VIIVorwort

Seit der ersten Auflage dieses Buches (2018) sind die Themen "Selbstorganisation" und "agiles Management" im Unternehmenssektor weitgehend angekommen. Alle kennen Scrum oder das Spotify-Modell und versuchen, sich diesen Modellen anzunähern. Die Vorteile sind vielen Führungskräften bewusst, aber nicht immer wird dabei auch über eine neue Verteilung der Macht diskutiert.

Der bekannteste Vorteil in der Zusammenarbeit agiler Teams ist die Zufriedenheit der Mitarbeitenden auf der untersten Ebene. Man hat herausgefunden, warum sie dort zufriedener sind, nämlich weil sie sich selbstorganisieren dürfen und ihre Ausführungsentscheidungen im eigenen Team treffen können. Gerard Endenburg sagt dazu:

Die Erfahrung hat gezeigt, dass nur durch Mitentscheiden auch Mitverantwortung entsteht.

Es geht um die Verteilung der Macht

Da die Mitverantwortung nicht auf der Teamebene enden darf, diskutiert man in der Soziokratie über die Verteilung der Macht auf allen Ebenen der Organisation. Wo sollte das Mitbestimmen der von Entscheidungen betroffenen Menschen enden und warum sollte es überhaupt irgendwo enden? Gibt es vernünftige Gründe, warum Personen von der Mitentscheidung ausgeschlossen sein sollen, wenn es um die Gestaltung ihrer eigenen Lebens- und Arbeitswelten oder Prozesse zur Erreichung von Zielen geht?

Wie das Teilen der Macht gehen kann, hat Gerard Endenburg bereits 1970 in seinem Unternehmen Endenburg Elektrotechniek herausgefunden. Zusammen mit seinen Teammitgliedern im ersten Soziokratie Zentrum in Rotterdam hat er in den darauffolgenden 35 Jahren nach der Entwicklung der vier Basisprinzipien auch die Werkzeuge und Prozesse für deren nachhaltige Umsetzung in unterschiedlichsten Kontexten ausgestaltet und vielfach erprobt.

Als ich 2011 zum ersten Mal nach Amsterdam zu einem globalen Treffen der Soziokratie-Anwender und -Expertinnen reiste, habe ich Gerard Endenburg für seine Entwicklungen einen Strauß weißer Rosen mitgebracht. Noch heute bin ich berührt, wenn ich an diesen Moment denke. Was für ein geniales Regelwerk wurde hier kreiert? Wir haben es für den deutschsprachigen Raum nur wenig angepasst, etwas weiterentwickelt und die Sprache teilweise verändert. Aber im Kern ist es immer noch dieselbe Sache, die nicht weiter "verbessert" zu werden brauchte. Man kann der Soziokratie nach Gerard Endenburg nur etwas wegnehmen - und wird ihre Wirkung damit schmälern. Aber man muss ihr nichts hinzufügen, damit sie funktioniert. Dass es darüber hinaus zur Selbstorganisation in unterschiedlichsten Bereichen auch viele weitere Werkzeuge gibt, ist keine Frage. Die von Endenburg entwickelte Soziokratische Kreisorganisations­Methode (SKM) kann mit jeder praktikablen Methodik kombiniert werden. Das zeigen alle Einführungsprozesse, die ich selbst und meine anwachsende Kollegenschaft im deutschsprachigen Raum und weltweit begleitet haben.

VIIIHält man sich an die Prinzipien zur Verteilung der Macht, kann man mit der SKM hohe Zufriedenheit bei allen Beteiligten auf allen Ebenen des Unternehmens erzeugen. Weil die Zusammenarbeit durch die SKM wesentlich konfliktfreier gelingt, können auch Effektivität und Produktivität gesteigert werden.

Mit der 2., vollständig überarbeiteten Auflage dieses Buch möchten wir Lesern zahlreiche Erfahrungen zur Verfügung stellen, um sich ein gutes Bild von den Auswirkungen der Soziokratie bei sachgemäßer Anwendung machen zu können. Sie sollen einen Geschmack davon bekommen, wie die Grundprinzipien der Soziokratie wirken.

Die Soziokratische KreisorganisationsMethode (SKM) verändert die Machtverhältnisse in Organisationen. Wenn alle Personen gleichwertig bei der Beschlussfassung sind, entstehen Vertrauen, Kreativität, Respekt, Authentizität und Empathie ganz von selbst. Das entspannt alle Beteiligten, schafft Räume für die Entfaltung jedes und jeder Einzelnen und ermöglicht Co-creation - und damit das Entstehen von kollektiver Weisheit. Tausende Organisationen weltweit haben die SKM mittlerweile eingeführt - Vereine, NGOs, Genossenschaften, Schulen, Parteien, Unternehmen. Eine unsachgemäße Anwendung verhindert dagegen nicht nur den Erfolg, sie lässt leider die Methode häufig auch in einem schlechten Licht erscheinen. Wenn Sie bei Ihren ersten Experimenten an Grenzen stoßen, wenden Sie sich an einen oder eine der zahlreichen CSE - Certified Sociocracy Experts, die wir in unseren Soziokratie Zentren in den letzten Jahren ausgebildet haben.

Die Wirksamkeit kreisförmiger Organisationen

In den letzten Jahren weckten "kreisförmige Organisationen" zunehmend auch das Interesse von Wissenschaftlern. Als "kreisförmige Organisationen" (Circular Organizations) bezeichnen die Wissenschaftlerinnen der Wirtschaftsuniversität Wien Organisationen mit doppelter Koppelung und Gleichwertigkeit bei der Entscheidungsfindung. Nur wenn die Macht auch von unten nach oben und nicht ausschließlich von oben nach unten ausgeübt wird, gilt eine Organisation als "kreisförmig". Wirklich "kreisförmige Organisationen" gibt es nach dieser Definition erst, seit Gerard Endenburg die Doppelte Koppelung als Steuerungselement entwickelt hat ( 3.3 Drittes Basisprinzip: die Doppelte Koppelung).

In mehreren Studien konnten die Effekte "kreisförmiger Organisationen" mittlerweile gemessen und die Kriterien für die Reduktion von Konfliktpotenzial und die Steigerung von Produktivität herausgefiltert werden. Die US-amerikanische Professorin für Politikwissenschaft Elinor Ostrom beschäftigt sich schon seit 1990 mit dem Funktionieren gemeinsamer Güter-Verwaltung. Ihre Kriterien zum Gelingen von Allmende-Gütern zeigen genau den Weg auf, den Endenburg auch mit seiner SKM beschrieben hat. Die WU-Wien belegt in einer ausführlichen Studie das Funktionieren kreisförmiger Organisationen, wenn diese Regeln eingehalten werden.

"Ändert man die Strukturen, ändert sich auch das Verhalten."

Diesen Satz hat Annewiek Reijmer, Endenburgs langjährige Mitarbeiterin im SCN, gern zitiert. Er stimmt bis heute. Eine der wichtigsten Verhaltensänderung, die viele Führungskräfte sich von ihren Mitarbeitenden wünschen, ist eine in Richtung mehr Mitverantwortung für das Ganze. Das brauchen wir nicht nur in Organisationen und Unternehmen, Familien und Vereinen, sondern auch für unseren gesamten Planeten. IXDenn nur wer mitbestimmen kann, wie wir den Klimawandel stoppen, wird auch Mitverantwortung für die Maßnahmen übernehmen, die wir gemeinsam beschlossen haben. Nur Mitbestimmung erzeugt auch Mitverantwortung.

Mehrheitsentscheidungen sollten der Vergangenheit angehören

Zum Glück gibt es schon heute einige Beispiele, wie in Städten und Gemeinden gemeinsam mit den Bürgerinnen Entscheidungsprozesse aufgebaut sein können, die zu echter Teilhabe an der Macht und damit zu Mitverantwortung bei der Umsetzung führen. Damit das gelingt, müssen sich die aktuellen Muster "Parteipolitik" und "Mehrheitsprinzip" verändern. Das geht nicht von heute auf morgen. Es braucht immer einen gewissen Leidensdruck, damit Machthaber im herrschenden System an strukturelle Veränderung denken.

Gerade die COVID-Krise hat gezeigt, dass man mit Polarisierung rasch Widerstände auslöst. Der Versuch, eine von vielen getragene Gesundheitspolitik mithilfe des Parteien-Systems umzusetzen, kann als gescheitert bezeichnet werden. Das dysfunktionale Prinzip hinter diesem Scheitern ist die "Mehrheitsentscheidung". In der Soziokratie würde man heikle Themen, die beispielsweise die Privatsphäre und Menschenrechte betreffen, nicht "über die Köpfe" der Betroffenen, sondern nur mit ihnen gemeinsam entscheiden. Erst wenn alle Informationen aller Beteiligten auf dem gemeinsamen Tisch liegen, können die Argumente vorgebracht und von allen gehört werden. Daraus entwickeln dann alle gemeinsam eine Lösung, bei der niemand übergangen wird.

Viele soziokratische Organisationen haben während der COVID-Krise ihren Stellenabbau und viele andere weitreichende Entscheidungen mithilfe von soziokratisch gewählten Krisenstäben mit Konsent beschlossen und sehr kräfteschonend umgesetzt. "Während der Corona-Krise hat sich die Soziokratie bei uns erst so richtig bewährt", konnte ich in vielen Sozialeinrichtungen und Unternehmen hören. Nicht eine einzige soziokratische Organisation hat meines Wissens das Prinzip "der Konsent regiert" während der Pandemie verlassen. Die Mitarbeitenden sind vernünftig genug, auch in Krisenzeiten den von ihnen selbst in Offener Wahl gewählten Delegierten bei ihrer Entscheidungsfindung im Krisenstab zu vertrauen. Denn Menschen neigen allgemein dazu, den Vertreterinnen, die sie tatsächlich persönlich wählen können, mehr zu vertrauen als den heutigen "Volksvertretern", die gewöhnlich nicht von den Bürgerinnen gewählt, sondern von ihrer "Parteispitze" in führende Positionen berufen werden. Wie Politik auch anders aussehen kann, lesen Sie in den Beispielen im siebten Kapitel dieses Buches.

Den Weg zu effektiver Selbstorganisation vom Individuum bis in die gesamte Gesellschaft hinein hat Endenburg in seinem eigenen Unternehmen konstruiert, erprobt, evaluiert, verbessert, erneut erprobt und weiterentwickelt.

Der SKM-Implementierungsprozess ist ein begleiteter Prozess, bei dem gemeinsam mit der Organisation ein Weg kreiert wird, Selbstorganisation mithilfe von Gleichwertigkeit bei der Beschlussfassung - erzeugt durch die vier Basisprinzipien - individuell und mit den Möglichkeiten der handelnden Personen umzusetzen.

Immer mehr Menschen wünschen...