Gut aufgestellt

Vorwort zur Neuausgabe

Vor dem Spiel ist nach dem Spiel. Oder war es umgekehrt? Für dieses Buch gilt beides. Man könnte es endlos weiter schrei-ben. Der durch den Fußball geschärfte Blick auf das Manage-ment findet immer wieder neue Analogien - und es sind pro-funde Ähnlichkeiten, keine frivolen Oberflächenvergleiche.
Das Spannende waren die Vorträge, die ich seit der Erstauf-lage zum Thema "Gut aufgestellt" halten durfte. Sie waren bei aller Ernsthaftigkeit ein großer Spaß, auch für jene Zuhörer, die ihre Besonderheit gerne durch die Aussage betonen, dass sie sich nicht für Fußball interessieren. Vor allem aber ließen sich komplizierte Zusammenhänge in klare Beispiele und Bilder fassen, die unmittelbar plausibel waren, auf das Wesentliche reduzierten und vor allem wert waren, erinnert zu werden.
Wie zum Beispiel, dass es sich bei den amerikanischen Großspielen - Basketball, American Football und Baseball - um coaches games handelt - Spiele, die wesentlich durch das Eingreifen des Trainers von außen bestimmt werden. Fußball hingegen ist ein klassisches players game, ein Spiel, das weit-gehend von den Spielern bestimmt wird. Die Amerikaner versu-chen immer noch, Fußball als coaches game zu spielen. Da-durch entsteht große Hektik, weil permanent alle Trainer von außen auf die Spieler einreden. Bedenkt man die Tatsache, dass die wichtigsten Modelle des Managements in Amerika entwickelt wurden, dann sollten wir uns besinnen, dem eigenen Weg vertrauen, dem Fußball-Weg. Es gilt, Management als players game zu spielen.
Seit der Erstausgabe 2008 hat die Konvergenz von Fußball und Management noch zugenommen. Einerseits beobachten wir die beschleunigte Verwirtschaftlichung des Fußballs: die Noten, die Tabulatoren der Leistung, die Bilanzen börsennotier-ter Vereine. Andererseits die Versportung der Wirtschaft: das beliebte Ranking von Vorstandsvorsitzenden, Managergehäl-tern und Geschäftsberichten. Für beide gilt: Die beste Art der Problementsorgung sind nun einmal Tore - oder andere gute Zahlen.
Die sich manchmal nicht recht einstellen wollen: Die Strate-gie stimmt, die Taktik auch, ebenso die Technik, Kondition so-wieso - und trotzdem rollt der Ball, wie er will, oft nicht wie wir wollen, gar an uns vorbei. Warum? Weil es ein Spiel ist! Das Licht, dass der Fußball auf das Leben wirft, ist ein spieleri-sches. Im Spiel wird die Lebenswirklichkeit verdichtet und bis-weilen zugespitzt: Siegen und Verlieren, Plan und Zufall, Indivi-duum und Kollektiv - das alles ergreift den Betrachter, nimmt ihn gefangen, lässt ihn bisweilen die Zeit vergessen. Aber es lässt ihm auch die Möglichkeit zur Distanz. Aber ist es nur ein Spiel? Zwar bin ich weit entfernt, den Fußball zur modernen Ersatzreligion zu machen. Aber es ist mir wichtig festzustellen: Fußball ist ein Spiel des Lebens, neben vielen anderen Spielen. Er ist nicht das Leben selbst. Das gilt auch für Management. Es ist nur ein Spiel des Lebens, nicht das Leben selbst. Für beide gilt, dass der Ball rund ist. Er lehrt, mit dem zu spielen, was mit uns spielt.

Reinhard K. Sprenger, Frühjahr 2010






Warm machen








"Das ist doch wie bei Schalke!" Wer so redet, macht zweierlei klar: Erstens, er kommt nicht aus dem Ruhrgebiet, sonst hätte er "auf Schalke" gesagt. Zweitens, er sucht einen besonders bildhaften Vergleich - einen Vergleich, der so allgemein ver-ständlich ist, dass man den Vereinsnamen unterschlagen kann.
Das haben auch die Unternehmensstrategen erkannt. Sie set-zen an zu cleveren Werbe-Dribblings: "Setzen Sie auf Europas Spitzenspieler!". Oder: "Werden Sie Rendite-Weltmeister!". Eine Bausparkasse lässt Wimpel bedrucken: "Fanclub Eigen-heim". Eine Landesbank wirbt mit: "Auswärts sind wir stark. Zu Hause fast unschlagbar."
Fußballsprache ist im Unternehmensalltag allgegenwärtig: Liegt ein Unternehmen im Wettbewerb weit vorne, dann "spielt es in einer anderen Liga". Manche Unternehmen wollen "zu-rück in die erste Liga", einige wähnen sich gar im "Abstiegs-kampf", beklagen marktabschottende "Mauertaktiken", zeigen Spielverderbern die "Rote Karte". Und dass man ins "Abseits" geraten kann, ist ohnehin klar.
Vor allem bei den unternehmensinternen Hochämtern gibt es zuhauf sprachliche Hackentricks und rhetorische Steilpässe: "Wir sind nicht auf Ballhöhe" meint jener, der noch Entwick-lungsbedarf sieht. Finanzvorstände greifen als Auftakt für den jährlichen Neustart regelmäßig zum allzeitweisen Sepp Herber-ger: "Nach dem Spiel ist vor dem Spiel." Ein anderer beklagt einen Wettbewerbsnachteil: "Da beginnen wir das Fußballspiel mit 0:2-Rückstand!" - bis zwei zählen kann jeder, das ist sofort plausibel.
Auch sprichworthafte Wendungen wie "ein Eigentor schie-ßen", "den Ball flach halten" oder Otto Rehhagels erfolgrei-ches Rezept der "kontrollierten Offensive" sind bildhafte Prä-gungen, die Einzug in das Wirtschaftsleben gehalten haben. Auf jeden Fall aber sind wir "gut aufgestellt" - so das Passe-partout für gute Produkte, eine schlagkräftige Mannschaft, die effiziente Organisation und Zukunftsoptimismus. Denn Fußball spricht eine Sprache, die die ganze Welt versteht.
Und diese Sprache ist ein wahres Wundermittel - anschau-lich, vielseitig, unerschöpflich. Sie beschreibt, liefert Bilder, Anekdoten, Beispiele, regt die Vorstellung an. Sie ist vielleicht auch die einzige Sprache, in der sich Menschen unterschiedli-cher sozialer Zugehörigkeit ungezwungen verständigen kön-nen. Jedenfalls ist der PISA-Champion Finnland bei der WM 2010 wie schon 2006 nicht dabei. Der Fußballgott hat doch einen Sinn für Gerechtigkeit.
Aber ist der Fußball lediglich eine verführerische Metapher? Liefert er nur bildhafte Vorstellungswelten ohne operativen Nut-zen? Genauer gefragt: Lohnt der Vergleich von Fußball und Wirtschaft?
Nun, zunächst ist Fußball eine Eigenwelt. Fußball drückt nichts aus und ist auch nicht Ausdruck von irgendwas - außer Fußball. Er ist einfach und gänzlich er selbst. "Das Runde muss ins Eckige" - darum geht es, wie uns Trainerphilosoph Otto Rehhagel erklärte. Nicht mehr, nicht weniger.
Wenn wir aber Fußball als ein Spiel sehen, dann kann er auch ein Bei-Spiel sein. Er kann als Sprachspiel den Anspruch erheben, die Welt der Wirtschaft mit einer Parallelwelt auszu-statten. Er kann uns lehren, Unstimmigkeiten in unserem Den-ken besser zu verstehen und dass es verschiedene Arten gibt, auf solche Unstimmigkeiten zu reagieren. Er kann somit "spie-lerisch" Anschauungsmaterial für kluges Managen liefern. Und genau das will dieses Buch: Die Kunst der Führung im Stadion-licht beleuchten.
Es vertritt die These, dass Fußball nicht nur eine Metapher, sondern geradezu ein Modell für modernes Management ist oder zumindest in den letzten Jahren wurde. Denn die Ge-schäftswelt hat sich verändert. Wirtschaftsführer sind da ange-kommen, wo Trainer und Fußballmanager schon lange sind: bei hohem, kurzfristigen Ergebnisdruck, bei dauernder Verände-rung, stetigen Wachstumsansprüchen, globalem Wettbewerb, ständiger Verbesserung, ja Neu-Erfindung. Und insbesondere bei grundsätzlicher Job-Unsicherheit - was die einen als das Ende der Unternehmens-Ethik geißeln, andere als den Beginn beruflicher Selbstverantwortung begrüßen. Es ist kein Zufall, dass die Seiten der Wirtschaftsnachrichten den Sportnachrich-ten verblüffend ähneln (das ist nur deshalb so lange unentdeckt geblieben, weil Fußball eben kein amerikanischer Sport ist). Auch die Rolle von Führungskräften in der modernen Organisa-tion hat sich der des Fußballmanagers angenähert: Sie sind Koordinatoren, die die Talente und Energien von Einzelnen auf gemeinsame Ziele hin steuern.
Und nichts ist so spannend wie Wirtschaft - außer Fußball. Man könnte den Satz auch umdrehen. Hier wie dort trifft man auf die alltagspraktische Trivialität, dass man nicht weiß, wie die Din-ge ausgehen. Lernen kann man bei beiden: Mit Würde verlieren, mit Würde gewinnen. Aber auch, dass man in der Unterzahl nicht chancenlos ist. Teamgeist ist gefragt, Entschlossenheit und Ziel-strebigkeit. Hier wie dort herrscht die Spannung zwischen Plan und Zufall, zwischen Scheitern und Erfolg, zwischen Standard und Ausnahme. Vor allem aber ist das Wechselspiel von individu-ellem Können und mannschaftlicher Geschlossenheit geradezu ein Musterbeispiel für beide Lebensbereiche - ja, für unser gan-zes Leben überhaupt. Man kann den Ball wegdenken und ihn durch ein Produkt ersetzen. Man kann sich die gegnerische Mannschaft als Wettbewerber vorstellen. Man kann sich die Fans als Kunden vorstellen. Man kann sich die Spieler als Mitarbeiter vorstellen und den Trainer als Führungskraft. Der Doppelpass kann als soziales System verstanden werden, die Flanke als Ko-operationsangebot. Hier wie dort geht es um Sieg, Kampf und Macht, Mut und Leidenschaft. Strategie, Taktik und Zufall sind dabei, Gefühle und Tragisches. Es gibt hier wie dort Helden, Schurken und Mitläufer, Besetzungen und Fehlbesetzungen. Letztere vor allem.
Fußball und Wirtschaft können sich also in vieler Hinsicht austauschen: Dabei kann man sehen, wie sich kommerzielle und authentische Erfahrungen verschränken, wie sie sich im Big Business globalisieren und doch im Graswurzeldenken lokalisieren, wie sie sich ernüchtern und gleichzeitig visionär aufladen, wie sie in Austauschbarkeit verflachen und gleichzei-tig unverwechselbar sein sollen, wie sich kurzfristige Interessen mit langfristigen Traditionsbindungen verknüpfen.
Wohlgemerkt: Dieses Buch vergleicht zwei Lebensbereiche - aber es setzt sie nicht gleich. Es gibt wichtige Unterschiede, die unangetastet bleiben.

"Flachhalten den Ball . ja, jetzt! . und stören, stören . Mann, zieh mal ab! Doch nicht soooo! Nun geh doch mal, Burgsmüller, geh doch mal . und nun schieß doch, ja, ja, jetzt! Mann-O-Mann." Meinen Vater so begeistert zu sehen, das war schon eine Sache für sich. Gespannt saß er da auf seinem Dauerkartenplatz, wieder und wieder beugte er sich vor, lehnte sich zurück, stand auf, setzte sich wieder hin. Wo? Im Essener Georg-Melches-Stadion, wo seit 1956 die erste Flutlichtanlage Deutschlands steht. Rot-Weiss Essen war sein Verein, sein Held Willi Lippens.
Ich selbst ging als Kind nur selten mit ihm ins Stadion ("Pa-pa, wie lang sind 90 Minuten?"). Aber natürlich liebte ich Fuß-ballbilder. Jeden verfügbaren Groschen tauschte ich "anne Bude" gegen die kleinen Tütchen, in denen sich - hoffentlich! - der ersehnte Eusebio, der noch fehlende Puskas oder der äu-ßerst seltene DiStefano befanden.
Bei einem Kinderheimaufenthalt war ich der "Pöler aussem Pott". Ich beeindruckte offenbar durch wuchtiges Nachvor-nestürmen, weniger durch filigrane Technik. Gleichwohl erinnere ich mich noch an ein elegantes Freistoßtor oben links in den Winkel, das mir gegen die hochnäsige Mannschaft des Gymna-siums Essen-Bredeney gelang. Aus Prestigegründen war es mir ungeheuer wichtig, Mitglied meiner Klassenmannschaft zu sein (was mir nicht durchgängig gelang). Zu den Auserwählten der Schulmannschaft gehörte ich nie.
Meine Fußball-Begeisterung reichte aber immerhin aus, um unter anderem Sportwissenschaft zu studieren. Das Studium bestand entgegen meiner Erwartung weitgehend aus Sport-Theorie und nur zu einem geringeren Teil aus Spielen, Schwimmen und Geräteturnen. Wo mir doch meine Eltern auf-gegeben hatten, immer gut für meinen Körper zu sorgen, vor allem mit Frühsport und Waldlauf (so nannte man damals das Joggen).
Von den großen Ballspielen wählte ich . na was wohl? Ich erinnere mich, dass unser Dozent an der Ruhr-Universität Bo-chum zu uns Studenten sagte: "Alles, was man zum Leben braucht, kann man vom Fußball lernen." Der Satz fiel fast bei-läufig, aber er hat mich beeindruckt. Ich wusste damals noch nicht, dass mein Fußballlehrer mit dieser Bemerkung auf den Schultern von Riesen stand: Albert Camus behauptete, das Wesen der Moral ließe sich über Fußball erschließen - der große Literat war einst Torwart in seinem Heimatland Algerien. Und Martin Heidegger hat den Bauern von Todtnauberg das "Wesen des Wesens" und das "Sosein des Daseins" am Bei-spiel des Fußballs erklärt. (Ob sie wussten, was er meinte? Ob er wusste, was er meinte?) Jedenfalls wurde mir bald klar, dass man mit Fußball anders denkt über Siegen und Verlieren, Plan und Glück, Foul und Regeln.
Wenn ich mich jetzt wieder dem Sport, dem Fußball zuwen-de, dann schließt sich für mich ein Kreis. Wobei hier - das sei klar gesagt - der Fußball dazu dienen soll, Management zu beraten. Nicht umgekehrt. Also keine Doppelpässe. Deshalb will ich mich auch weder ironisch noch kulturkritisch über den Fußball äußern. Nicht, dass ich dem Fußball nicht alles Gute und Schöne wünsche. Mehr noch aber wünsche ich mir kluges Handeln in der Wirtschaft.
Einige Jahre habe ich gesammelt und geforscht, in Semina-ren, in Stadien, in Sport- und Tageszeitungen, Büchern sowie Radio- und Fernsehberichten - angeregt durch eben jenes "Das ist doch wie bei Schalke!" Je mehr ich mich mit dem Thema befasste, desto mehr wucherte es ins Uferlose. Es hat mich nicht entmutigt. Im Gegenteil: Ich will die gesamte Breite des Spielfeldes nutzen, um das Führungshandeln mit Analogien aus dem Fußball zu modellieren.
Ich habe mich dabei auf jene Aspekte beschränkt, die im ge-genwärtigen Führungsalltag, so wie ich ihn erlebe, besonders aussagestark erschienen. Dabei erwarte ich nicht, dass Sie mit allen Steilpässen einverstanden sind. Manchen werde ich wohl "vor den Kopf stoßen" oder "gegen das Schienbein treten". Oder vielleicht kennen Sie auch ein Gegenbeispiel. Aber ich fände es schön, wenn Sie die eine oder andere Idee "spiele-risch" ausprobierten. Dass Sie nicht nur auf dem Tribünensitz hin und her rutschen, sondern aufstehen und etwas tun.
Und "spielerisch" sollte auch Ihr Umgang mit der Lektüre sein. Das Buch muss nicht am Stück gelesen werden, die Kapi-tel folgen keiner besonderen Ordnung, noch sind die ersten wichtiger als die letzten. Folgen Sie Ihrem Interesse. Nun aber, ohne weitere Spielverzögerung - Anpfiff!