Human Ressource im Wandel

1 - Inhalt [Seite 6]
2 - Einleitung [Seite 8]
2.1 - Literatur [Seite 10]
3 - Teil A - Change und Management [Seite 12]
3.1 - Change Management als eine der wichtigsten Managementaufgaben: Wie denn nun? Zusammenspiel Change Management und Human Ressource am Beispiel einer Unternehmensintegration [Seite 14]
3.1.1 - 1 Einleitung [Seite 14]
3.1.2 - 2 Change Management-Verständnis von Capgemini Consulting [Seite 15]
3.1.3 - 3 Organisatorische Aufhängung von Change Management im Unternehmen [Seite 19]
3.1.4 - 4 Change Management und Human Ressource in der Integration [Seite 20]
3.1.5 - 5 Change Management in der Pre-signing Phase [Seite 21]
3.1.6 - 6 Change Management in der Pre-closing-Phase [Seite 25]
3.1.7 - 7 Change Management am Tag 1 der Integration [Seite 27]
3.1.8 - 8 Change Management in der ersten 100-Tage-Phase [Seite 28]
3.1.9 - 9 Change Management in der Implementierungsphase [Seite 30]
3.1.10 - 10 Erfolgsfaktoren einer Integration [Seite 32]
3.1.11 - 11 Zusammenfassung und Ausblick [Seite 33]
3.1.12 - 12 Appendix [Seite 34]
3.1.13 - Literatur [Seite 35]
3.1.14 - Abbildungen [Seite 36]
3.2 - Führungs- und Veränderungsfähigkeit - komplementäre Kompetenz im Steuern von Krisensituationen [Seite 38]
3.2.1 - 1 Einleitung [Seite 38]
3.2.2 - 2 Unterschiedliche Muster und Haltungen im Change [Seite 38]
3.2.3 - 3 Neue Anforderungen an Change-Begleiter [Seite 41]
3.2.4 - 4 Komplementäre Kompetenz [Seite 44]
3.2.5 - 5 Wirklich verändern durch fähige Führung [Seite 46]
3.2.6 - 6 Individuelle Kraft und organisationale Veränderung [Seite 48]
3.2.7 - 7 Motivation und Gegenwind [Seite 50]
3.2.8 - 8 Professionalisierung von Veränderungsfähigkeit und Führungskompetenz im Change [Seite 51]
3.2.9 - 9 Zusammenfassung [Seite 54]
3.2.10 - Literatur [Seite 54]
3.2.11 - Abbildungen [Seite 55]
3.3 - Unterstützung von Business-Prozessen durch Führungskräftemanagement [Seite 56]
3.3.1 - 1 Einleitung [Seite 56]
3.3.2 - 2 Rahmenbedingungen der Elektrizitätswirtschaft [Seite 57]
3.3.3 - 3 Herausforderungen für das Führungskräftemanagement [Seite 59]
3.3.4 - 4 Zielsetzung Führungskräftemanagement und Überblick über personalwirtschaftliche Instrumente [Seite 64]
3.3.5 - 5 Performance Management System für Führungskräfte [Seite 66]
3.3.6 - Literatur [Seite 70]
3.3.7 - Abbildungen [Seite 71]
3.4 - Einführung des Entgeltrahmen-abkommens als Change- Projekt [Seite 72]
3.4.1 - 1 Einleitung [Seite 72]
3.4.2 - 2 Vorstellung der Dürkopp Adler AG [Seite 73]
3.4.3 - 3 Projektauftrag Entgeltrahmenabkommen [Seite 73]
3.4.4 - 4 Diskussion der ERA-Einführung vor dem Hintergrund erfolgskritischer Parameter [Seite 75]
3.4.5 - 5 Kritische Reflexion und Ausblick [Seite 84]
3.4.6 - Literatur [Seite 85]
3.4.7 - Internetquellen [Seite 86]
3.4.8 - Abbildungen [Seite 86]
3.5 - Leistungsentgelt im öffentlichen Dienst - eine Kulturveränderung gestalten [Seite 88]
3.5.1 - 1 Einleitung [Seite 88]
3.5.2 - 2 Ausgangssituation [Seite 89]
3.5.3 - 3 Rahmenvorgabe und Spielräume [Seite 90]
3.5.4 - 4 Umsetzung in Lemgo [Seite 91]
3.5.5 - 5 Change Management, die Zusammenarbeit in der Umsetzung mit dem externen Beratungsunternehmen [Seite 92]
3.5.6 - 6 Erfahrungen und Fazit [Seite 100]
3.5.7 - 7 Ausblick [Seite 101]
3.5.8 - 8 Anmerkungen [Seite 101]
3.5.9 - Literatur [Seite 102]
3.5.10 - Abbildungen [Seite 103]
3.6 - Unternehmenskultur in Veränderung - die internationale Perspektive [Seite 104]
3.6.1 - 1 Einleitung [Seite 104]
3.6.2 - 2 Ausgangssituation [Seite 104]
3.6.3 - 3 Der "deutsche" Weg [Seite 107]
3.6.4 - 4 Der "mexikanische" Weg [Seite 115]
3.6.5 - 5 Fazit [Seite 117]
3.6.6 - 6 Anmerkungen [Seite 118]
3.6.7 - Literatur [Seite 118]
3.6.8 - Abbildungen [Seite 118]
4 - Teil B - Professionalität im Change [Seite 120]
4.1 - Akzeptanzmanagement in Verände-rungsprozessen - Möglichkeiten und Grenzen des internen Kompetenz-aufbaus zur Unterstützung von Change- Projekten [Seite 122]
4.1.1 - 1 Die Bedeutung von Akzeptanzmanagement in betrieblichen Veränderungsprozessen [Seite 122]
4.1.2 - 2 Ein Qualitäts- und Innovationsführer auf Wachstumskurs - Prozessverbesserungen in zentralen Prozessen der Forschung, Entwicklung und Produktion [Seite 125]
4.1.3 - 3 Der Aufbau interner Kompetenzen zur Unterstützung von Change- Projekten [Seite 127]
4.1.4 - 4 Aufbau und Entwicklung interner Prozessberater - das Basisprojekt " Prozessberatung" [Seite 127]
4.1.5 - 5 Ausbau der internen Prozessberatung und mehr - das Aufbauprojekt ' Veränderte Lernformen und lernbare Veränderungsformen' [Seite 134]
4.1.6 - 6 Mit Abstand betrachtet - "Lessons Learned" und Anforderungen an die zukünftige Arbeit in internen Change- Projekten [Seite 141]
4.1.7 - 7 Anmerkungen [Seite 143]
4.1.8 - Literatur [Seite 144]
4.1.9 - Tabellen [Seite 144]
4.1.10 - Abbildungen [Seite 144]
4.2 - Relaunch in der Weiterbildung: von der allgemeinen Mitarbeiterschulung zur bedarfsgerechten Kompetenzentwicklung [Seite 146]
4.2.1 - 1 Einleitung [Seite 146]
4.2.2 - 2 Unser Ausgangspunkt: Wo sind wir gestartet? [Seite 146]
4.2.3 - 3 Die konzeptionelle Orientierung: Was nehmen wir uns vor? [Seite 148]
4.2.4 - 4 Architektur des Prozesses [Seite 148]
4.2.5 - 5 Reflexion und Transfer: Was lernen wir aus dem Prozess für zukünftige Aktivitäten? [Seite 156]
4.2.6 - Abbildungen [Seite 158]
4.3 - Vom 'Betroffenen' zum Change Agent - Management von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen durch individuelle Veränderungskompetenz [Seite 160]
4.3.1 - 1 Change als permanenter Prozess [Seite 160]
4.3.2 - 2 Der andere Blick: Mitarbeiter als Change Agent [Seite 163]
4.3.3 - 3 Verhalten von Menschen in Veränderungssituationen [Seite 167]
4.3.4 - 4 Veränderung braucht Orientierung [Seite 170]
4.3.5 - 5 Neues Denken in der Personalentwicklung [Seite 174]
4.3.6 - Literatur [Seite 180]
4.3.7 - Abbildungen [Seite 181]
4.4 - Kooperation interner Organisations-entwicklung und externer Begleitung - Aufgaben und Rollen am Beispiel eines Change- Projektes im Vertrieb [Seite 182]
4.4.1 - 1 Einleitung [Seite 182]
4.4.2 - 2 Warum benötigen Change-Prozesse eine Steuerung und Begleitung? [Seite 182]
4.4.3 - 3 Aufgaben der Steuerung und Begleitung aus interner Sicht [Seite 184]
4.4.4 - 4 Aufgaben externer Beratung [Seite 185]
4.4.5 - 5 Multiples Rollenverständnis [Seite 189]
4.4.6 - 6 Beispiel für eine komplementäre Form der Zusammenarbeit [Seite 193]
4.4.7 - 7 Resümee: Kriterien der erfolgreichen Zusammenarbeit [Seite 198]
4.4.8 - 8 Anmerkungen [Seite 199]
4.4.9 - Literatur [Seite 199]
4.4.10 - Abbildungen [Seite 200]
5 - Teil C - Personenbeschreibungen [Seite 202]
6 - Personenbeschreibungen [Seite 204]