Liquid Leadership

2.2 Kernkompetenzen der Zukunft - Krisenresilienz und ­Antifragilität

»Uber yourself, before you get Kodak'ed!« Dieses Motto repräsentiert die Essenz der digitalen Revolution und den Zeitgeist des Technologiedarwinismus. Wer heute den Trend von morgen verpasst, ist dem Untergang geweiht - so die Mantras verschiedener Futurologinnen und Hightech-Influencerinnen des Silicon Valley. Wie ein Unternehmen dem Schicksal von Motorola, Polaroid, Kodak oder Nokia entgehen kann? Im Trend liegt seit Jahren der Versuch, über die Einführung spezieller Kooperationsmethoden (Scrum, Kanban etc.) oder durch die Anwendung des sogenannten Spotify-Modells o.?ä. organisatorisch veränderungs- oder anpassungsfähig zu werden. All das führt jedoch zu trügerischen Auswirkungen und meist zu unübersichtlichen, komplizierten Kooperationsformen. Das gilt vor allem in Konzernen, die multinational oder weltweit operieren und eine skalierbare Kooperationsstruktur benötigen und nicht überwiegend oder ausschließlich Softwareentwicklung betreiben.

Die Manager von Spotify selbst quittieren den Versuch, ihre Organisationsform zu kopieren, mit folgender Bemerkung: Ihr Modell sei nur für neue Start-ups in Schweden geeignet, die in der Musikbranche tätig seien. Außerdem müsse man dafür unbegrenzte Finanzmittel zur Verfügung haben. Hier bleibt lediglich zu ergänzen, dass das Unternehmen Spotify das gleichnamige Organisationsmodell selbst seit vielen Jahren gar nicht mehr verwendet, sondern weiterentwickelt hat (Lee 2020).

2.2.1 Krisen, das neue Normal?

Im Zuge der Diskussion über die Auswirkungen der Digitalisierung wurde und wird immer wieder betont, dass diese, vor allem von Unternehmen, eine hohe Anpassungsfähigkeit verlangt. In den letzten 20 Jahren waren es aber (Wirtschafts-)Krisen, die Unternehmen besonders zugesetzt haben. Vor allem Krisensituationen haben gezeigt, welche Unternehmen daran scheitern oder, im Sinne der Antifragilität, sogar gestärkt daraus hervorgehen. Zu den besagten Krisen gehören exemplarisch vor allem die Dotcom-Blase (2000-2002), die globale Finanzkrise (2007-2008), die europäische Staatsschuldenkrise (seit 2010), die Rohstoffpreiskrise (2014-2016), die COVID-19-Pandemie (2019-2022) oder der russische Angriffskrieg auf die Ukraine (seit 2014).

Hinweis

Die Antifragilität beschreibt die Fähigkeit eines Systems oder einer Organisation, von Störungen und Unsicherheiten zu profitieren und sich dadurch zu verbessern und zu stärken, im Gegensatz zur bloßen Widerstandsfähigkeit (Resilienz, Robustheit) oder Zerbrechlichkeit. Der Begriff wurde vom libanesisch-amerikanischen Forscher und Risikoanalysten Nassim Nicholas Taleb geprägt.

Diese Krisen hatten unterschiedliche Ursachen und Auswirkungen, aber sie haben die Weltwirtschaft in den letzten zwei Jahrzehnten erheblich beeinflusst und sie haben gezeigt, wie eng die globalen Wirtschaftssysteme der verschiedenen Länder miteinander verknüpft und voneinander abhängig sind. Die Bewältigung solcher Krisen erfordert zum einen internationale Zusammenarbeit und die Anpassung von Wirtschaftspolitik und -struktur, andererseits aber auch die Fähigkeit von Unternehmen, sich an die Auswirkungen derartig drastischer Dynamiken entsprechend anzupassen.

Unternehmen müssen sich an teilweise radikale oder disruptive Veränderungen und Einflüsse ihrer Umwelt anpassen können. Nur wer ein überlebensfähiges System als Unternehmensorganisation besitzt, wird bestehen können. Dafür müssen sich die Organisationsstruktur und das Kooperationsmodell eines Unternehmens schnellstmöglich an seine komplexe, also dynamische Umwelt anpassen lassen. Das ist das vornehmliche Ziel der Veränderungsfähigkeit, Resilienz und Antifragilität aus der Sicht eines Unternehmens. Diese Eigenschaften werden landläufig unter dem Begriff der Agilität subsumiert.

Dr. Michael Pfiffner (2017), ein Schweizer Manager mit jahrzehntelanger Erfahrung als Unternehmensberater, hat eine quantitative Analyse mit 137 teilnehmenden Unternehmen durchgeführt. Diese befanden sich entweder bereits in einer Krisensituation (reaktives Vorgehen) oder waren noch nicht in einer derartigen Schieflage (proaktives Vorgehen). Als Grundlage seiner Analyse nutzte Pfiffner das Viable System Model, das vom Kybernetiker und Unternehmer Stafford Beer in den 70er Jahren entwickelt wurde, und das auch eine wesentliche Grundlage unseres Liquid-Leadership-Modells4 darstellt.

Die von Pfiffner befragten Unternehmen hatten laut eigener Angaben zu ca. 55?% Krisen erlebt. 45?% gaben an, keiner Krisensituation ausgesetzt gewesen zu sein. Letztere hatten jedoch die kritischen Entwicklungen rechtzeitig identifiziert und verhindern können. Die Zusammensetzung der Unternehmen war interdisziplinär gewählt. Es gab teilnehmende Firmen aus der Fertigungsindustrie, aus verschiedenen Dienstleistungsbranchen sowie aus Regierungseinrichtungen und Non-Profit-Organisationen.

Anhand eines umfassenden Fragenkataloges wurden 31 Kriterien herausgearbeitet, die nachvollziehbar und messbar machen, ob ein Unternehmen an sich überlebensfähig ist. Es ging u.?a. darum, folgende Fragen zu beantworten:

• Welchen Umfang und welche Qualität hat die Unternehmensorganisation?

• Wie funktionieren die Kooperation und die Kommunikation der verschiedensten Organisationsbereiche?

• Spielen Management, Geschäftsführung/Vorständinnen, Mitarbeiterinnen, Team, Abteilungen etc. gut zusammen?

• Wie handlungs- und überlebensfähig ist das Zusammenspiel der Teams und Abteilungen innerhalb des Unternehmens?

2.2.2 7 Dimensionen wirksamer Unternehmensagilität

Das Ergebnis der Analyse hat, hier stark vereinfacht ausgedrückt, Folgendes ergeben: Die handlungs-, reaktions- und entscheidungsfähigeren Unternehmen praktizieren die folgenden Dimensionen ihrer Organisation besser als andere. Deshalb überstehen sie aktuelle oder potenzielle Krisensituationen.

1. Entscheiden und handeln, wo sich Wissen und Kompetenz befinden: Die Organisationsstruktur besteht aus eigenständig und autonom funktionsfähigen Einheiten. Diese besitzen in ihrem Aufgaben- und Verantwortungsbereich in allen Belangen Entscheidungsautorität. Alle Aktivitäten innerhalb und außerhalb des Unternehmens werden übergreifend und transparent koordiniert, sei es gegenüber den Kundinnen, den Wettbewerberinnen oder Kooperationspartnerinnen. Ganz nach dem Sprichwort: »Die Linke weiß stets, was die Rechte tut.«

2. Ressourcen bekommt, wer Leistung erbringt: Ein operatives Management gewährleistet die Bereitstellung der benötigten Ressourcen. Kontinuierlich und übergreifend misst es den Zustand des Unternehmens: Wie steht es um die Produktivität und die Effizienz? Dabei ist das Management selbst Bestandteil dieser Messung. Es findet eine kontinuierliche, qualitätsgesicherte und interdisziplinäre Kommunikation statt. Daten zu allen Belangen interner und externer Fragestellungen werden bereitgestellt. So können Entscheidungen getroffen werden.

3. Kontinuierliche Situationsanalyse und Rückkopplung: Veränderungen und Einflussfaktoren der Umwelt müssen konsequent beobachtet und analysiert werden. Dazu gehören: Branche, Wettbewerb, Kundinnen, Politik, Gesellschaft etc. Daraus ergeben sich Entscheidungen: Muss das Unternehmen Schritte einleiten, um eine Krise abzuwehren?

4. Sensitive, effektive Regelkreise sind vorhanden: Es gibt eine unmittelbare und unverzügliche Planung und Vorbereitung von Aktionen. Normative, strategische und operative Bereiche des Unternehmens werden an zukünftige Umwelteinflüsse angepasst.

5. Der Organisationszweck ist allgegenwärtig und handlungsleitend: Unternehmen stiften Sinn und Identität auf einer normativen Ebene. Es gibt eine Entwicklung sowie die Anpassung und Durchsetzung verbindlicher Richtlinien.

6. Jede Ebene agiert wie ein Unternehmen im Gesamtkontext: Die gesamte Organisation arbeitet auf allen Rekursionsstufen: Die jeweiligen Arbeitsweisen, Vorgehensmodelle, Geschäftsprozesse und -modelle etc. werden unmittelbar an die Umwelteinflüsse angepasst, die auf das Unternehmen einwirken.

7. Sämtliche Kommunikationswege sind offen, neutral und leistungsfähig: Alle Organisationseinheiten sind miteinander vernetzt. Die Kommunikationsstruktur ist uneingeschränkt, Kommunikationswege sind nachvollziehbar. Zusammen stellen sie einen übergreifenden und interdisziplinären Kommunikationsfluss sicher. Das Wissen des Unternehmens ist jederzeit zugänglich.

Pfiffners Analyse hat gezeigt: Diese sieben Dimensionen halten Unternehmen grundsätzlich am Leben. Je ausgeprägter sie waren, desto überlebensfähiger und resilienter zeigte sich das einzelne Unternehmen. Dabei wurde auch die Qualität der überwundenen oder vermiedenen Krisensituation detailliert erfasst. All das wurde in die empirische Auswertung einbezogen und bestätigt die Wirksamkeit des Viable System Models (VSM), das er als Ausgangsbasis seiner Betrachtung nutzt.

2.2.3 The Infinite Game

Das von Pfiffner in seiner Funktionsweise validierte VSM-Modell und die sich daraus ergebenden Prinzipien für eine Unternehmensführung, die auf Überlebensfähigkeit ausgerichtet ist, hat Simon Sinek in seinem Buch »The Infinite Game« (2020) aus einer ganz anderen Perspektive...