Integrale Führungskompetenzen

[9]1Sicherheit - Unsicherheit

Die Welt ist nicht unsicher. Die Welt ist, was sie ist. Sie kann für jemanden unsicher wirken. Wie kommt es dazu? Situationen können verunsichern, wenn Neues auf uns zukommt; wenn Situationen anders kommen als erwartet, wenn sich Konflikte ergeben. Daran erkennen wir, dass unsere Wahrnehmung der Situation einen entscheidenden Einfluss darauf hat, ob wir sie als unsicher bewerten oder nicht.

Wenn wir verunsichert sind, fehlt etwas. Je nach Situation können Informationen, Erfahrungen und Ressourcen fehlen, die nützlich wären, um die Situation zu ordnen und eine Handlungsrichtung festzulegen. Der Fokus der Person wirkt ebenso wie der Kontext. Wenn wir nach der Sicherheit in einem Orkan gefragt würden, ginge es um die existenzielle Unversehrtheit, wie z.?B. »sind wir in diesem Haus sicher?« Werden wir nach Zahlen in einem Meeting gefragt, geht es um Gewissheit über die Richtigkeit der Daten.

Im Psychologischen Wörterbuch wird Sicherheit definiert als »Zustand ohne Schädigung oder Wahrnehmung eines Zustands ohne Schädigung oder potenzieller Schädigung«2. Je nach Kontext befinden wir uns im Bereich der Risikoforschung, der Unfallforschung oder der Arbeitssicherheit. Mit der Sicherheit in chaotischen und komplexen Systemen hat sich die Kybernetik beschäftigt.

Ungewissheit und Unsicherheit werden in diesem Buch unterschieden. Ungewissheit bezieht sich auf den Akt des Nichtwissens. Unsicherheit bezeichnet das Gefühl, welches daraus erwächst, wenn die Situation eine individuelle Grenze überschreitet. Nicht jede Situation, in der wir nicht sofort wissen, was zu tun ist, löst Unsicherheit aus. Individuelle Bedeutsamkeit, der Kontext, die eigenen Erfahrungen und unterstützende Ressourcen beeinflussen die Bewertung der Situation.

Wenn die individuelle Grenze überschritten ist, treten Anspannung und Stress auf. Es kommt zu Sorgen, Zweifeln und Ängsten. Wenn das passiert, werden Verunsicherungen selten als positiv oder angenehm empfunden, weil die Spannungen zu groß sind.

Die Handlungsstrategien dieses Buches beschreiben die Strategien, wenn die Grenze überschritten wird und Anspannungen, Sorgen und Zweifel darüber auftreten, ob das was getan wird zum gewünschten Ziel führt.

[10]1.1Anspannung

Anspannung führt, wenn sie zu groß wird zu Angst. Angst kommt von Enge. Wir haben den Eindruck, dass unsere Handlungsfähigkeiten eingeschränkt sind. Schon das Gefühl der Verunsicherung löst eine physische Anspannung aus, welche uns verengen lässt. Beim Denken geraten wir in einen Tunnel ( Kap. 2.1).

Angst ist ein überwiegend negativ empfundenes Gefühl. Gefühle haben die Funktion, uns zu informieren. Verunsicherung und Sorgen haben die Funktion, uns zu beschützen. Die Angst mahnt uns zur Vorsicht, dass etwas vor uns liegt, was uns bedroht. Angst geht mit der Zeitperspektive der Zukunft einher3. Unsicherheit und Angst signalisieren einen »Möglichkeitskonflikt; es könnte etwas geschehen, was nicht geschehen darf«4.

Wird der Konflikt individuell als bedeutsam eingeschätzt und glauben wir gleichzeitig, dass wir nicht genügend Ressourcen haben, um mit der Situation angemessen umzugehen, werden über das Großhirn und das Stammhirn Signale an das limbische System (emotionales Gehirn) gesandt. Daraufhin erfolgt eine Hormonausschüttung aus dem Nebennierenmark (Hormone wie Adrenalin und Noradrenalin) und/ oder aus der Nebennierenrinde (Hydrocortison, Kortisol), die ins Blut abgegeben wird. Daraus ergibt sich die sympathikotone Spannungslage, die an den einzelnen Organen bestimmte Veränderungen hervorruft und uns in einen angespannten, hellwachen, aktiven Zustand versetzt, um die Bedrohung abzuwenden und den Schutz und die Sicherheit wieder herzustellen5.

Es braucht also Spannung; aber zu viel davon wirkt lähmend und kann das wirksame Handeln in der Situation verhindern. Unsicherheit als Potenzial zu sehen ist möglich, wenn wir die Verengung physiologisch wahrnehmen können, sie akzeptieren und für Entspannung sorgen. Sonst bleibt die Situation für das physiologische System eine Bedrohung und die Möglichkeiten der Situationen können nicht wahrgenommen werden, weil unser Gehirn nur noch die Informationen auswählt, welche uns schützen sollen.

Hier schließt sich der Kreis zur Definition: wir wollen uns oder etwas schützen, weil wir eine mögliche »Schädigung« wahrnehmen. Das Gefühl der Verunsicherung ist in erster Linie subjektiv und steht in Verbindung mit der Bewertung einer Situation. Aber die subjektive Wertung wirkt ebenfalls auf die Organisation, weil sie unser Handeln beeinflusst. Und gleichwohl werden die Handlungen durch den Organisationskontext beeinflusst. Wir haben es mit einer klassischen Kreiskausalität zu tun6.

[11]1.2Führen als Lösung unlösbarer Probleme

Unterschiedliche Organisationsstrukturen und Steuerungslogiken wirken verschieden auf das Handeln in unsicheren Zeiten. In funktional-hierarchischen Organisationsstrukturen wird der Unsicherheit mit Hilfe von Regelkreisen begegnet, in dem das Zusammenspiel der Organisationselemente beherrscht werden soll. Die ordnungsgebenden Aufgaben drücken sich als Managementfunktionen aus. Kontrollsysteme bestehen aus Normen, Regeln, Vorschriften und Anweisungen7. Die Anweisung durch Führung lautet in unsicheren Zeiten: »Jetzt geht alles über meinen Tisch!« Diese Handlungsanweisung deckt sich mit der Organisationserwartung an Führung durch Steuerung und Kontrolle die Organisation zu beherrschen.

Auch ohne unsichere Zeiten steckt Führung in funktional-hierarchischen Strukturen im Paradigma von Steuerung durch Kontrolle und Beherrschbarkeit fest. Ein Steuerungsdenken mit dem Anspruch, dass Unternehmensgeschehen kausal beeinflussen zu können, reduziert die Komplexität der Situation. Es wird in richtig und falsch gedacht. Von der Führungsfunktion wird eine Anweisung erwartet. Diese Anforderung führt in unsicheren Zeiten, zusätzlich zur individuellen Verengung, zu einer organisationalen Verengung ( Kap. 8). Wüssten wir, was falsch und richtig ist, wäre es keine unsichere Situation.

Wenn die Idee der Systembeherrschung zugunsten der Vorstellung losgelassen wird, dass Organisationen komplexe Systeme sind, welche selbst ordnungsbildende Muster produzieren, entsteht mehr Handlungsraum für Austauschprozesse. Die Handlungsräume für Führende vervielfältigen sich.

Unabhängig von der Struktur bleibt die Führungsfunktion die Auffangvorrichtung für die unlösbaren Probleme der Organisation8. Durch die Organisationsstruktur kann die Führungsfunktion allerdings entlastet werden9.

In den Geschichten der Führenden wird deutlich, dass die größte Sorge ist, welche weitere Entwicklung die Handlungen auslösen.10 Organisationen versuchen durch Planen und Steuern einer Zukunft habhaft zu werden, welche per se offen ist. In unsicheren Zeiten werden wir von der Zukunft überrascht. Es passiert nicht, dass was geplant war, sonst gäbe es keine Verunsicherung.

Die Organisationsmitglieder erwarten in unsicheren Zeiten, dass die Führungsfunktion anweist, was zu tun ist. Darüber hinaus wird auch Sicherheit und Schutz erwartet11. Es wird sachlich und emotional nach Orientierung verlangt. Vor allem in funktional-hierarchischen Organisationsstrukturen ist Führung schuld, wenn es anders kommt als geplant. Mit diesen Widersprüchen heißt es als Führende zu [12]jonglieren, individuell und organisational - und der Kontext wirkt entsprechend. Ein Beispiel dazu:

An einem Freitagnachmittag wurde ein Berater vom Chef eines Unternehmens gebeten am Montagmorgen in einem seiner Teams eine Konfliktmoderation durchzuführen. In dem Team brodelte es und die Lage hatte sich in den letzten Wochen verschlimmert.

Am Montagmorgen kamen alle zusammen; 26 Männer des mittleren Managements mit ihrem Chef. Es war ein großer Bereich mit insgesamt 600 Mitarbeitern.

Die Moderation begann. Der Chef ließ sich berichten, was die Kritik seiner 26 Teamchefs umfasste. Es wurde mit leichter Kritik begonnen. Dann wurde die Diskussion hitziger. Es wurde heißer im Raum, bis jemand plötzlich aufstand und rief: »Wir wünschen uns eine Vaterfigur!« Andere nickten zustimmend.

Es wurde still im Raum und der Chef und der Berater schauten etwas verdutzt. Wie war es dazu gekommen? Der Chef nahm die Rückmeldung ernst und ließ beschreiben, was die 26 Männer unter »Vaterfigur« verstanden. Nach etwa 45 Minuten Moderation war der Konflikt klar. Vor sechs Monaten war der vorherige Chef in den Ruhestand gegangen. Ein echter Patriarch, welcher sehr autoritär führte. Er gab klare Anweisungen, was und wie etwas getan werden musste. Strategische Planungen erledigte er allein und informierte dann die Manager. Die Manager hatten gelernt, seine Anweisungen zu folgen und operativ umzusetzen, was erwartet wurde. Der Laden lief. Die Zahlen stimmten.

Der neue Chef führte seit sechs Monaten und zwar sehr partizipativ. Er gab nur den Rahmen vor, lud zu Workshops ein und verlangte gemeinsame Entscheidungen zu den strategischen Themen. Die Manager aber erwarteten klare Anweisungen und stellten die Kompetenz in Frage: »Konnte der Neue das etwa nicht allein?«

Ein partizipative Führungsstrategie hatte in der autoritär geführten Mannschaft negative Folgen. Die Mannschaft entschied sich, dem neuen Führungsstil nicht zu folgen. Nach weiteren sechs Monaten war der neue Chef weg.

Mit dem Beispiel wird deutlich: Eine Handlungsstrategie kann nicht ohne Geschichte und Struktur des Kontextes als wirksam gedeutet...