Die agile Organisation

1 - Inhalt [Seite 13]
2 - Vorwort [Seite 7]
3 - 1 Einführung [Seite 21]
3.1 - 1.1 Alternativen werden übersehen [Seite 24]
3.2 - 1.2 Unternehmen sind komplexe Systeme [Seite 25]
3.3 - 1.3 Strukturierung des Buches [Seite 26]
4 - Teil 1 Vorüberlegungen und?Grundlagen [Seite 32]
5 - 2 Aktuelle Unternehmenspraxis [Seite 35]
5.1 - 2.1 Digitalisierung als Motor der Veränderung [Seite 39]
5.2 - 2.2 Analoge Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle [Seite 40]
5.3 - 2.3 Digitalisierung bestehender Geschäftsprozesse [Seite 41]
5.4 - 2.4 Automation bestehender Geschäftsmodelle [Seite 42]
5.5 - 2.5 Digitale Geschäftsmodelle [Seite 44]
5.6 - 2.6 Digitalisierung von Berufen und Branchen [Seite 46]
5.7 - 2.7 Technologie und Moral [Seite 48]
5.8 - 2.8 Konsequenzen [Seite 49]
6 - 3 Merkmale komplexer, anpassungsfähiger Systeme [Seite 51]
6.1 - 3.1 Komplexität [Seite 52]
6.2 - 3.2 Ist Komplexität reduzierbar? [Seite 55]
6.3 - 3.3 Mit Komplexität umgehen [Seite 56]
6.4 - 3.4 Agil oder raus! [Seite 58]
6.5 - 3.5 Die Natur als Vorbild [Seite 59]
6.6 - 3.6 Strukturelle Kopplung [Seite 59]
7 - 4 Das Viable System Model (VSM) [Seite 63]
7.1 - 4.1 Anatomie als Vorbild [Seite 64]
7.2 - 4.2 Struktur und Bestandteile des VSM [Seite 66]
7.3 - 4.3 Vereinfachte Darstellung der Systeme im VSM [Seite 75]
8 - 5 Fraktale Strukturen und die Rekursion [Seite 77]
8.1 - 5.1 Unternehmen mit fraktalem Design [Seite 83]
8.2 - 5.2 Attenuator und Amplifier [Seite 84]
9 - 6 Methode für iteratives Vorgehen: OODA-Loop [Seite 87]
10 - Teil 2 Das laCoCa-Modell [Seite 94]
11 - 7 Management - Wirksam führen ohne Führung [Seite 97]
11.1 - 7.1 Der Mitarbeiter: Erwachsen und entmündigt [Seite 102]
11.1.1 - 7.1.1 Eine eigenverantwortliche, erwachsene Person [Seite 102]
11.1.2 - 7.1.2 Der entmündigte Angestellte [Seite 103]
11.1.3 - 7.1.3 Dramadreieck versus Empowerment-Dynamik [Seite 105]
11.1.4 - 7.1.4 Die Macht der Gewohnheiten [Seite 108]
11.2 - 7.2 Organisation und Management neu erfinden [Seite 111]
11.2.1 - 7.2.1 Organisationsmodelle im Laufe der Zeit [Seite 111]
11.2.2 - 7.2.2 Im Würgegriff der Konsenskultur? [Seite 116]
11.2.3 - 7.2.3 Probabilistische Führungswerkzeuge [Seite 118]
11.3 - 7.3 Motivation und Wettbewerbsfähigkeit [Seite 119]
11.3.1 - 7.3.1 Sinnfrage als Wettbewerbsfaktor [Seite 119]
11.3.2 - 7.3.2 Sinnstiftung als Designelement des Unternehmens [Seite 122]
11.3.3 - 7.3.3 Mythos Belohnungssystem [Seite 123]
11.3.4 - 7.3.4 Kreativität als Unternehmenswert und Wettbewerbsfaktor [Seite 124]
12 - 8 Design und Koordination agiler Teams [Seite 129]
12.1 - 8.1 Von der hierarchischen Struktur zu agilen Teams [Seite 133]
12.1.1 - 8.1.1 Verbreitete Unternehmensrealität [Seite 133]
12.1.2 - 8.1.2 Konfiguration agiler Teams [Seite 136]
12.2 - 8.2 Rollen und Spielregeln in selbstorganisierten und agilen Teams [Seite 137]
12.2.1 - 8.2.1 Rollenverteilung im Team [Seite 141]
12.2.2 - 8.2.2 Trennung von Rolle und Person [Seite 142]
12.2.3 - 8.2.3 Zusammenstellung von Rollen in Teams [Seite 145]
12.2.4 - 8.2.4 Gründung eines neuen Teams [Seite 146]
12.2.5 - 8.2.5 Auflösung eines Teams [Seite 147]
12.2.6 - 8.2.6 Spielregeln [Seite 148]
12.2.7 - 8.2.7 Ausschluss [Seite 150]
12.3 - 8.3 Konfiguration und Visualisierung [Seite 150]
12.3.1 - 8.3.1 Menschlicher Organismus als Vorbild [Seite 150]
12.3.2 - 8.3.2 Skalierung durch Rekursionen [Seite 150]
12.3.3 - 8.3.3 Technische Möglichkeiten der Konfiguration und Visualisierung [Seite 154]
12.4 - 8.4 Das laCoCa-Modell und die Rollen in Holacracy [Seite 157]
13 - 9 Monitoring - VI anstatt KPI [Seite 167]
14 - 10 Corporate Governance [Seite 181]
14.1 - 10.1 Corporate Governance entwickeln und kontinuierlich anpassen [Seite 185]
14.2 - 10.2 Rekursionen der Governance [Seite 188]
14.3 - 10.3 Theorie und Realität [Seite 192]
14.4 - 10.4 IT-Governance [Seite 195]
15 - 11 Agiles Anforderungsmanagement [Seite 201]
15.1 - 11.1 Passives Anforderungsmanagement [Seite 204]
15.2 - 11.2 Aktives Anforderungsmanagement [Seite 204]
15.3 - 11.3 Design Thinking [Seite 209]
15.4 - 11.4 Persona und User Story [Seite 216]
15.4.1 - 11.4.1 Entwicklung einer Persona [Seite 218]
15.4.2 - 11.4.2 User Story [Seite 220]
15.5 - 11.5 Arbeiten mit Inkrementen [Seite 221]
16 - 12 Entwicklung einer dynamischen (Unternehmens-)Strategie [Seite 225]
16.1 - 12.1 Warum Strategien scheitern [Seite 227]
16.2 - 12.2 Die Bedeutung einer dynamischen Strategie [Seite 233]
16.2.1 - 12.2.1 Grundlegende Prinzipien [Seite 233]
16.2.2 - 12.2.2 Beispiel einer dynamischen Strategie [Seite 234]
16.3 - 12.3 Dynamische Strategieentwicklung durch Strategiemuster [Seite 236]
16.3.1 - 12.3.1 Grundlegende Prinzipien [Seite 236]
16.3.2 - 12.3.2 Beispiel 1: Knight's Move - Der Königszug - Schritt für Schritt [Seite 239]
16.3.3 - 12.3.3 Beispiel 2: Jeeves - Der stille Berater [Seite 239]
16.4 - 12.4 Iterative Umsetzung einer dynamischen Strategie [Seite 242]
16.4.1 - 12.4.1 Instanziieren der OODA-Loop [Seite 243]
16.4.2 - 12.4.2 Organisatorisches Vorgehen zu Entwicklung und Umsetzung einer dynamischen Strategie [Seite 244]
16.5 - 12.5 Werkzeuge zur dynamischen Strategieentwicklung [Seite 248]
16.6 - 12.6 Empfehlung zum Vorgehen [Seite 252]
16.6.1 - 12.6.1 Wertschätzung von Expertenwissen [Seite 255]
16.6.2 - 12.6.2 Transparenz über Zustand und Handlungsnotwendigkeit [Seite 256]
16.6.3 - 12.6.3 Kontinuierliche Kommunikation und Diskussion, nicht Gerüchte und Mythen [Seite 257]
16.6.4 - 12.6.4 Strategiemuster identifizieren [Seite 258]
16.6.5 - 12.6.5 Manöver umsetzen [Seite 260]
16.6.6 - 12.6.6 Mythos IT-Strategie [Seite 261]
16.6.7 - 12.6.7 Konsequent, aufeinander aufbauend und abgestimmt [Seite 264]
16.6.8 - 12.6.8 Bedeutung und Nutzen des EAM [Seite 267]
17 - 13 Geschäftsmodelle anpassen [Seite 271]
17.1 - 13.1 Empfehlung zum Vorgehen [Seite 274]
17.2 - 13.2 Customer Journey - Der Lebenszyklus eines Geschäftsmodells [Seite 278]
18 - 14 Geschäftsfähigkeiten entwickeln - Business Capability [Seite 281]
18.1 - 14.1 Was sind Geschäftsfähigkeiten? [Seite 284]
18.2 - 14.2 Beschreiben von Geschäftsfähigkeiten [Seite 286]
18.3 - 14.3 Geschäftsfähigkeiten definieren [Seite 292]
18.3.1 - 14.3.1 Metamodell - Beschreibung von Geschäftsfähigkeiten [Seite 292]
18.3.2 - 14.3.2 Steckbrief der Geschäftsfähigkeit [Seite 299]
18.3.3 - 14.3.3 Darstellung von Geschäftsfähigkeiten [Seite 306]
18.4 - 14.4 Modellierung agiler Prozesse [Seite 313]
18.4.1 - 14.4.1 Perspektivwechsel [Seite 316]
18.4.2 - 14.4.2 Etablierte Darstellungsformen [Seite 318]
18.4.3 - 14.4.3 Transfer zur Nutzung in einer agilen Organisation [Seite 319]
18.4.4 - 14.4.4 Agiles Prozessmanagement organisieren [Seite 323]
18.4.5 - 14.4.5 Entwicklungsperspektive für Prozessexperten [Seite 326]
18.4.6 - 14.4.6 Strukturierung in qualitative Prozessgruppen [Seite 327]
19 - 15 Organisationskonfiguration anpassen [Seite 333]
19.1 - 15.1 Konfiguration einer Organisation von Mitarbeitern für Mitarbeiter [Seite 335]
19.2 - 15.2 Empfehlung zum Vorgehen [Seite 336]
19.3 - 15.3 Ein Unternehmensmodell in 3-D [Seite 342]
19.4 - 15.4 Anzuwendende Prinzipien [Seite 347]
19.5 - 15.5 Identifikation notwendiger Geschäftsfähigkeiten [Seite 352]
19.6 - 15.6 Praktisches Vorgehen zur Erstellung eines laCoCa-Modells [Seite 354]
20 - 16 Umsetzung & Betrieb - Operatives Vorgehen und Transformation [Seite 357]
20.1 - 16.1 Kooperation von Management und Betrieb [Seite 359]
20.2 - 16.2 Umsetzung dynamischer Strategien [Seite 360]
20.3 - 16.3 Transformation - Veränderung operativ umsetzen [Seite 365]
21 - Teil 3 Iteratives Vorgehen mit der laCoCa-Methode [Seite 378]
22 - 17 laCoCa-Methode: Grundgerüst [Seite 381]
22.1 - 17.1 Zyklus »Design« [Seite 384]
22.2 - 17.2 Zyklus »Simulation« [Seite 388]
22.3 - 17.3 Zyklen »Management« und »Umsetzung & Betrieb« [Seite 391]
22.4 - 17.4 Dreh- und Angelpunkte [Seite 395]
22.5 - 17.5 Integration spezifischer Methoden [Seite 398]
22.6 - 17.6 Boards für skaliert-agile Kollaboration (6-BoSAK) [Seite 401]
22.6.1 - 17.6.1 Die Elemente im Einzelnen [Seite 402]
22.6.1.1 - 17.6.1.1 Operations Board [Seite 403]
22.6.1.2 - 17.6.1.2 Viable Indicators - VI Pin Board [Seite 408]
22.6.1.3 - 17.6.1.3 Management Board [Seite 411]
22.6.1.4 - 17.6.1.4 Development Board [Seite 415]
22.6.1.5 - 17.6.1.5 Governance Board [Seite 419]
22.6.1.6 - 17.6.1.6 Coordination Board [Seite 422]
22.6.2 - 17.6.2 Simulieren geht über Studieren [Seite 426]
22.6.3 - 17.6.3 Aktive Kollaboration in Projekträumen [Seite 432]
22.7 - 17.7 CyberScrum - Scrum à la laCoCa [Seite 433]
23 - Teil 4 Konkrete Anwendung und angrenzende Themen [Seite 446]
24 - 18 laCoCa @ IT: Anwendungsbeispiel aus der IT [Seite 449]
25 - 19 Praxisbeispiel: Die Gothaer auf dem Weg zur agilen Organisation - laCoCa@Gothaer [Seite 461]
25.1 - 19.1 Ausgangslage und strategische Sicht [Seite 462]
25.1.1 - 19.1.1 Unsicherheit, Marktdynamik und Innovationsdruck erfordern agiles Arbeiten - ein Erfahrungsbericht aus der Versicherungsbranche [Seite 462]
25.1.2 - 19.1.2 Worauf fokussieren wir uns im Veränderungsprozess? [Seite 467]
25.2 - 19.2 Vorgehen und Vorbereitung [Seite 471]
25.3 - 19.3 Kernteam, Koordinationsteams und Wertströme [Seite 473]
25.4 - 19.4 Durchführung der ersten Phasen [Seite 476]
25.5 - 19.5 Teamschnitte und Wertströme [Seite 478]
25.6 - 19.6 Vorstandsmitglieder - die Quellrekursion des Konzerns [Seite 485]
25.7 - 19.7 Die Details des Grundmodells [Seite 487]
25.8 - 19.8 Vom Was zum Wie - die Anwendung des Grundmodells [Seite 495]
25.9 - 19.9 Das Playbook und seine Inhalte [Seite 501]
25.10 - 19.10 Weitere Schritte [Seite 502]
25.11 - 19.11 Erstes Fazit und bisherige Erfahrungen [Seite 505]
26 - 20 Weitergehende Themengebiete [Seite 509]
27 - 21 Literatur [Seite 519]
28 - 22 Abkürzungen/Glossar [Seite 521]
29 - 23 Index [Seite 527]
30 - 24 Über den Autor [Seite 535]