarbeiter
Profil der strategischen Programme
Produktprogrammstrategien
Wettbewerbsstrategien
Aktivitätsstrategien
Ressourcenstrategien
Das von der zeitlichen Wirkungshierarchie gegebene Führungssystem
St. Galler General Management Navigator
Initiierung: Initiativen zur Beeinflussung des Unternehmens
Positionierung: Bestimmung des Außenverhältnisses (Stakeholder)
Wertschöpfung: Ausgestaltung des Innenverhältnisses
Veränderung: Umgestaltung des Unternehmens
Performance Messung: Beobachtung und Messung der Wirksamkeit
Die Achsen des St. Galler General Management Navigator
Je nach Zweck werden unterschiedliche Prozesspfade im General Management Navigator durchschritten
Historischer Hintergrund des Lean Ansatzes
Der Lean Check fokussiert konsequent und systematisch die 18 Erfolgsfaktoren des Lean Ansatzes
Lean Management als Reaktion auf die wirtschaftlich komplexe Situation
B) Strategischer Rahmen
4 Strategische Ziele
Einführung / Begriffsklärung: was ist Strategie?
Historische Strategiedefinitionen
Strategiedefinitionen
Der Strategiebegriff
Abgrenzung Strategie und Taktik
Die 10 Denkschulen nach Mintzberg
Der strategische Managementprozess
Die Zielhierarchie im Management
Eine erfolgreiche Vision
Anforderungen an eine Vision
Eine Vision sollte eine "machbare Utopie" darstellen
Visionen - Beispiele
Typen von Visionen
Die Vision der Firma S. - um wen handelt es sich?
Anforderungen an eine Mission
Mission ausgewählter Unternehmen
Die Mission
BBC statement of aim
Mission of Bain & Company
Mission und zentrale Werte der BP
Grundsätze der IBM
GE Leaders... Always with unyielding integrity
Die Maximen des Barons Rothschild
Funktionen eines Leitbildes
Leitbild LEGO "Strategische Plattform
Schritte einer Leitbild-Entwicklung
Die weitere Konkretisierung: Unternehmens- und Geschäftsbereichsziele
Basiskategorien von Zielarten
Ziele von British Airways
Entwicklungsziele eines Industrieunternehmens
5 Unternehmenskultur
Der innere Aufbau einer Unternehmenskultur nach dem Konzept von Edgar Schein
Unternehmenskultur
Typologien der Unternehmenskultur nach dem Ansatz von Deal/Kennedy
Kriterien zur Beurteilung der Stärke von Unternehmenskulturen
Unternehmenskulturen und Wandel: der typische Verlauf eines Kulturwandels
C) Strategische Analyse
6 Prognosetechniken
Benötigte und verfügbare Reaktionszeiten stehen in einem krassen Missverhältnis
Die Unsicherheit von Zukunftsprognosen
Delphi-Methode
Szenario-Analyse
Szenario-Planung bei Shell
Historische Analogie
7 Kreativitätstechniken
Kreativitätstechniken- Vorgehen
Killerphrasen
Möglichkeiten Killerphrasen zu entkräften
8 Instrumente der strategischen Analyse
Das Produkt-Markt-Portfolio nach Ansoff
SWOT-Analyse
Die Gap-Analyse
Erfahrungskurvenkonzept: Erfahrungskurve bei logarithmisch eingeteilten Ordinaten
Differenzierte Erfahrungskurvenwerte
Lebenszykluskonzept
Umweltanalyse
Wesen der Umweltanalyse
Umweltanalyse
Umweltanalyse für strategisches Management
Kundensegmentierung BMW (Sinus-Milieus)
Kriterien der Marktsegmentierung
Vorgehen bei der Marktsegmentierung
Die 'Fünfwettbewerbskräfte' nach Porter
Bedrohung durch neue Anbieter
Höhe der Markteintrittsbarrieren
Rivalität unter bestehenden Anbietern / Konkurrenten
Verhandlungsstärke der Abnehmer
Verhandlungsstärke der Lieferanten
Bedrohung durch Substitutionsprodukte / Staatliche Schranken
Die fünf Wettbewerbskräfte in der deutschen Energiebranche 1998
PIMS - Profit Impact of Market Strategies. Historie der Datenbank
Die zentralen Fragestellungen des externen strategischen Benchmarking mit PIMS
Die Informationen von über 250 Mitgliedsfirmen werden mit Hilfe von Fragebögen erfasst und in der PIMS-Datenbank gespeichert
Strategische Hauptvariablen erklären 80% des Ertragspotentials eines strategischen Geschäftsfeldes bei der Akquisitionsbewertung
Vorgehensweise von PIMS zur Beurteilung der Attraktivität von Geschäften
Unternehmensanalyse
Die Unternehmensanalyse untersucht Stärken und Schwächen
Bestimmung des Stärken- und Schwächen-Profils
Stärken und Schwächen der Strategischen Geschäftseinheit Personenfahrzeuge von General Motors Venezuela relativ zu Ford Motor Company
Die Aussen-Innen-Perspektive mittels Stärken-Schwächen-Profil
Innen-Außen-Analyse durch die Wertkettenanalyse
Innen-Außen-Analyse mittels Porter's Wertkette
Primäre Aktivitäten
Unterstützende Aktivitäten
Die Wertkette eines Kopiergeräteherstellers
Differenzierungsquellen in der Wertkette
Hinweise zum Wertkettenkonzept von Porter
Annahmen über sich selbst und die Branche
Gegenwärtige Strategie und Fähigkeiten / Synthese
Einteilung in strategischen Gruppen
Konkurrenzanalyse nach Porter
Grundlagen des Benchmarking
Vorn Reverse Product Engineering zum Benchmarking
In Abhängigkeit von verschiedenen Kriterien lassen sich zahlreiche Arten des Benchmarking unterscheiden
Der Auswahl der Art der Vergleichspartner kommt besondere Bedeutung zu
Abhängig von der Stellung des ausgewählten Benchmarkingpartner ergeben sich unterschiedliche Vor- und Nachteile
Die Zielkosten können durch Verknüpfung von Top-down und Bottom-up Berechnungen der Produktkosten bestimmt werden
Interpretation der ermittelten Allowable Costs und Drifting Costs
Methoden zur Zielkostenbestimmung
Darstellung der Komponenten im Zielkostenkontrolldiagramm
Ziele für die Zukunft
Methodik zur kundenorientierten und wettbewerbsorientierten Identifikation von Kernkompetenzen in Unternehmen
Das Modell zur Identifikation von Kernkompetenzen
Einflussfaktoren auf die dauerhafte Wirksamkeit von Kernkompetenzen
Ansatzbereiche zur Identifizierung von Kern Kompetenzen
Methoden der Identifikation von Kernkompetenzen
Erfolgsfaktoren zur Sicherung eines wirksamen Kernkompetenz-Managements
Kundenbedürfnismatrix: Ein Grossteil der Chancen des Unternehmens bleibt unberücksichtigt
In der klassischen Kundenanalyse werden wichtige Fragestellungen fälschlicherweise nicht berücksichtigt
Kundenorientierte Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass ...
Fünf Markttests zur Bestimmung des Wertes der Ressourcen
Das Kernkompetenzen-Leistungslücken-Diagramm zeigt die Entwicklung der Fähigkeiten zu Kernkompetenzen auf
Prinzip des dynamischen Fragebogens zur Erfassung der zukünftigen Bedeutung von Fähigkeiten
Kombiniert man die Dimensionen Kundennutzen und Ausprägung der Fähigkeiten in einer Matrix, lassen sich folgende 4 Felder für die Bestimmung der Kernkompetenzen ableiten
Die Gestaltungsoptionen zur Sicherung der Kernkompetenzen unterscheiden sich in Risiko und Rendite
D) Strategieentwicklung
9 Strategien auf Unternehmensebene und Geschäftseinheitenebene
Strategiefragen fallen auf unterschiedlichen Ebenen an
Je nach Sichtweise bezieht sich der Strategiebegriff auf unterschiedliche Ebenen
Themenfelder bei der Gewichtung strategischer Optionen
Strategische Grundhaltung
Outside-in-Abgrenzung von SGE (Röntgendiagnose)
Kriterien zur Abgrenzung von SGF
Aufbauorganisation Daimler-Benz
Anforderungen an die Abgrenzung von SGE
Taktiken des Wettbewerbs
Wahl einer offensiven Taktik
10 Instrumente der Strategieentwicklung
PIMS-Bewertung der 4 Grundstrategien von Ansoff
Strategie der Diversifikation
Neugeschäfte auf fremden Märkten - Tops und Flops
SWOT-Analyse Verteidigungsunternehmen
Normstrategien nach Porter
Die Porter-Kurve
Kostenführerschaft: Fähigkeiten und Mittel
Differenzierung: Fähigkeiten und Mittel
Differenzierung
Konzentration auf Schwerpunkte (Nischenstrategie)
Strategische Optionen auf Geschäftsfeldebene
Optionenrahmen "Positionierung" (SGE-Ebene)
Hybride Wettbewerbsstrategien
Überholstrategien (Outpacing Strategies) - 1
Überholstrategien (Outpacing Strategies) - 2
Überholstrategien (Outpacing Strategies) - 3
Normstrategien der Marktwachstum-Marktanteil-Matrix (BCG)
Aufwand- und Ertragsbilanzen: klassische Finanzierungsströme
Normstrategien der Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Matrix (McKinsey)
Portfolio-Kriterien: "Marktattraktivität
Portfolio-Kriterien: "Wettbewerbsstellung
Elemente einer robusten SGF-Strategie
Normstrategien anhand des Kernkompetenz-Markt-Portfolios
E) Strategieimplementierung
11 Managementfunktionen
POSDCORB-Klassifikation (Urwick)
Managementfunktionen (Koontz/O 'Donnell)
Die Managementfunktion der Planung
Die Managementfunktion der Organisation
Die Managementfunktion des Personaleinsatzes
Die Managementfunktion der Führung
Die Managementfunktion der Kontrolle
12 Führungstechniken
Führungsstile
Management by Techniken
Verhaltensgitter - Managerial Grid (Blake/Mouton)
Die 5 Hauptgitterstile
13 Change Management
Change Management, um sich neuen Herausforderungen zu stellen
Change Management, um sich rasch ändernde Aufgaben schnell und wirtschaftlich bewältigen zu können
Die vier Grundtypen der Veränderung
Die drei Hauptaufgaben im Change Management: das UCF-Prinzip
Die revolutionäre Idee kann je nach Situation revolutionär oder evolutionär umgesetzt werden
F) Strategieevaluation
14 Strategische Kontrolle
Formen der strategischen Kontrolle
Die Perspektiven der Balanced Scorecard stellen Themenblöcke dar, zu denen die Strategie des betreffenden Bereiches Aussagen treffen muss
Auszug aus einer BSC am Beispiel einer Softwaresparte
Erfolgreiche Unternehmen berücksichtigen mindestens vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Potenziale
8 kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung der Balanced Scorecard
Das EFQM-Modell
Die Kriterien des EFQM-Modells
Literaturverzeichnis

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