Einleitung

»Mach endlich Deinen Job!«

Das habe ich schon manchem Klienten, Vertriebsmitarbeiter oder auch Menschen aus meinem privaten Umfeld zugerufen.

Voller Inbrunst habe ich allen Mut zusammengenommen und mein Gegenüber beschworen, doch bitte mit dem erbärmlichen Gejammer aufzuhören. Aufzuhören, mit dem ständigen Schimpfen und Zetern über die Kollegen, den Chef, die Politik, die Chinesen, über Donald Trump und Gott weiß wen noch.

Mit starker Stimme habe ich vehement meine Meinung vertreten, dass man doch bitte erst einmal vor der eigenen Haustür kehren solle, bevor man für alles und die Welt andere Menschen, die schlechte Organisation, die Wirtschaft und die Flüchtlinge verantwortlich macht.

Ja, ich habe sogar meinen ganzen Mut zusammengenommen und konkret gefragt, ob man denn wirklich sicher sei, dass man selbst alles Machbare und Notwendige tue, um die aktuell ja wohl so schlimme Situation im eigenen Arbeits- und Aufgabenumfeld zu verbessern.

Ich habe alles hinterfragt. Jeden Prozessschritt, jede Teilaufgabe, jede Verantwortlichkeit und, wenn ich dann nur Ausreden und Verteidigungsreden gehört habe, schließlich selbstbewusst nochmals meinem Gegenüber »mach endlich Deinen Job!« entgegengeschleudert.

Ach ja, schön wär's gewesen!

Natürlich habe ich das nicht getan.

In unserer Gesellschaft ist das ein absolutes No-Go und könnte dazu führen, dass man beruflich und sozial geächtet wird. Besonders, wenn man wie ich seine Brötchen damit verdient, Unternehmen und Organisationen zu beraten, Vertriebsabteilungen und deren Mitarbeiter zu trainieren und Führungskräfte sowie deren Mitarbeiter zu coachen. Das wäre geschäftlicher Selbstmord.

Deshalb verhalte ich mich natürlich maximal professionell, indem ich den Menschen zuhöre, Verständnis zeige, als Vermittler und Sparringspartner auftrete, um schließlich durch den Einsatz verschiedener Techniken eine Denk- und Verhaltensänderung zu ermöglichen.

Zum Beispiel arbeite ich sehr gerne mit der Reframing-Methode. Besonders dann, wenn mein Gegenüber in die Opfer-Rolle verfällt, nach dem Motto: »Ich würde ja gerne, aber alle anderen sind ja soooo unfähig.«

Ich bitte dann das Gegenüber - das kann übrigens gleichwohl ein Vorgesetzter, ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin und sogar eine ganze Gruppe sein -, sich in die Rolle des jeweils anderen zu versetzen.

Was ich dann sehe, höre und erlebe ist meistens äußerst interessant und erhellend. Oft zeigt sich, dass der andere gar nicht unfähig ist und nicht wie angenommen aus reiner Boshaftigkeit handelt. Meistens hat auch der vermeintlich unfähige Chef oder Mitarbeiter sein Päckchen zu tragen.

Vielleicht würde auch der andere gerne ein paar Dinge verändern, einiges komplett anders machen oder einfach nur zielgerichteter arbeiten. Aber auch er oder sie unterliegen externen und internen Zwängen und Einschränkungen, leiden unter Restriktionen oder können einfach emotional und psychisch manches nicht so umsetzen, wie sie das gerne würden.

Für mich als Trainer, Berater oder Coach findet der Einstieg tatsächlich oft unter ähnlichen Voraussetzungen statt. Chefs, Vorgesetzte und Führungskräfte beschweren sich über ihre doch so unfähigen Mitarbeiter. Die häufigsten Themen sind dann auch wieder sehr ähnlich:

• Die Mitarbeiter tun nicht das, was sie sollen.
• Man beschäftigt sich mit privaten oder auch geschäftlichen Themen, die aber nichts mit der eigentlichen Position zu tun haben.
• Termine werden nicht eingehalten.
• Fehlende Zielorientierung.
• Mangelnde Kommunikationsfähigkeiten.
• Man verzettelt sich.
• Keine oder unzureichende Verantwortungsübernahme.
• Etc.

Im Gegenzug höre ich in den Einzel- oder Gruppengesprächen mit den Mitarbeitern dann aber diese Vorwürfe:

• Ziele sind nicht klar oder werden nicht ausreichend kommuniziert.
• Es gibt keine zielführenden Prozesse.
• Die Verantwortlichkeiten sind nicht klar geregelt und kommuniziert.
• Die allgemeinen Rahmenbedingungen passen nicht (mehr).
• Keine oder unzureichende Führung und Steuerung.
• Die vorhandenen Werkzeuge sind schlecht, zu langsam oder technisch überholt.
• Fehlende Konsequenz.
• Etc.

Auffallend ist, dass beide Seiten klare Ziele, Regeln und Verantwortlichkeiten haben wollen und eine bessere Kommunikation wünschen.

Daher sollte es doch eigentlich einfach sein, mit ein paar Workshops oder ein bisschen Coaching die notwendigen Dinge so anzupassen, dass danach alle Beteiligten glücklich und zufrieden sind und ab sofort die Produktivität und die Ergebnisse exorbitant in die Höhe schnellen.

Leider sieht die Realität etwas anders aus. Das Dumme an dieser Situation ist nämlich, dass diese Anpassungen bedeuten, man muss Veränderungen auf den Weg bringen. Und obwohl neunundneunzig Prozent aller beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter immer wieder betonen, wie gut und wichtig man Veränderungen findet, fürchten alle ausnahmslos diese Veränderungen mehr als der Teufel das Weihwasser.

Soll doch erst mal der andere etwas verändern. Wenn der Chef endlich dafür sorgt, dass wir neue Tablets bekommen, dann, ja dann können wir verkaufen. Dann geht es richtig los.

Im gleichen Moment beharrt aber der Chef darauf, dass die Außendienst-Mitarbeiter doch bitte erst einmal durch vermehrten Einsatz bei der Kundengewinnung beweisen sollen, dass sie diese Investition wert sind.

Beliebt ist auch das Spiel, dass die Vertriebsorganisation neue Produkte oder Leistungen fordert und die Geschäfts- und Vertriebsleitung vorher aber möglichst präzise Zahlen über den damit verbundenen zusätzlichen Umsatz einfordern.

Die Argumentation gleicht häufig dem Streit zweier Dreijähriger im Kindergarten. Es geht weniger um die Sache als vielmehr um die Frage, wer angefangen hat, wer denn nun als Erster ein Jota nachgibt und was der andere denn bekommt, wenn er ganz brav und folgsam ist.

Derartige Situationen liebt jeder Coach und Berater, weil er damit automatisch zwischen den berühmten Stühlen sitzt. Das Erste, was ich in derartigen Patt-Situationen tue, ist eigentlich ganz simpel. Ich suche Gemeinsamkeiten.

Wenn wir uns die Aufzählung von oben ansehen, dann fallen doch sofort einige Themen auf, die sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter herausstellen:

• der Wunsch nach klaren und transparenten Zielen,
• eindeutige Prozesse und geregelte Verantwortungen.

Der Wunsch beziehungsweise die Forderung nach klaren und transparenten Zielen zieht sich wie ein roter Faden durch nahezu alle meine Projekte der letzten Jahre. Und das, obwohl es in vielen Unternehmen und Organisationen zum Teil extrem aufgeblähte Zielfindungs- und Planungsprozesse gibt. Häufig ist, für mich völlig unverständlich, die Controlling-Abteilung dreimal so groß wie die Vertriebsabteilung.

Die Bedeutung von möglichst realistischen aber herausfordernden Zielen beziehungsweise deren Eltern, den Visionen, ist inzwischen weithin bekannt. Trotzdem gelingt es vielen Organisationen nicht, diese Ziele in die Mannschaft zu transportieren. Es fehlt an geeigneten Methoden aber auch an den Fähigkeiten der Führungskräfte die Visionen und Ziele so zu kommunizieren, dass jeder im Unternehmen weiß, wohin die Reise gehen muss. Organigramme, grafische Darstellungen der Aufbau- und Ablauf-Organisation oder Aufgaben und Stellenbeschreibungen helfen hier nur bedingt. Motivation, was ja nach Meinung mancher Zeitgenossen ohnehin ein Mythos ist, erzeugt man damit nicht oder zerstört im schlechtesten Fall durch formale Vorgaben und übertriebene Bürokratie sogar ein kleines loderndes Motivations-Flämmchen.

Um Organisationen sowie deren Führungskräfte und Mitarbeiter auf gemeinsame Visionen und Ziele einzuschwören, gilt es, Einladungen auszusprechen. Einladungen für Veranstaltungen in der Zukunft, die bunt sind, die groß sind und gute Laune machen.

Deshalb müssen diese Visionen so attraktiv und sexy wie möglich dargestellt werden. Eine Einladung wie diese: »In drei Jahren werden wir Marktführer für Druckbohrziehschraub-Anlagen in Europa sein. Kommen Sie mit!«, ist nicht wirklich sexy. Oder?

Im zweiten Teil des vorliegenden Buches werde ich Ihnen ein paar Vorschläge unterbreiten, wie Visionen und Ziele aussehen sollten, die nicht nur motivieren, sondern im Idealfall sogar Begeisterung erzeugen.

Lassen Sie mich in dieser Einleitung aber auch noch einen Blick auf die Arbeitnehmer, die Mitarbeiter und Kollegen werfen. Wenn ich mich mit manchen Außendienstmitarbeitern, Sachbearbeitern, Vertriebsingenieuren aber auch dem einen oder anderen eher technisch- oder prozess-orientierten Mitarbeiter spreche, dann muss ich teilweise zwischendurch mehrmals ziemlich schlucken.

Natürlich hat sich der Arbeitsmarkt in den letzten Jahren gedreht und tatsächlich können sich Arbeitnehmer mit bestimmten Ausbildungen und Fähigkeiten ihre Arbeitgeber heutzutage fast nach Belieben aussuchen. Das heißt aber nicht, dass jeder...