Warum dieses Buch?

Wir, das Beraterteam von führungs-kräfte.net, arbeiten als »zweigeschlechtliches« Berater-Tandem seit vielen Jahren in der Systemischen Führungskräfte-Entwicklung zusammen. In diesem Buch möchten wir unsere Erfahrungen, Ideen und unser Wissen über kulturelle Veränderungsprozesse allen Führungskräften und deren Beratern zur Verfügung stellen, um mit vielen Gleichgesinnten eine demokratische, solidarische, ökologische, soziale und somit nachhaltige Wirtschaftsordnung mit flachen Hierarchien aufzubauen und den dafür nötigen freien, kooperativen und co-kreativen Raum zu öffnen.

Um diesen Prozess positiver gesellschaftlicher Veränderung langfristig zu unterstützen, haben wir 2019 das Institut für Führungskultur Kybernesis e. V. in Bochum gegründet, das in Kapitel 15 genauer vorgestellt wird. Das Ziel ist es, mit mehr Zivilcourage und einer Gemeinwohlökonomie die Kluft zwischen Arm und Reich und das Erstarken von populistischen und rechtsradikal gesinnten Kreisen zu überwinden.

Wir haben dieses Buch geschrieben, um visions- und mutvoll aufzuzeigen, wie Organisationen ihren Umgang mit Macht und Führung positiv verändern können, sodass die gesamte Mitarbeiterschaft sowohl an der Leistung zur Bewältigung der organisatorischen Herausforderungen als auch fair an den Ergebnissen beteiligt ist. Dabei wagen wir die Sicht von außen, um eingefahrene Verhaltensmuster zu lösen, wodurch sich Konflikte, Missverständnisse und Hass auflösen und die Organisationen sich positiv weiterentwickeln können.

Eines der wichtigsten Ziele unserer Arbeit ist die gerechte Verteilung von Zeit, Ressourcen, Vermögen und Macht durch und auf diejenigen, die von den Entscheidungen betroffen sind, also durch die Teilhabe- und Einflussmöglichkeiten von Inhabern, Mitarbeitenden, Kundinnen und Kunden in regionalen Netzwerken von Betrieben. Möglichkeiten, um selbstständiges Denken, Fühlen und Handeln auf- und Hierarchien abzubauen, bieten neben Arbeitszeitflexibilisierung besonders rotierende Rollen- und Aufgabenverteilungen.

Um einem Missverständnis vorzubeugen: Wir glauben nicht, dass es ohne Hierarchien mit Verantwortung für Human-, Sach- und Finanzkapital und die dazu erforderlichen Entscheidungen geht, allerdings plädieren wir für eine Einbeziehung aller Beteiligten und für verteilte Macht auf alle: Führungskräfte, Teamleiter und Teams, sprich alle Mitarbeitenden in einer Organisation.

Anstelle der rein profitorientierten Wettbewerbs- und Wachstumsökonomie sollte aus heutiger Sicht das Ziel eine regenerative Gemeinwohlökonomie sein, die die Menschen, die Tiere und die Natur schützt, indem alle miteinander kooperieren. Herausragende Impulse und wegweisende positive Visionen, wie eine bessere Wirtschaft aussehen kann, vermitteln heute schon Institutionen und Vereine wie etwa das »Konzeptwerk Neue Ökonomie«1. Gängige Instrumente, Strukturformen und soziale Transformationsstrategien zur Umsetzung dieser Ziele sind zum Beispiel integrale Organisationsformen, wie sie von Frédéric Laloux in seinem Buch »Reinventing Organizations« (2015) beschrieben werden, und holokratische Unternehmensmodelle sowie die inzwischen weitverbreitete Theorie U von Otto Scharmer (2014).

In dieser Sichtweise von Unternehmens- und Organisationsentwicklung hat Führung die Aufgabe, eine Kultur der Wertschätzung und Achtsamkeit für die Vielfalt, den Sinn- und Selbstbestimmungswunsch der Menschen zu entwickeln, die durch Einfühlungsvermögen, Selbst- und Fremdreflexion sowie wiedergewonnene Herzensintelligenz von Führungskräften erreicht wird. Das Ergebnis sind enge, sich gegenseitig stärkende Beziehungen aller untereinander.

All das kann nach unserer Überzeugung nur erreicht werden durch die Neuorganisation der Wirtschaft: durch die Förderung der Bildungs-, Gesundheits-, Pflege- und Sorgearbeit.

Weiter gedacht ergeben sich daraus viele wertvolle Aspekte des Miteinander-Lebens: kooperative, transgenerationale Wohnformen, autofreie Städte, Open-Source Soft- und Hardware, an den menschlichen Bedürfnissen ausgerichtete Mechanisierung und Digitalisierung, eine Kreislaufwirtschaft und ein gutes, angstfreies und zufriedenes Leben für alle. Dies schließt die Teilhabe an der sozialen Infrastruktur, genossenschaftlichem, kommunal autark genutztem Wohnraum, erneuerbarer Energie und CO2-freier Mobilität sowie eine regionale, ökologische und regenerative Landwirtschaft bzw. Ernährung, die vorwiegend vegetarisch oder vegan ist, mit ein.

Entscheidend ist auch das Ziel der Veränderung der vorhandenen Finanzarchitektur hin zu einer Umverteilung von Vermögen durch die progressive Besteuerung der Einkommen und der getätigten Umweltschäden. Letztlich ist das Ziel eine Dematerialisierung und die Förderung von immateriellen Lebensstilen.

Was bedeutet Führung für uns?

Der Hauptfokus unserer Arbeit liegt darauf, Menschen zu ermutigen hinzuschauen. Hinzuschauen, woher ihre inneren Antreiber und Grundsätze kommen. Welche Geschichten dahinterstecken, welche Erlebnisse prägend waren für die spätere Entwicklung und ob es ein Bewusstsein dafür gibt: Bin ich bereit, die Stellen, an denen es Täler des Schmerzes in meiner Biografie gab, nochmal anzuschauen, damit ich neue Wege gehen kann? Daraus ergibt sich für Führung die Frage: Habe ich als Führungskraft reflektiert, wohin ich gehen möchte?

In traditionellen Unternehmenskulturen, die ihre Mitarbeiter als bloße Ressource sehen, kommt dieses Hinschauen nicht vor bzw. ist gar nicht gewollt. Wie kann also in Führungsetagen und Belegschaften eine grundlegende Veränderung der bisherigen Haltungen, Überzeugungen und inneren Vorstellungen - des so genannten Mindsets - gelingen?

Wir haben für unsere Arbeit einige Grundsätze zum Thema Führung erarbeitet:

• Eine Führungskraft sollte eine Vision haben - Das merkt der Mitarbeiter vor allem daran, dass die Führungskraft eine Antriebskraft hat, die wirklich gelebt wird und sozusagen wie eine innere Flamme in diesem Menschen brennt. Es gibt einen Kompass dafür, wohin es gehen soll. Eine rein materiell ausgerichtete Vision kann Mitarbeitende nur so lange begeistern, wie es für die gemeinsamen Ziele aller sinnvoll erscheint. Diese Ziele sind oft nicht kommuniziert, wirken aber eine Zeit lang dennoch.
• Integrität und Fairness - sind wichtige Voraussetzungen, um Menschen zu einem gemeinsamen Ziel hin zu motivieren. Hierbei ist die Fähigkeit zur eigenen Reflexion unverzichtbar.
• Lob ist Pflicht - Und selbst das ist noch zu wenig! Als Negativbeispiel dafür stehen die Worte eines Vorstandes: »Nichts gesagt ist Lob genug« - eine aus der eigenen Biografie entstandene Haltung, in der der Schmerz über das Fehlen von persönlicher Anerkennung nicht reflektiert wurde, wodurch sich eine Haltung entwickelt hat, das eigene Defizit zum Maßstab des Verhaltens zu machen. Hier gibt es dann ausschließlich Anerkennung über Leistung - und selbst das nur in sehr geringem Maße.
  Die Entwicklung einer inneren Haltung auf der Grundlage der Liebe zu den Menschen - zugewandt, verständnisvoll und fördernd - kann aus einem Pflichtlob eine herzliche Anteilnahme wachsen lassen und damit eine Atmosphäre schaffen, in der Menschen gedeihen, sich wohlfühlen und über sich hinauswachsen können.
• Offenheit - Es gibt sicher Informationen, die einen Mitarbeitenden verunsichern und die er vielleicht nicht richtig einordnen kann. Da mag es manchmal sinnvoll sein, diese nicht zu kommunizieren. Mit Offenheit ist hier jedoch eine faire Haltung gemeint, die das Gefühl, dass eine Begegnung auf Augenhöhe stattfinden kann, vermittelt. Eine offene Kommunikation, die auf gemeinsamer Zielsetzung, Reflexion und gegenseitigem Feedback beruht, ist Grundlage für ein gutes Klima.
• Durchsetzungsvermögen und Kritik - Manchmal begegnen uns Führungskräfte, die glauben, dass sie als moderne, zugewandte Vorgesetzte keine Kritik mehr üben dürfen und sich nicht durchsetzen dürfen. Das ist eine völlig falsch verstandene Zielsetzung. Unter dem immer geltenden Grundsatz der gegenseitigen Wertschätzung darf und muss eine Führungskraft sowohl Kritik üben als auch sich durchsetzen können. »Partielle Kritik bei genereller Wertschätzung« lautet die Devise.
• Sinn für Humor - Humor ist eine der wichtigsten Eigenschaften für eine gute Beziehungsentwicklung, auch in der Führung. Vor allem die Fähigkeit, sich nicht so wichtig zu nehmen und auch über sich selbst lachen zu können, sind Hinweise auf eine gelungene Reflexion eigener Fehler und damit eine gesunde Haltung gegenüber Fehlern, die Menschen machen...