1 - Danksagung [Seite 6]
2 - Inhalt [Seite 8]
3 - 1 Einführung - Prozessorientierung als Erfolgsfaktor oder warum funktionale Organisationen heute nicht mehr genügen! [Seite 12]
3.1 - 1.1 Die Situation der produzierenden Industrie in Westeuropa [Seite 15]
3.2 - 1.2 Prozessorientierung als Chance [Seite 16]
4 - 2 Partizipativ zur Prozessorganisation [Seite 22]
4.1 - 2.1 Der Prozessmanagement-Navigator - Durchgängige, aufeinander aufbauende Methodenbausteine [Seite 24]
4.2 - 2.2 Die Strategieklärung - Schaffen einer gemeinsamen Ausgangslage auf der Managementebene [Seite 25]
4.3 - 2.3 Prozessarchitektur [Seite 27]
4.4 - 2.4 Prozessanalyse - Mit Mitarbeitereinbezug zum Erfolg [Seite 28]
4.5 - 2.5 Schwachstellen-/Potenzialworkshops [Seite 29]
5 - 3 Tools des Prozessmanagements [Seite 34]
5.1 - 3.1 Die Strategieklärung [Seite 34]
5.2 - 3.2 Prozessmodellierungstools und Prozesspläne [Seite 42]
5.2.1 - 3.2.1 Prozessmodellierungstools [Seite 42]
5.2.2 - 3.2.2 Anforderungen an Prozessmodellierungstools [Seite 43]
5.2.3 - 3.2.3 Umgang mit dem Prozessmodellierungstool [Seite 46]
5.2.4 - 3.2.4 Prozesspläne [Seite 53]
5.3 - 3.3 Prozessportfolios [Seite 62]
5.4 - 3.4 Schwachstellen-/Potenzialworkshops [Seite 64]
5.5 - 3.5 Das Controlling prozessorientierter Reorganisationen [Seite 66]
5.5.1 - 3.5.1 Projektcontrolling [Seite 67]
5.5.2 - 3.5.2 Prozesscontrolling [Seite 68]
5.5.3 - 3.5.3 Besonderheiten und Erfahrungswerte [Seite 69]
5.6 - 3.6 Prozesshandbücher [Seite 72]
5.7 - 3.7 Evaluation und Einführung von ERP-Systemen [Seite 75]
5.7.1 - 3.7.1 Herausforderungen bei der Systemauswahl [Seite 75]
5.7.2 - 3.7.2 Gängige Ansätze für die Softwareauswahl [Seite 77]
5.7.3 - 3.7.3 Das 3PhasenKonzept [Seite 80]
5.7.4 - 3.7.4 Unterstützung der Implementierung [Seite 87]
6 - 4 Der Fall Schiesser - Von der Neupositionierung zum ERP-System [Seite 92]
6.1 - 4.1 Das Unternehmen [Seite 92]
6.2 - 4.2 Das Umfeld [Seite 92]
6.3 - 4.3 Die Ausgangssituation [Seite 97]
6.3.1 - 4.3.1 Schiesser [Seite 97]
6.3.2 - 4.3.2 Die Projektorganisation [Seite 101]
6.4 - 4.4 Das Wandelprojekt [Seite 101]
6.4.1 - 4.4.1 Die Strategieklärung [Seite 101]
6.4.2 - 4.4.2 Prozessanalysen und -optimierungen [Seite 108]
6.4.3 - 4.4.3 Prozess und Organisation [Seite 115]
6.4.4 - 4.4.4 Auswahl und Einführung des ERP-Systems [Seite 116]
6.5 - 4.5 Zusammenfassung [Seite 122]
7 - 5 Der Fall Alu Menziken Extrusion - Eine Vision in der Sanierung [Seite 124]
7.1 - 5.1 Ausgangssituation [Seite 124]
7.1.1 - 5.1.1 Ausgangssituation [Seite 124]
7.1.2 - 5.1.2 Ziele des Projekts [Seite 125]
7.1.3 - 5.1.3 Rahmenbedingungen und Annahmen [Seite 126]
7.2 - 5.2 Projektorganisation [Seite 126]
7.3 - 5.3 Vorgehen [Seite 127]
7.3.1 - 5.3.1 Projektablauf und Terminplanung [Seite 127]
7.3.2 - 5.3.2 Konkretisierung des Betrachtungsobjekts [Seite 127]
7.3.3 - 5.3.3 Umfeldanalyse (PARTS) [Seite 129]
7.3.4 - 5.3.4 Strategische Erfolgspositionen (SEPs) und Ableitung der Defizite [Seite 129]
7.3.5 - 5.3.5 Ableiten und Bewerten von Strategievarianten [Seite 130]
7.3.6 - 5.3.6 Prozessarchitektur [Seite 130]
7.3.7 - 5.3.7 Funktionale Strategien [Seite 132]
7.3.8 - 5.3.8 Umsetzungsplan [Seite 132]
7.4 - 5.4 Ergebnisse [Seite 133]
7.4.1 - 5.4.1 Analyse der strategischen Ausgangslage (Ist-Situation) [Seite 133]
7.4.2 - 5.4.2 Segmentierung [Seite 134]
7.4.3 - 5.4.3 Identifikation der relevanten Betrachtungsobjekte [Seite 135]
7.4.4 - 5.4.4 Umfeldanalyse (PARTS) pro Betrachtungsobjekt [Seite 138]
7.4.5 - 5.4.5 Strategische Erfolgspositionen (SEPs) pro Betrachtungsobjekt [Seite 140]
7.4.6 - 5.4.6 Bestehende und notwendige Fähigkeiten (Gap) [Seite 143]
7.4.7 - 5.4.7 Ableitung und Bewertung der Strategievarianten [Seite 143]
7.4.8 - 5.4.8 Strategiekonkretisierung [Seite 150]
7.4.9 - 5.4.9 Prozessarchitektur [Seite 153]
7.4.10 - 5.4.10 Funktionale Strategien [Seite 162]
7.4.11 - 5.4.11 Maßnahmen [Seite 162]
7.5 - 5.5 Erste Erfahrungen mit der definierten Strategie [Seite 172]
7.6 - 5.6 Zusammenfassung [Seite 173]
8 - 6 Der Fall Lista - Proaktives Prozessmanagement [Seite 178]
8.1 - 6.1 Angaben zur Unternehmung [Seite 178]
8.1.1 - 6.1.1 Kurzüberblick über die Unternehmung Lista [Seite 178]
8.1.2 - 6.1.2 Markt [Seite 179]
8.1.3 - 6.1.3 Distribution [Seite 179]
8.1.4 - 6.1.4 Produkte und Dienstleistungen [Seite 180]
8.2 - 6.2 Der Absatzmarkt für Büromöbel [Seite 180]
8.2.1 - 6.2.1 Marktstrukturen in Europa [Seite 180]
8.2.2 - 6.2.2 Marktentwicklung in der Vergangenheit [Seite 181]
8.2.3 - 6.2.3 Aktuelle Marktentwicklung [Seite 181]
8.2.4 - 6.2.4 Vertriebswege [Seite 183]
8.2.5 - 6.2.5 Konzentration der Zulieferer [Seite 183]
8.3 - 6.3 Das Reorganisationsprojekt [Seite 184]
8.3.1 - 6.3.1 Die strategische Klärung [Seite 184]
8.3.2 - 6.3.2 Prozessarchitektur und Prozessportfolio [Seite 185]
8.3.3 - 6.3.3 Prozessoptimierung [Seite 186]
8.4 - 6.4 Zusammenfassung [Seite 189]
9 - 7 Zusammenfassung und Lessons Learned [Seite 190]
10 - Abbildungen [Seite 196]
11 - Literatur [Seite 200]
12 - Autoren [Seite 204]
"2 Partizipativ zur Prozessorganisation ( S.11)
Von Thomas Friedli, Günther Schuh
„If the only tool you have is a hammer, you tend to see every problem as a nail.""
Abraham Maslow, amerikanischer Philosoph und Psychologe, 1908 – 1970
In diesem Kapitel wird nach einer kurzen Einführung der von uns entwickelte Ansatz zur prozessorientierten Reorganisation beschrieben. Sämtliche Bausteine werden in den folgenden Kapiteln weiter vorgestellt. Kapitel 3 widmet sich dabei der detaillierten Beschreibung der zentralen Bausteine, die darauf folgenden Kapitel bieten eine Vertiefung anhand von ausgewählten Praxisbeispielen. Der hier beschriebene Ansatz wurde in zahlreichen Anwendungen detailliert und weiterentwickelt (seine Ursprünge gehen dabei auf das EUProjekt ESPRIT 8446 MOTION – Model for Transforming, Identifying and Optimizing Core Processes – Mitte der 90er Jahre zurück).
Der Ansatz verbindet die Stärken verschiedener Reorganisations- respektive Verbesserungsansätze und gewährleistet durch die Integration partizipativoperativer und strategisch-hierarchischer Elemente eine ganzheitliche Sicht. Aufgrund der Durchgängigkeit des Konzeptes, das von der Strategieentwicklung bis zur praktischen Umsetzung und zum Umsetzungscontrolling aufeinander abgestimmte Methodenbausteine vorsieht, werden Probleme bei der Umsetzung strategischer Zielsetzungen in operative Gestaltungsmaßnahmen vermieden. Insbesondere werden diejenigen in der Organisation, die von der prozessorientierten Reorganisation betroffen sein werden, von Anfang an in die Erarbeitung der neuen Strukturen und Abläufe mit einbezogen.
An erster Stelle steht dabei immer das eigentliche Schaffen eines „Problembewusstseins"" bzw. einer nachvollziehbaren Verbesserungsmöglichkeit, ohne die eine Veränderung immer nur gegen Widerstand durchgesetzt werden kann. Fehlt die Einsicht in eine Veränderungschance oder wird der Kommunikation zum Schaffen eines gemeinsamen Bildes dieser Veränderung nicht genügend Raum eingeräumt, werden die Effekte der Reorganisation, wenn überhaupt, nur kurz sichtbar sein und danach verpuffen oder in ihr Gegenteil umgekehrt werden.
Als Illustration der Bedeutung der Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses innerhalb einer Organisation mag der Blick auf die Art der Führung der englischen und der kontinentalamerikanischen Truppen im nischen Unabhängigkeitskrieg 1776 dienen. Die höher eingeschätzten englischen Truppen wurden top-down streng hierarchisch geführt: „The British commanders were highly skilled professionals who affected the amateur style of country gentlemen. They banded with one another as old boys but were exquisitely sensitive to rank and privilege. Cornwallis (britischer General, Anm. d. Verf.) arrogated the major decisions entirely to himself and rejected contrary advice from his officers"" (Hacket Fischer, 2004).
Washington, der Oberbefehlshaber der amerikanischen Truppen hingegen, verfolgte einen ganz anderen Ansatz: „The Americans improvised a different system of command. It was forced upon them by the diversity of cultures in the country, by the pluralism of elites, by a more open polity, by a less stratified society, and especially by expanding ideas of liberty and freedom. The man at the centre was George Washington. From much hard won experience in American politics and war he had learned to work closely with his subordinates. . . . Later he worked more skillfully by the construction of consensus. In that way he created a community of open discourse and a spirit of mutual forbearance"" (Hacket Fischer, 2004).
Bezug nehmend auf den erfolgreicheren Führungsstil von George Washington stellt das Down-up-Prinzip im Sinne einer Integration strategischer Ziele der Unternehmensleitung (top-down) und der Erarbeitung operativer Prozessverbesserungen durch die betroffenen Mitarbeiter (bottom-up) die Grundlage für das im Weiteren beschriebene Vorgehen dar."
