1. Weiterführen

oder der Weg in die Zukunft

Wenn Führen die Antwort ist - was war die Frage? Die Mitarbeiter wissen doch eigentlich, wie sie was zu tun haben. Aber offenbar erfüllt Führen ein Bedürfnis. Um was geht es dabei? Es geht um Zukunft. Führen ist stets in irgendeiner Form auf Zukunft gerichtet. Das ist der Wesenskern des Führens.

Die Zukunft ist nicht nur unsicher (das war sie stets), sie ist zunehmend ungewiss. Sie widersetzt sich immer häufiger dem Wahrscheinlichkeitskalkül. Kaum jemand hat 9/11 vorhergesehen, die Finanzkrise, Covid, den Ukraine-Krieg, die explosive Entwicklung der Künstlichen Intelligenz.

Überleben sichern

Führen, so wie wir es hier verstehen, lebt daher von der Sorge. Diese Sorge ist nicht konnotiert mit »sorgenvoll«, sondern mit Vor-Sorge und Für-Sorge - beides uralte Prinzipien menschlichen Selbsterhalts. Führung »sorgt« vorausschauend und vorbeugend dafür, dass wir zukunftsfähig bleiben. Daraus ergibt sich der Zweck des Führens. Dessen zentrale Aufgabe ist es, das Überleben des Unternehmens zu sichern.

Der Beitrag einer Führungskraft zur Überlebenssicherung setzt voraus, dass sie mehr leistet, als sie kostet. Diese Konsequenz ist weniger selbstverständlich, als sie klingt. Führung lässt sich aus dem gesamten Leistungsentstehungsprozess schlecht isolieren und ist als »contribution margin« kaum messbar. Zudem sind Opportunitätskosten zu berücksichtigen, die das Delta zwischen möglichem und tatsächlichem Ergebnis verbreitern. Diese Kosten werden jedoch nie hart beziffert. Zum Beispiel bei Mitarbeiterkündigungen im Vollkostenansatz: Bekanntlich kommen Menschen zu Unternehmen, aber sie verlassen Führungskräfte. Und noch immer unterschätzt wird in Zeiten des Fachkräftemangels der Zusammenhang zwischen Führung und Arbeitgeber-Attraktivität.

Diese Überlegungen führen zu drei Unterscheidungen:

Führen versus Vorgesetztsein: Wenn wir hier von Führen sprechen, dann ist die verursachende Bedingung das Risiko. Führungskräfte führen ihr Unternehmen dahin, wo es scheitern kann - um nicht zu scheitern. Sie gehen ins Risiko, weil das Unternehmen sonst keine Zukunft hat. Sie tun es nicht nur als Kapitalgeber, sondern auch als Angestellte, die das Geld der Kapitalgeber verwalten. Ohne die Möglichkeit des Scheiterns bräuchten wir keine Führung.

Das Risiko schließt auch die Führungskraft selbst ein. Wenn sie ihren Führungsjob nicht verlieren kann, ist sie vielleicht ein Vorgesetzter, jedoch keine Führungskraft im starken Sinne. Es fehlt die Gefahr, das existenziell-disziplinierende Moment.

Führen versus Managen: Die Übergänge zwischen Führen und Managen sind im operativen Alltag fließend. Wir akzentuieren hier den Unterschied, der - wie Nullen und Einsen im Algorithmus - nur durch das Entweder-oder-Denken problematisch wird. Managen ist Handwerk, es verwaltet und optimiert den Status quo. Es arbeitet im System. Es kann und weiß. Führen ist Haltung, es schaut nach vorne, kalkuliert das, was noch nicht ist. Es arbeitet am System. Es sieht und will. Verkürzt gesagt: Managen ist Gegenwart, Führen ist Zukunft. In den meisten Unternehmen überwiegt das Managen. Mit Blick auf zukünftige Möglichkeiten pointiert der Seufzer »overmanaged but underled« die Schieflage.

Hauptsache versus Nebensache: Es gibt kein ideales Führen, das in allen Situationen wirkt. Wir verzichten daher auf eine scharfe Definition. Wir konzentrieren uns vielmehr auf effektive Praktiken, die in einer Welt funktionieren, in der das scheinbar eindeutige Ursache-Wirkungs-Denken (Kausalität) mehr und mehr vom Möglichkeits-Denken (Kontingenz) abgelöst wird. Klar ist, dass wir Führen nicht als Nebenbei-Tätigkeit verstehen (zu der man eigentlich keine Zeit hat), sondern als ein hauptsächliches Bündel von Handlungen, die eine Gruppe von Menschen in die Zukunft führt.

Führen zum Erfolg

An welchem Kriterium können wir den Beitrag zur Überlebenssicherung konkretisieren? Die üblichen Verdächtigen heißen »Leistung« oder »Resultate«. Aber der Leistungsbegriff ist unscharf. Und Resultate laufen gegen Erwartungen, die enttäuscht werden können. Beide sind also bestenfalls Voraussetzungen der Überlebenssicherung. Wenn wir uns auf das Wesentliche konzentrieren, dann wird Führen nur für eins bezahlt: Erfolg.

Erfolg - das ist eine Zielerreichung, auf die sich zwei oder mehrere Vertragspartner geeinigt haben. Konkret kann das Messbares sein wie Profit, Umsatz, Kapitalrendite, Marktanteil, Lieferfristen, Kostenreduktion. Aber es kann auch Qualitatives sein, wie etwa eine Imagesteigerung des Unternehmens im umgebenden Meinungsklima. An diesem - so definierten - Erfolg sollte die Führungskraft gemessen werden und sich selbst messen.

Führen ist daher keine »Stelle«, kein Kästchen im Organigramm, hängt auch nicht zwingend an einer hierarchischen Position. Zweifellos ist es hilfreich, ein hohes Maß an Führungskompetenz im Unternehmen zu haben, im Sinne von Mitarbeiterorientierung oder Umsetzungsstärke. Man mag auch graduellen Erfolg akzeptieren oder unterschiedliche Zeiträume (Kurzfrist/Langfrist) berücksichtigen. Aber es gibt keine Führung »an sich«, die wir gegen das betriebswirtschaftliche Ergebnis ausspielen dürfen.

Vor diesem Hintergrund werden beliebte Gegensätze fragwürdig. Zum Beispiel der zwischen »guter« und »schlechter« Führung. Betrachten wir die Dinge nüchtern, dann versteht jeder unter »guter« oder »schlechter« Führung etwas anderes, selbst wenn man sich auf einschlägige Formulierungen einigt. Der Erfolg der Führungskraft gerät dabei oft aus dem Blick. Dasselbe gilt für das »wertbezogene« Führen: Ein Unternehmen muss in einer pluralistischen Gesellschaft offen sein für unterschiedliche Werte, Traditionen und Gesinnungen. Ebenso der »Führungsstil«: Es gibt in einer Gesellschaft der Singularitäten nicht mehr »den« Mitarbeiter, dem man einen einheitlichen Führungsstil überstülpen kann.

Nämliches gilt für die »Verortung« von Führung. Es wurde vorgeschlagen, dass Führung »vorne« vorangeht, andere sehen sie lenkend »hinter« dem Team, wieder andere »neben« oder »mit« dem Team, begleitend und coachend. Einige Beobachter wollen gar ganz ohne Führung auskommen. Alles das führt in die Irre, wenn man es verabsolutiert. Es wird erst richtig, wenn wir anerkennen, dass Menschen im Unternehmen - erstens - füreinander arbeiten und wir - zweitens - Führen flexibilisieren: situativ auf die Umstände und individuell auf den Mitarbeiter bezogen. Dabei bleibt jedoch das Wohl des Ganzen die Richtschnur. Ein Unternehmen kann nicht jeden Sonderwunsch erfüllen. Homogenität und Vielfalt müssen sich die Waage halten.

Schlussfolgernd gibt es nur zwei Typen von Führungskräften: erfolgreiche und erfolglose. Wenn eine Führungskraft erfolgreich in dem vereinbarten Sinne ist und sich innerhalb des gesetzlichen sowie moralnormativen Korridors bewegt, besteht kein Grund zur Handlungskorrektur oder zur Kritik am »Führungsstil«. Wir haben im Unternehmen weder einen Erziehungsauftrag noch einen Therapievertrag. Umgekehrt gilt: Wenn sich der Erfolg nicht einstellt und auch mittelfristig unwahrscheinlich bleibt, muss ein Unternehmen die Führungsaufgabe neu besetzen.

Um erfolgreich zu sein, braucht es jedoch einen Faktor, der im Wirtschaftsleben meist unterschätzt wird: Glück. Zufallsglück. Wir haben nicht alles im Griff. Daher Napoleons kluge Frage bei der Ernennung seiner Generäle: »Monsieur, avez-vous fortune?« Erfolg ist somit weder vollkommen vorhersehbar, noch vollkommen zufällig. Was wir aber als Führungskräfte tun können: den Erfolg mit aller Kraft wollen, aufmerksam und bereit sein, wenn Fortuna lächelt.

Damit haben wir den Zweck des Führens umrissen - das Wozu. Wenden wir uns nun der Frage zu, welche fundamentalen Aufgaben es erfüllen muss, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu...