Interculturing

2.1 Wie ein Dreieck unser Miteinander formt

Das Dreieck aus Werten, Denkstilen und daraus resultierendem Verhalten (s. Abb. 1) gibt ­Aufschluss, warum wir so denken, fühlen und handeln, wie wir es tun - und warum ­unsere ­Kollegen, unsere Vorgesetzten sich so verhalten, wie sie es tun. Unser Verhalten, auch im ­organisationalen Kontext, ist beeinflusst, genauer: ist grundiert durch unsere kulturelle Sozialisation.

Meine Teilnehmer im deutschen Verhandlungsteam aus dem eben erwähnten Fallbeispiel (s. Kasten »Erlebt, erfahren, erkannt: Verhandlungen zwischen Vertretern zweier gegensätzlicher Haltungen« weiter oben) taten sich schwer damit, sich anders zu verhalten, als sie es in ihrem soziokulturellen Umfeld gelernt hatten. Dabei wäre eine Verhaltensänderung im gegebenen neuen Kontext klüger gewesen. Um zu veranschaulichen, was ich damit meine, nenne ich hier ein Beispiel:

In den Verhandlungsdiskussionen äußern alle Teilnehmer im deutschen Team ihre persönliche Meinung direkt, offen und klar in der Runde. Sie sehen es als ihre Pflicht an, sich ehrlich, offen und direkt mitzuteilen. Ist dies doch ein gern gesehener Kommunikationsstil in einer vorwiegend individualistisch geprägten Kultur. Die offene Debatte wird bereits in der Schule als Instrument gelehrt, um u.?a. der Wahrheit näherzukommen oder die Gründe eines Problems zu finden. Bildlich gesprochen besteht die Welt für Mitglieder dieser Kultur aus autonomen, freien Individuen, die miteinander interagieren. Die Gruppenzugehörigkeit anderer Menschen wird oft vernachlässigt.

Mit ihrer Offenheit aber haben sie sich gegenüber den Verhandlungspartnern transparent gezeigt, was in Verhandlungen ein Nachteil sein könnte.

Ein Verhandlungsteam aus einer kollektivistischen Kultur würde sich wie eine konforme Gruppe im Sinne der Kulturtheorie (s. Anhang) verhalten. Ihre hohe Kontextsensibilität hilft ihnen, Nuancen und implizite, nonverbale Botschaften im Team zu verstehen und ohne Worte zu senden. Das Team einigt sich intern im Konsens auf eine gemeinsame Meinung, die dann vom Teamleiter an das andere Team kommuniziert wird. Das kann ein großer Vorteil sein, v.a. in Verhandlungen. Die Welt besteht für sie aus miteinander agierenden Gruppen, nicht aus Einzelpersonen. Gruppen oder Kollektive gewinnen zusammen oder verlieren zusammen ? als eine lebendige Einheit.

In der klassischen Kulturtheorie wird die hier erstgenannte Kultur als individualistische und die zweite als kollektivistische Kultur bezeichnet. Die dominierenden Kommunikationsstile beider Kulturen unterscheiden sich entsprechend.

Hofstede (1980) sowie Triandis und Mitautoren (1985, 1988) unterteilen Kulturen ebenfalls in ­individualistische und kollektivistische Haupttypen. Diese Einteilung basiert auf der Wert­schätzung des Individuums versus der Wertschätzung der Gruppe in verschiedenen Gesellschaften. Kulturen im Westen, speziell in Nordamerika und Europa, halten den Individualismus hoch: Die Bedürfnisse und Ziele des Einzelnen werden oft über die der Gruppe gestellt. Im Gegensatz dazu betonen asiatische und lateinamerikanische Kulturen kollektivistische Werte, bei denen die Bedürfnisse und Ziele der Gruppe oder Gemeinschaft Vorrang vor den indivi­duellen haben.

Hall (1976) erweiterte das Verständnis kultureller Unterschiede, indem er Kulturen mit geringem und starkem Kontext in Bezug auf die Kommunikationsstile unterschied:

• In Kulturen mit geringem Kontextbezug wird Wert auf direkte und explizite Kommunikation gelegt.

• in Kulturen mit starkem Kontextbezug bleiben viele Informationen implizit, und der Kontext wie auch die Beziehung zwischen den Gesprächspartnern spielen eine größere Rolle. Die Kommunikation ist hier indirekter und erfordert ein tieferes Verständnis der kulturellen Normen und nonverbalen Signale.

Gudykunst und Ting-Toomey (1989) bauen auf diesen Konzepten auf und argumentieren, dass die beiden Dimensionen Kontextbezug der Kommunikation sowie Individualismus/Kollektivismus eng miteinander verknüpft sind. Sie behaupten, diese Dimensionen seien isomorph, weisen also ähnliche Strukturen auf und beeinflussen sich gegenseitig. So ist die direkte, kontextarme Kommunikation typisch für individualistische Kulturen, während die indirekte, kontextreiche Kommunikation in kollektivistischen Kulturen vorherrscht.

Diese Erkenntnisse eröffnen wichtige Einblicke in die Art und Weise, wie kulturelle Prägungen die Kommunikation und Interaktion zwischen Menschen aus verschiedenen Teilen der Welt beeinflussen. Die Quintessenz sei hier grob zusammengefasst:

Bestimmte verinnerlichte Werte, Emotionen, Leitsätze, also das Mindset eines bestimmten kulturellen Umfelds, bestimmen unbewusst das Verhalten von dessen Mitgliedern.

Ken Wilbers integrales Quadrantenmodell

Ken Wilber ist ein US-amerikanischer Philosoph und Autor der Postmoderne. Aus unzähligen Denkansätzen und Entwicklungstheorien hat er seine berühmte integrale Theorie entwickelt, die aus vier Quadranten besteht:

• Auf der individuellen Ebene beziehen sich die zugehörigen beiden Quadranten auf das sichtbare Verhalten und das unsichtbare Mindset.

• Die beiden anderen Quadranten auf der kollektiven Ebene beziehen sich auf die sichtbare Struktur und die unsichtbare Kultur des Kollektivs.

Inspiriert durch Ken Wilber und durch Susanne M. Zaninellis Darstellung der vier Dimensionen anhand der Eisbergmetapher (2024, p. 245), habe ich die Darstellung eines Berges mit angedeutetem Vulkanansatz in der Tiefe gewählt, um soziale Systeme zu veranschaulichen. Hier finden sich ebenfalls die sichtbaren und unsichtbaren Quadranten. Das Innenleben des Vulkans mit der umschlossenen Lava in der Tiefe spiegelt in meinen Augen die menschlichen Emotionen, Werte und Überzeugungen am besten wider. Auf den ersten Blick können wir nur 20 % der Informationen aufnehmen, die über der Erdoberfläche sichtbar sind (blauer Hintergrund). Die restlichen 80 % der Informationen sind nicht sichtbar und umfassen alles, was sich unter der Erdoberfläche befindet (brauner Hintergrund).

Betrachten wir zunächst das Individuum in den beiden linken Quadranten. Sichtbar, weil oberhalb der Erdoberfläche befindlich, sind sein Verhalten, seine Kompetenzen sowie sein expli­zites Wissen. Was wir nicht sehen (80?%), ist wesentlich mehr als das, was wir sehen (20?%). Denn im unsichtbaren Bereich geht es um die Werte und Weltanschauung des Individuums sowie seine Gedanken, Gefühle, sein unsichtbares oder stilles Erfahrungswissen (»tacit knowledge«; s. Kap. 3.1.3).

Betrachten wir nun das Kollektiv, dargestellt durch die rechten zwei Quadranten. Die sicht­baren Elemente eines Kollektivs, sei es eine Organisation, Gruppe oder ein Team, manifestieren sich in den Strukturen, Prozessen und Methoden, in dem dokumentierten Wissen, den Regeln und Gesetzen, nach denen dieses Kollektiv lebt und arbeitet. Die unsichtbaren Elemente eines Kollektivs (z.?B. einer Organisation) sind die Organisationskultur, d.?h. die gemeinsamen Werte, Mythen, das Arbeitsklima, die Art der Beziehungen, das kollektive Gedächtnis und das Erfahrungswissen dieser Organisation.

Eine Veränderung der Kultur kann mit der Veränderung eines einzigen Menschen beginnen. Wenn eine Person ihr Mindset ändert, unabhängig von der Motivation dahinter, ändert sie auch ihr Verhalten. Diese nun sichtbare Veränderung kann dazu führen, dass andere Personen allmählich ebenfalls ihr Verhalten und somit ihr Mindset ändern. Fängt eine kritische Masse von Menschen an, anders zu denken und entsprechend anders zu handeln, entsteht eine andere Kultur. Diese wiederum manifestiert sich in anderen Strukturen.

Soziokulturelle Memes und Leitsprüche

Kulturen können sich über markante, einprägende Sprüche und sogenannte Meme (engl. Memes) verbreiten. Dies kann kulturverändernd wirken.

Das Wort »Mem« hat Richard Dawkins in seinem 1976 erschienenen Buch »The Selfish Gene« eingeführt, um kleine Informationseinheiten mit Informationen über kulturelle Belange zu bezeichnen. Meme können wie Gene »vererbt« bzw. von Mensch zu Mensch weitergegeben werden. Ein Mem kann z.?B. ein Gedanke oder Glaubenssatz eines Individuums sein.

Drei Beispiele für markante Leitsprüche, die sich in den Köpfen von Menschen aus einigen hoch entwickelten Volkswirtschaften in den letzten 20 Jahren durchgesetzt haben, sind:

• Die Work-Life-Balance muss stimmen.

• Das Leben soll einen Sinn haben.

• Ich will das Leben genießen.

Diese Sprüche könnten u.?a. veranlasst haben, dass die jüngere Generation von Mitarbeitenden Erfolg und Karriere neu definieren und sich für flexible Arbeitsmodelle interessieren.

Ein Buchtitel wie »Gute Mädchen kommen in den Himmel, böse überall hin« (Ehrhardt 2000) könnte wie viele ähnliche Sprüche zur Emanzipation der Frau beigetragen haben.

Kulturen ändern sich bekanntlich sehr langsam. Bis Memes und Leitsprüche eine Gesellschaft durchdrungen und ihre Wirkung voll entfaltet haben, kann es Jahre, sogar Jahrzehnte dauern. In bestimmten ­kulturellen, politischen und ökonomischen Situationen kann dies gelingen.

Ist kulturelle Veränderung planbar?

Hätten Sie's gewusst?

»A revolution in culture of entrepreneurship«

Kai-Fu Lee erzählt in...