Lean Management.

Name: Lean Management. | Arbeitsbuch.
Brand: Verlag Wissenschaft & Praxis
Price: 99.9 EUR
Availability: OnlineOnly

Arbeitsbuch.

Eike-Hendrik Thomsen(Autor*in)

Verlag Wissenschaft & Praxis

3. Auflage

Erschienen am 29. November 2020

214 Seiten

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978-3-89644-676-3 (ISBN)

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Inhalt

Intro
Der Autor: Dr. Eike-Hendrik Thomsen
Gliederung
1 Lean Management
1.1 Historischer Hintergrund
Frederick W. Taylor
Historischer Hintergrund des Lean Ansatzes
1.2 Inhalte und Ziele
Der Lean Check fokussiert konsequent und systematisch die 18 Erfolgsfaktoren des Lean Ansatzes
Ausprägungen des Lean Ansatzes
Die fünf grundlegenden Prinzipien des Lean Thinking
Vergleich einer traditionellen mit einer schlanken Organisation
Lean Management als Reaktion auf die wirtschaftlich komplexe Situation
Die drei Mu der Verlustphilosophie
Die Systematisierung der höchsten Verlustquelle Muda in die sieben Arten der Verschwendung ermöglicht proaktive Verbesserungen
Definition der sieben Arten der Verschwendung
Lediglich 5% aller Tätigkeiten sind wertschöpfend (Value Added) und 95% aller Tätigkeiten sind Verschwendung (Non Value Added)
Kennzeichen von Value Added (VA) und Non Value Added (NVA)
Wertschöpfende Aktivitäten im Prozess
Die Erfolgsbilanz des Lean Ansatzes
Ziele des Lean Ansatzes
2 Prozessebene des Lean Ansatzes
2.1 Just in time
Der Just in time als Synonym für eine Toolbox von Techniken um den Return on Investment ROI zu erhöhen
Die wesentlichen Grundsätze der Just in time Philosophie
Just in time und Kanban
2.2 Kanban
Motive und Ziele einer Produktionssteuerung nach Kanban
Was Kanban nicht ist.
Was Kanban bedeutet.
Voraussetzungen für die Einführung von Kanban
2.3 Inventory Management
Aspekte des Inventory-Management
Gründe für die Entstehung von Beständen
Bedeutung der Bestände
Zielkonflikte bei der Optimierung von Beständen
Ansatzpunkte zur Bestandsoptimierung
Methoden zur Reduktion der Bestände
Einsparpotentiale und Optimierungsmöglichkeiten durch effektives Bestandsmanagement
2.4 Layoutoptimierung
Welcher Nutzen kann durch Layoutoptimierung erreicht werden?
Das Versagen klassischer Organisationsformen verlangt nach neuen Fertigungskonzepten
Einfluss des Fertigungslayouts
Beispiele für flexible Fertigungskonzeptionen
Analyse der Prozesse im Rahmen der Layoutplanung
Bei richtiger Anpassung von Fertigungsmethoden und Organisation sind drastische Senkungen v.a. der Gemeinkosten möglich
2.5 Single Minute Exchange of Dies
SMED oder "Reduzierung von Rüstzeiten"
Rüstzeiten - Treiber für grosse Lose, hohe Bestände und mangelnde Flexibilität
Folgen der Rüstzeitreduzierung
6-stufiger Prozess zur Reduzierung der Set-Up-Time
Vermeidung von Rüstzeiten im Vorfeld der Optimierung
1. Analyse der Rüstaktivitäten
2. Bewertung der Aktivitäten beim Set-up
3. Optimierung der notwendigen Set-up Aktivitäten
4. Ausschalten veränderlicher Randbedingungen
5. Einsatz von Rüstteams
6. Implementierung des kontinuierlichen Verbesserungskreislaufs
Typische Goals der SMED-Methode
Kostenentwicklung vor und nach der Rüstzeitreduzierung
2.6 Failure Mode and Effect Analysis
Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (Failure Mode and Effect Analysis) - Fehler vermeiden anstatt diese zu entdecken
Wirkungsweise der FMEA-Methode
Motivation zur Durchführung der FMEA
Ablaufschema der FMEA-Methode
Die organisatorische Vorbereitung der FMEA
Die inhaltliche Vorbereitung der FMEA
Die Durchführung der FMEA
Exemplarisches Beispiel an Hand einer Prozess-FMEA
Auswertung der Analyseergebnisse der FMEA
Terminverfolgung und Erfolgskontrolle im Rahmen der FMEA
Die System-FMEA als systematische, halbquantitative Methode zur Top-down Risikoanalyse
Zusammenhang zwischen den drei FMEA und QFD (Quality Function Deployment)
Zusammenfassende Beurteilung der FMEA-Methode
2.7 Continuous Flow
Definition Continuous-Flow
Continuous-Flow im Lean Ansatz
Kaikaku ? Neuordnung des Produktionsprozesses
One-Piece-Flow alias Continuous-Flow-Manufacturing
One-Piece-Flow versus Large-Lot-Production
Cellular Manufacturing als Mittel zur Realisierung des One-piece Flow
Typisches Layout einer "Workcell"
Vergleich des klassisch-funktionalen Layouts mit dem Cellular-Layout
Umsetzung des Workcell-Manufacturing
2.8 Value Stream
Wertstromdesign als Methodik, einen Produktionsprozess als Ganzes zu sehen und als Ganzes zu verbessern
Exemplarisches Beispiel für einen Wertstrom bzw. Value Stream
Überblick über die Bedeutung der beim Value Stream Maping verwendeten Symbole
Vorteile des Wertstrom-Design
Vorgehensweise bei der Methode des Wertstrom-Designs
3 Methodenebene des Lean Ansatzes
3.1 Kaizen
Kaizen, ein japanisches Unternehmensführungskonzept
Unterschied zwischen japanischer und westlicher Managementphilosophie
Der Mensch im Unternehmenskonzept Kaizen
Abgrenzung Kaizen von anderen Managementkonzepten
Kaizen und Innovation
Unterschiede zwischen dem Kaizen Konzept und der Innovationsstrategie
Synergie zwischen Kaizen und Innovation
10 Regeln um Kaizen im Unternehmen zu leben
Kontinuierliche Verbesserung durch die Planung von Fortschritt "the PDCA-Cycle"
Inhalte des PDCA-Regelkreises
14 Punkte nach Deming - die Philosophie des Vaters der Qualitätsbewegung
3.2 Fertigungssegmentierung
Zentrale Einflüsse auf die Reorganisation der Fertigung
Ziele der Fertigungssegmentierung
Charakteristika der Fertigungssegmentierung
Einordnung von Fertigungssegmenten - die Fabrik in der Fabrik
Gestaltung von Fertigungssegmenten
Struktur der vertikalen und horizontalen Segmentierung
Vorteile und Nachteile der Segmentierung
Die Bedeutung des Mitarbeiters bei der Umsetzung neuer Fertigungsorganisationen
3.3 Betriebliches Vorschlagswesen
Nutzung des Kreativitätspotentials und Ideenreichtums der Mitarbeiter - das Betriebliche Vorschlagswesen BVW
Ziele des Betrieblichen Vorschlagswesens
Verknüpfung verschiedener Elemente der kontinuierlichen Verbesserung im Rahmen des Ideenmanagements
Der Einfluss der Unternehmenskultur auf das Betriebliche Vorschlagwesen
Die Erfolgsfaktoren für ein effizientes Vorschlagswesen
Hemmnisse bei der Einführung eines Betrieblichen Vorschlagswesens
Personelle Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens
Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens
Checkliste zur Einführung eines Betrieblichen Vorschlagswesens
3.4 Visual Management
Visual Management - Kommunikation und Information
Definition Visual Management
Visual Management in der Produktion
Grundsätzliches zum Visual Management
Anforderungen an Informationstafeln im Rahmen des Visual Management
Anforderungen an Daten und Informationen
Bei der Einführung von Informationstafeln zu beachten
Visual Management als Antwort auf die visuelle Prägung des Menschen
Visual Management als Kreis-Modell
Wege zum Visual Management
Definition der Projektziele beim Visual Management
Umfassende Planung vor der Einführung von Visual Management
Der Projektstart beim Visual Management
Kontinuierliche Aktualisierung der visualisierten Daten und Informationen
Gestaltungskriterien beim Visual Management
Platzierung der Informationen im Visual Management
3.5 Poka Yoke
Grundgedanke des Poka Yoke
Poka Yoke (Poka = unbeabsichtigter Fehler
Yoke = Verhinderung)
Ausgangsbasis für Poka Yoke
Vorteile und Nachteile von Poka Yoke
3.6 Six Sigma
Wesentliche Kennzeichen von Six Sigma (6s)
Statistische Bedeutung von Six Sigma
Die Verbesserungs-Methodik Six Sigma
Die Vorgehensweise von Six Sigma
Die Integration von Six Sigma bedeutet die Verankerung der Prinzipien zur Weiterentwicklung im Managementsystem
Die Rollen in einer Six Sigma Organisation
Die Aufgaben der Executives und Champions
Die Aufgaben von Master Black Belt und Black Belt
Die Aufgaben der Green Belt
3.7 5 S Principles
Die Methodik hinter 5 S
Erklärung von 5S am Beispiel - diffuse Ausgangssituation
Das erste S = Sortieren
Das zweite S = Standorte festlegen und definieren
Das dritte S = Säubern und Reinigen
Das vierte S = Standardisieren
Das fünfte S = Standardisierung zukünftig weiterführen
To be continued. Standards müssen immer weiterentwickelt werden!
Die 5 S Principles - mehr als Sauberkeit und Ordnung
Vorteile durch die 5 S Principles
3.8 Total Productive Maintenance
Definition von Total Productive Maintenance
Die drei Grundpfeiler des TPM können durch folgende Elemente umrissen werden
Optimierung des OEE (Overall Equipment Effectiveness ) durch TPM
Die fünf Phasen der Einführung von Total Productive Maintenance TPM
Phase 1: Autonome Instandhaltung
Phase 2: Verbesserung der Betriebsmittel
Phase 3: Quality Maintenance
Phase 4: Wartungsfreie Instandhaltung
Phase 5: Ausbildung und Training
4 Potenzialebene des Lean Ansatzes
4.1 Lean Culture
Lean Culture - der Schlüsselaspekt für Lean Management
Die vier Elemente der Lean Culture
Inhalte der vier Elemente der Lean Culture
Die Lean Culture wird von unterschiedlichen Themen beeinflusst
Lean Culture ist von Mitarbeiterorientierung geprägt
Lean Culture ist von Prozessorientierung geprägt
Lean Culture ist von Kundenorientierung geprägt
4.2 Lean Indicators
Kennzahlen sind auch im Lean Management Voraussetzung für Überwachung und Bewertung der erzielten Erfolge
Lean Erfolge spiegeln sich z.B. in folgenden Kennzahlen
Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Prozesses
Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Konzeptes (a)
Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Konzeptes (b)
Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Konzeptes (c)
5 Lean Production Check
5.1 Kennzeichen und Inhalte
Wie ist der Lean Production Check aufgebaut?
In jedem Modul des Lean Production Check werden ca. 20 Fragen beantwortet
5.2 Ergebnisse
Die Ergebnisdarstellung des Lean Production Checks ermöglicht einen Vergleich der eigenen Stärken und Schwächen mit Best Practice
Das individuelle Ranking der Handlungsfelder erlaubt eine Priorisierung erfolgskritischer Massnahmen
Literaturverzeichnis

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