Mentales Training im Einkauf

4 Vertragsverhandlungen

Auf der gegenüberliegenden Seite (Lieferant) wird Ihnen ein Mitarbeiter aus der Abteilung Vertrieb gegenübertreten. Als Einkäufer können Sie immer davon ausgehen, dass

• der Vertrieb x -Mal mehr Schulungen besucht hat als der Einkauf und

• der Vertrieb weiß, dass der Einkauf noch "Rabatte" erwartet und diese bereits eingepreist hat.

Eine Verhandlung ist mittels mentalem Training verbesserbar, das liegt an den starken Parallelen zu einem sportlichen Wettkampf. Dies lässt sich an deren Merkmalen und Struktur erkennen, welche sportartübergreifend sind (Maier, 2015, S. 182). Es sind leistungsorientierte Situationen im Berufsleben:

• Die Verhandlung geht immer mit einer Prognose auf die Erwartung an das Ergebnis einher.

• Das Ergebnis hat positive oder negative Konsequenzen.
• Die Leistung muss an einem festen Ort und zu einem festen Zeitpunkt erbracht werden.
• Im Lauf der Verhandlung werden keine Wiederholungen von misslungenen Aktionen zugelassen

Das Empfinden von Stress, Druck und Belastung sind die Konsequenzen. Dies resultiert aus der hohen Erwartung, welche an die Teilnehmer gestellt werden. Leistungsfähigkeit und Leistungsorientierung sind Grundpfeiler im Berufsalltag, ebenso wie mehr oder minder ausgeprägter persönlicher Ehrgeiz. Die Verhandlung kann vom Teilnehmer als Bedrohung (negativer Stress) oder Herausforderung (positiver Ansporn) wahrgenommen werden (Maier, 2015, S 183). Mittels des mentalen Trainings kann auf diese Weichenstellung Einfluss genommen werden, denn es ist ein Unterschied, ob der Körper auf Bedrohung Schutzmechanismen und Widerstandskräfte mobilisiert oder auf Herausforderung mit leistungssteigernden Hormonen sich aktiver und leistungsfähiger fühlt. Ich für meine Person brauche bspw. eine gewisse Grunderregung und einen Stresslevel, um Spitzenleistungen abzurufen.

4.1 Verhandlungstechniken

Eine Verhandlung beginnt mit der Festlegung des Verhandlungsziels. Dazu muss im Vorfeld festgestellt werden, wo man aktuell steht und wohin man sich gemeinsam durch Verhandlung entwickeln möchte. Die Verhandlungsziele sollten erreichbar sein, aber durchaus eine gewisse Herausforderung darstellen. Dazu hilft es, sich vorzustellen, welche Ziele der Lieferant hat. Das Versetzen in die Rolle des Verhandlungspartners eröffnet neue Blickrichtungen und Gedankengänge durch den Perspektivwechsel: D.h. "Sagt er 10, meint er 8, will er 5, reichen auch 4, .").

Ein Beispiel für Verhandlungsziele wäre wie folgt. Alle Lieferanten bieten frei Haus an, lt. Angebotsspiegel. Die Zahlungsziele sind 30 Tage und 3% im Angebotsspiegel. Der partielle Preis ist tolerierbar, aber die Zuschläge für Verpackung und Programmierung müssen entfallen.

• Verhandlungsziel: Mindestziel: 30 Tage/3%, frei Haus, Einzelpreis ohne Zuschläge.

• Maximalziele: 30 Tage/3%, frei Haus, Einzelpreis ohne Zuschläge und 3 % Skonto.
• Verhandlungserfolg ist finanziell berechenbar und wird als Ergebnisbeitrag wirksam.
• Einkaufseinsparung als bester Verhandlungspreis = Zielpreis

Steht die Verhandlung unter Zeitdruck, sollte dieses nicht erkennbar sein. Zeitdruck führt fast immer zu überhöhten Preisen. Sich im Vorfeld die Kompromisspunkte zu überlegen, dient allenfalls dem Feststellung der Statuslage/Position in der Verhandlung.

Abbildung 24: Verhandlungsergebnis unter Zwang

Nicht alle Angebote werden verhandelt bspw. C-Artikel. Sind überragende Angebote vorhanden, werden diese verhandelt (Arnolds, 2016, S. 182). Der Einkäufer hat aufgrund seiner Ausschreibung eine sehr gute Grundlage, den Angebotspreis und die Konditionen partiell zu vergleichen oder zu argumentieren. Trotzdem muss er sich effizient organisieren. Dazu konzentriert er sich auf die A und B Materialien und kann die C Materialien vereinfacht abwickeln. Die Verhandlungsziele (minimal, medium, maximal) sollten im Verlaufe der Verhandlung nicht revidiert oder merkbar verändert werden. Dies stellt eine Art Unsicherheit der Position und Stärke dar. Gleichfalls wäre der Erfolg als Soll/Ist Vergleich, nach Abschluss der Verhandlung, nicht mehr durchführbar.

Methodisch nutzen Sie Visualisierungen zum Binden der Augen und Fixieren der Faktenlage. Die Verhandlung muss auf dem Tisch sichtbar werden (Papier, Graphik, Forderungen, Vertrag, usw.), Worte sind

Abbildung 25: Hilfe durch Visualisierung

Akzeptieren Sie keine pauschalen Aussagen des Verhandlungspartners. Hier muss sofort dezidiert nachgefragt werden. Pauschale Aussagen starten in der Regel immer mit:

• Die Preise sind gestiegen ., das ist beschlossen worden ., das sieht jeder ein , das bringt uns nichts ., sie wissen ganz genau ., die hohen Qualitätsanforderungen ., das geht so nicht ., wieso wir? Deshalb müssen wir .

Beide Parteien möchten einen Nutzen von der Verhandlung haben, ernst genommen werden und den Vorteil des Verhandlungsergebnisses erkennen und das "Gesicht" wahren. Die Ziele und Vorstellungen der Partner sind abweichend, sodass Verhandlungen anstehen, um zu einem Geschäftsabschluss zu gelangen oder nicht. Informationen zur Preisentwicklung von Rohstoffen, konjunkturelle Indikatoren und Wettbewerbsangebote bieten gute Unterstützung. Es gibt verschiedene Anlässe für Verhandlungen beispielsweise Verhandlungen über (Weigel, 2013, S. 136).

• Vergabe von Aufträgen

• Verhandlungen über Preiserhöhungen (Abwehr der Erhöhung) oder
• umgekehrt Verhandlungen über Preisnachlässe/-reduktionen
• Verhandlungen über Kontrakte, Rahmenverträge
• Verhandlungen allgemeiner Arten wie Konditionen, Vertragsklausen, Sorgfaltspflichten .

Es geht um die Überführung einer Vereinbarung (Antrag zu Angebot) mittels Verhandlung in einen Auftrag (Hofbauer, 2013, S. 128). Das Ergebnis ist vertraglich und schriftlich zu regeln, um eine verlässliche Grundlage beiderseitig zu erzielen. Die Verhandlung beinhaltet die Art und Form der Vertragsgestaltung, die Festschreibung der wesentlichen Vertragsbestandteile, die Abwehr der Angriffe oder spezieller Forderungen.

Jede Verhandlung bedarf einer gründlichen Vorbereitung, also dem bestmöglichen Sachstand (Weigel, 2013, S. 140). Der Verhandlungspartner wird diese Vorbereitung erkennen und seinen Partner nicht unterschätzen, was der Stärkung der eigenen Verhandlungsposition zugutekommt.

Organisatorische Vorbereitung

• Verhandlungsteam- alleine oder im Team und in welcher Hierarchie

• Hohe Hierarchien werten die Verhandlung auf, führen zu gleichwertigen Besetzungen der Lieferanten. Dieser hat mehr Freiheiten (Spielräume) für Zugeständnisse.
• Verhandlungsteams müssen gebildet werden, wenn das technische Spezialwissen dem Einkäufer fehlt

Sachliche Vorbereitung

• Ziele und Argumente müssen klar sein

• Mindestziele folgen aus dem Angebotsvergleich
• Nicht immer muss der beste Preis (Einfaktor-Vergleich) die Entscheidung finalisieren (Mehrfaktorenvergleich wie Qualität, Termin, Zuverlässigkeit, usw.). Auch wenn häufig in der Industrie nach Total cost of ownership (Gesamtkostenvergleich) vergeben wird.

Taktische Vorbereitung

• Taktisch ist die Reihenfolge der Darbietung. Bspw. können Argumente zurückgehalten werden, limitiert werden, ausgeschüttet werden .

Hier liegt einer der größten Schwachpunkte der Verhandlungsführer in der Praxis. Erfahrene Einkäufer halten sich für verhandlungsstark, was sicherlich durch Erfahrung nachgewiesen ist. Real wird leider das notwendige Thema der sachlichen Verhandlungsvorbereitung und Durchführung zu Gunsten eines rhetorischen Talents verwechselt, denn

• es kommt nicht darauf an, dass man gut reden kann, wenn man keine Inhalte und keine Fakten hat.

Das Gespräch zu einer Vergabe bedarf der Vorbereitung. Die Vorbereitung füllt sachlich den "Argumenten-Koffer" und stellt das oder die Verhandlungsziele klar.

Abbildung 26: Verhandlungsvorbereitung

In der Verhandlung müssen die sachlichen Ziele durchgesetzt werden. Sachliche Ziele sind beispielsweise (Arnolds, 2016, S. 183):