Wettbewerbsfaktor Zuverlässigkeit

Der Weg zur «High Reliability»?

Einzig, so scheint es, haben wir als Entscheider noch nicht den entsprechenden Werkzeugkasten für diese neuen Realitäten zur Verfügung. Eine Linderung oder Inspirationsquelle für die auf uns zukommenden «spannenden Zeiten» soll dieses Buch liefern.

Bevor wir nun daran gehen uns in die Begriffswelt und Regeln eines Geschäftsbetriebes in komplexem Umfeld zu widmen, soll eines noch festgehalten werden: Nicht alles aus früheren Zeiten ist obsolet. Auch heute entscheidet ein Kunde nach Nutzen, Wert und Preis. Einzig die Tatsache, dass Lieferfähigkeit und Preis-Leistungsverhältnis auch in wechselhaftem Geschäftsumfeld Bestand haben sollen, ist dazu gekommen.

Einigen von Ihnen wird bei der Sichtung der betriebswirtschaftlichen Literatur in diesem Zusammenhang der Begriff «Resilienz» über den Weg gelaufen sein. Er kommt auch hier vor. Aber ich stelle ihn nicht an die Spitze des Handlungsstranges. Resilienz ist eine Kernfähigkeit, die Unternehmen besitzen. Es ist die Zuverlässigkeit, welche als Kaufargument und «Outcome» nach aussen für die Unternehmen den Erfolg sichert, ergo vom Kunden verlangt wird.

Pic 1: High Reliability Organization Framework

Zuverlässigkeit im Liefern von Leistungen, Zuverlässigkeit im Lernen aus widrigen Umständen, Zuverlässigkeit im Anpassen des Leistungsangebotes, Zuverlässigkeit im unternehmerischen Verhalten auch «Nicht-Kunden» gegenüber (Stichwort ESG) ist hier das zentrale Ankerwort. Dementsprechend führt Sie dieses Buch entlang dieser Kapitel auf einen Weg, der Ihnen den Umbau in eine «High Reliable Organisation» ermöglichen soll.

Pic 2: High Reliability Organization Framework - Domains

Beginnend beim Terminus der «High Reliability» arbeiten wir uns von den Grundlagen bis hin zu den Umsetzungsdetails durch. Beginnend mit der Antwort: Wie entsteht «High Reliability» wird der Story-Plot entlang der Strecke der «Resilience Chain», eingesetzte Methoden, Entscheide der Führungskräfte, Technologieeinsatz beschrieben.

Gemäss diesem Leitbild entsteht High Reliability durch das gezielte Aufbauen einer Unternehmensfähigkeit namens «Resilienz». Als Leitbild dient hierzu die Resilience-Chain. Dieselbe ist nichts anderes als die Anwendung vorausschauenden Risikomanagements, beginnend vom frühzeitigen Erkennen von Risikoauslösern, dem Vorbereiten eines allfälligen «Plan B», der Fähigkeit zügig zu handeln und dem abschliessenden Steigern der organisationalen Lernkurve.

Wirkliches Neuland werden Sie beim Thema Methoden und Entscheidungen betreten. Werden hier doch Themen besprochen welche aktuell kaum in den Standardlehrbüchern zu finden sind. Sie kommen aus dem Spannungsfeld Krisenmanagement, Entscheiden unter Druck und auf Basis unklaren Lagebildes und zielen auf das Toolset ab, auf das normalerweise nur Krisenmanager zurückgreifen. Abgerundet wird dieser Ratgeber mit dem Thema Technologie-Unterstützung, Fallstricke und Zukunftstechnologien für Manager von «High Reliable Organisationen».

Kurzum: Eine Tour d´Horizon für das Führen von Unternehmen in «spannenden Zeiten».

Risk - Resilience - Compliance: Die Zusammenhänge

Vorab: der Begriff "High Reliability» ist keine neue Wortschöpfung. Eine High Reliability Organization (hochgradig zuverlässige Organisation) bezeichnet eine Organisation, die mit der Erstellung von Produkten und Leistungen mit sehr hohem Gefahrenpotenzial betraut ist. Stellen Sie sich also ein Krankenhaus, ein Kernkraftwerk, einen Flughafen oder eine Notfallorganisation vor und sie wissen, was die Wortschöpfer (allesamt aus den USA kommend) damit meinten.

Charakteristisch für hochzuverlässige Organisationen ist, dass sie über längeren Zeitraum in volatilen sowie komplexen Umgebungen erfolgreich agieren und dabei eine gleichbleibend gute Leistung erbringen. Trotz der Herausforderungen durch Umwelteinflüsse sowie personelle und technische Faktoren gelingt es diesen HROs, signifikante Leistungsausfälle zu vermeiden. Selbiges schaffen sie aufgrund ihrer Fähigkeit, Unsicherheit aktiv zu managen, Störungen weitestgehend zu vermeiden und schnell zu lösen, ohne dabei nachhaltig negative Konsequenzen davonzutragen.

Genau diese Fähigkeit müssen sich aber heute mehr und mehr auch Organisationen aneignen, welche ihre Zuverlässigkeit als Wettbewerbsvorteil oder noch besser als Garant ihres wirtschaftlichen Erfolges machen wollen. Oder, weil ganz spezifische Einkaufs-Kriterien von Grosseinkäufern und behördliche Anforderungen das schlicht einfordern.

Pic 3: High Reliability Organization ESG and Compliance

Das Attribut «High Reliability» wird also durch fortlaufend vertiefte Regulatorien mehr und mehr auf sonst nicht unter dem Terminus zuzuordnende Unternehmen ausgedehnt. Die Gründe sind simpel:

1. Die Behörden und politischen Akteure, die in früheren Zeiten für viele Risiken ihr Füllhorn ausschütteten um Schäden zu kompensieren, wollen dies heute nicht mehr tun.
2. Mehr und mehr neigen aber auch individuelle Akteure, Einkäufer und Entscheider an der Linie dazu, nicht managebare Risiken dort hinzudelegieren, wo sie besser gesteuert werden. Wer also nicht gewillt oder nachweisbar fähig ist diese Risiken zu managen fällt aus dem Einkaufsprozess (Stichwort Third Party Riskmanagement und Compliance).
3. Die Segnungen der Social Media machen es für Unternehmen zunehmend schwierig sich aus dem Kreuzfeuer von wissentlich oder unwissentlich ausgelösten Stimmungsschwankungen einer nicht greifbaren Öffentlichkeit herauszuhalten. In früheren Zeiten war es bei weitem einfacher, derartige Krisensituationen zu überstehen.

Es ist also an der Zeit herauszufinden, an welchen «Schrauben» man drehen kann um sich ein bisschen mehr Pelz für diese rauen Zeiten zuzulegen.

Wo liegen also diese Schrauben und wie hängen diese zusammen?

Zuverlässigkeit beginnt damit, dass man selbst unter widrigsten Umständen die Leistungsversprechungen einhält, die man seinen Kunden zugesichert hat.

Pic 4: High Reliability Organization Operational Context

Man beginnt also, die Fähigkeit mit dem Unerwarteten umzugehen in der gesamten Handlungstiefe vorwegzunehmen. Das Risiko (als Abweichung vom Resultat) wird zum ständigen Begleiter. Jedes Risiko wird zum Lernen, als Chance und als Hebel verwendet, um sich für künftige Widrigkeiten zu rüsten. Damit aber etabliert sich das, was man im Beraterslang «organisationale Resilienz» nennt.

Dieser Handlungsstrang zieht aber weitere Kreise:

• So müsste in einer hoch zuverlässigen Organisation hinter jeder strukturierten Handlung und Entscheidung ein gesetztes Ziel stehen, aber auch eine Alternative für das Abweichen dieser Ziele vorhanden sein
• Folgerichtig müsste man schon vor dem Eintreten eines spezifischen Risikoszenarios ein Sensorium aufgebaut haben, das der frühzeitigen Erkennung und dem Aufruf eines «Plans B» dient
• Letztendlich bedeutet das am Ende, dass sich die gesamte Organisation permanent die Fragen stellt ob die eigenen organisatorischen Fähigkeiten und Ressourcen ausreichend vorhanden sind, um sich auch künftigen Herausforderungen zu stellen.
• Ein ständiges Trainieren der eigenen organisationalen Fitness (hier als Strategic Posture begrifflich genutzt) ist also eher die Regel denn die Ausnahme.

Womit wir beim «hüpfenden Komma» wären. Zuverlässigkeit kostet Geld. Geld, das in einem «effizienzgetriebenen» Unternehmen oft für andere Zwecke ausgegeben wird oder gleich gar nicht einbudgetiert wurde. Diese fast schon systemimmanente Tatsache erweist sich aber in Zeiten ständigen Wandels, Ausfalls von Ressourcen- und Leistungsflüssen wie Rohstoffe, Energie, Fachkräftemangel, Umwelteinflüsse etc. als schicksalshaft.

Allein aus diesem Grund greifen heute mehr und mehr Regulatoren hier in die unternehmerischen Handlungsfreiheiten ein. Sie wollen verhindern, dass am Ende wieder der Steuerzahler die Zeche bezahlt.

Zeitgleich aber verlangen auch die Teilnehmer an den Leistungsketten - sprich die Einkäufer, später die Käufer und Konsumenten - mehr Kontinuität und Verantwortung bevor sie etwas kaufen und sei es nur, den eigenen Stuhl zu sichern oder sich selbst mit einem guten Gewissen zu beruhigen.

Selbsterkenntnis - Strategic Posture und Planungssicherheit

Das Zitat, welches mir im Rahmen der Aufarbeitung von Krisenereignissen und Implementierungen von Risikomanagement-Prozessen immer wieder begegnet ist das zur Planungssicherheit:

Wir wollen so zügig wie möglich wieder in den Normalzustand zurückkehren und wieder mit planbaren Parametern arbeiten können!

Es erscheint, dass in all dem Disruptions- und Diskontinuitätsrauschen welches sich bei den Vordenkern des strategischen Managements aktuell manifestiert, ein Zitat vergessen gegangen ist, auf das sich selbst die Vordenker wie Drucker, Porter, Peters und Waterman...