Agile Produktentwicklung

1 - Warum Sie dieses Buch lesen sollten . [Seite 7]
2 - Inhalt [Seite 13]
3 - Autorenverzeichnis [Seite 19]
4 - Teil 1 Die agile Produktentwicklung - Menschen größer machen [Seite 28]
4.1 - 1 Einleitung [Seite 29]
4.1.1 - 1.1 Was ist gute Führung? [Seite 30]
4.1.2 - 1.2 Mein bestes Projekt . [Seite 31]
4.1.3 - 1.3 Gute Führung und Vertrauen im Team [Seite 32]
4.2 - 2 Scrum [Seite 35]
4.2.1 - 2.1 Software und Scrum [Seite 37]
4.2.2 - 2.2 Scrum für die Hardware? [Seite 38]
4.3 - 3 Der Geist von Agile [Seite 41]
4.3.1 - 3.1 Der Sprint im Mittelpunkt [Seite 42]
4.3.2 - 3.2 Die Kraft des Rhythmus [Seite 42]
4.3.3 - 3.3 Menschen größer machen [Seite 43]
4.3.4 - 3.4 Teams kommen in den Flow [Seite 44]
4.3.5 - 3.5 Das Management kommt in die Führung [Seite 44]
4.4 - 4 Wie funktioniert die agile Produktentwicklung? [Seite 47]
4.4.1 - 4.1 Die Projektplanung [Seite 48]
4.4.2 - 4.2 Das Gesetz von Parkinson [Seite 49]
4.4.3 - 4.3 The »Students law of Tension« [Seite 50]
4.4.4 - 4.4 Die Sprint-Dauer [Seite 50]
4.4.5 - 4.5 Das Timeboxing [Seite 52]
4.4.6 - 4.6 Wie sich Teams verändern [Seite 53]
4.4.7 - 4.7 Die drei Rollen von Agile [Seite 55]
4.4.7.1 - 4.7.1 Der Product Owner - das Product-Owner-Team [Seite 55]
4.4.7.2 - 4.7.2 Das Team [Seite 57]
4.4.7.3 - 4.7.3 Der Agile-Coach [Seite 59]
4.4.8 - 4.8 Der agile Prozess [Seite 64]
4.4.8.1 - 4.8.1 Die Etappenplanung [Seite 64]
4.4.8.2 - 4.8.2 Das Konklave - Das Sprint-Backlog [Seite 65]
4.4.8.3 - 4.8.3 Die Sprintplanung [Seite 68]
4.4.8.4 - 4.8.4 Das Daily-Stand-up-Meeting [Seite 74]
4.4.8.5 - 4.8.5 Das Sprint Review - die DEMO [Seite 76]
4.4.8.6 - 4.8.6 Die Retrospektive - die RETRO [Seite 77]
4.4.9 - 4.9 Typische Fragen: [Seite 82]
4.4.9.1 - 4.9.1 Für welche Projekte eignet sich Agile? [Seite 82]
4.4.9.2 - 4.9.2 Agile nur mit Fulltime-Teams? [Seite 83]
4.4.9.3 - 4.9.3 Wie schafft man Hardware in zwei Wochen? [Seite 84]
4.4.9.4 - 4.9.4 Störungen [Seite 85]
4.4.9.5 - 4.9.5 Funktioniert Agile in globalen Teams? [Seite 87]
4.4.9.6 - 4.9.6 Muss es Papier sein? Gibt es moderne IT-Tools? [Seite 88]
4.4.9.7 - 4.9.7 Was geschieht mit den Gruppen-/Abteilungsleitern? [Seite 89]
4.4.9.8 - 4.9.8 Erfordert Agile die Veränderung der Organisationsstruktur? [Seite 90]
4.4.9.9 - 4.9.9 Task-Force und Agile [Seite 93]
4.4.9.10 - 4.9.10 AGILE auch in XXL-Projekten? [Seite 95]
4.4.10 - 4.10 Agile Führung [Seite 101]
4.4.11 - 4.11 Der Agile-Einführungsprozess [Seite 103]
4.4.12 - 4.12 Agile beyond Pilots - Der Roll-out [Seite 104]
4.4.12.1 - 4.12.1 Die Verstopfungsfalle - Der Pipeline-Overload [Seite 105]
4.4.12.2 - 4.12.2 Der Tunneleffekt [Seite 106]
4.4.12.3 - 4.12.3 Die Rolle der Führung ändert sich [Seite 107]
4.4.12.4 - 4.12.4 Das Transition Team [Seite 108]
5 - Teil 2 Beispiele für eine erfolgreiche Einführung [Seite 112]
5.1 - 1 Agile Teams erfolgreich führen [Seite 113]
5.1.1 - 1.1 Trends und Herausforderungen [Seite 114]
5.1.2 - 1.2 Ganzheitliche Herangehensweisen [Seite 115]
5.1.2.1 - 1.2.1 Führungsleitbilder [Seite 115]
5.1.2.2 - 1.2.1 BES: Das Bosch Product Engineering System [Seite 116]
5.1.3 - 1.3 Randbedingungen durch den Markt [Seite 118]
5.1.4 - 1.4 Der Ursprung - Mut: Freiwillige Pilotprojekte [Seite 120]
5.1.5 - 1.5 Das Konzept - Ein offener Ansatz [Seite 121]
5.1.6 - 1.6 Aktuell integrierte Methodologien [Seite 122]
5.1.6.1 - 1.6.1 Lean/Flow [Seite 122]
5.1.6.2 - 1.6.2 Optimierte Entwicklungsprozesse [Seite 124]
5.1.6.3 - 1.6.3 Scrum bzw. Scrum-basierte Vorgehensweisen [Seite 125]
5.1.7 - 1.7 Erste Erfahrungen aus den Pilotprojekten [Seite 126]
5.1.8 - 1.8 Vorbereitung der breiten Umsetzung [Seite 130]
5.1.9 - 1.9 Begeisterung durch Vorleben [Seite 131]
5.1.10 - 1.10 Das agile Management-Team [Seite 132]
5.1.11 - 1.11 Umgang mit Barrieren in den Pilotprojekten [Seite 133]
5.1.12 - 1.12 Ausblick [Seite 138]
5.1.13 - Literatur [Seite 140]
5.2 - 2 Von der agilen Software-Entwicklung zur agilen Produkt-Entwicklung [Seite 141]
5.2.1 - 2.1 Erste Erfahrungen mit agiler Softwareentwicklung [Seite 144]
5.2.2 - 2.2 Die Rolle des agilen Prinzips [Seite 149]
5.2.3 - 2.3 Einführung agiler Entwicklung [Seite 151]
5.2.3.1 - 2.3.1 Methodik des Wandels: Whole-Scale ChangeT [Seite 152]
5.2.3.2 - 2.3.2 Konkrete Umsetzung [Seite 154]
5.2.3.3 - 2.3.3 Ausprägung der agilen Ansätze und Instrumente [Seite 155]
5.2.4 - 2.4 Strategische Bedeutung der agilen Entwicklung [Seite 160]
5.2.5 - 2.5 Lessons Learnt [Seite 164]
5.2.6 - 2.6 Fazit und Ausblick [Seite 165]
5.2.7 - Literatur [Seite 168]
5.3 - 3 Dräger agil [Seite 169]
5.3.1 - 3.1 Einführung der agilen Entwicklung bei Dräger [Seite 172]
5.3.2 - 3.2 Das optimale Umfeld [Seite 176]
5.3.3 - 3.3 Innovationmanagement als Beschleuniger [Seite 180]
5.3.4 - 3.4 Ship-it-days [Seite 181]
5.3.5 - 3.5 Die Kickbox [Seite 181]
5.3.6 - 3.6 Individuelle Einführung von Komponenten [Seite 184]
5.3.7 - 3.7 Vereinzelte Widerstände konnten entkräftet werden [Seite 185]
5.3.8 - 3.8 Spürbare Veränderung in der Projektarbeit [Seite 186]
5.3.9 - 3.9 Besondere Rahmenbedingungen in größeren Projekten [Seite 187]
5.3.10 - 3.10 Work Agile - be(come) agile [Seite 189]
5.3.11 - 3.11 Erste Erfahrungen mit LeSS (Large Scale Scrum) [Seite 190]
5.3.12 - 3.12 Agile in komplexen Projektstrukturen - unsere Quintessenz [Seite 196]
5.3.13 - 3.13 Zukünftige Herausforderungen [Seite 201]
5.4 - 4 Agile Produktentwicklung bei Festool [Seite 203]
5.4.1 - 4.1 Einführung agiler Produktentwicklung bei Festool [Seite 206]
5.4.2 - 4.2 Definition der agilen Rollen bei Festool [Seite 208]
5.4.3 - 4.3 Erfahrungen aus der Einführung der agilen Produktentwicklung [Seite 214]
5.4.4 - 4.4 Erfahrungen aus den Pilotprojekten [Seite 217]
5.5 - 5 Agil sein für eine ausdifferenzierte Produktpalette [Seite 221]
5.5.1 - 5.1 Strukturiertes und agiles Arbeiten - zwei Ausprägungen effizienter Produktentstehung [Seite 222]
5.5.2 - 5.2 Organisation als Voraussetzung für agiles Arbeiten [Seite 226]
5.5.3 - 5.3 Auf die Produktausprägungen kommt es an [Seite 227]
5.5.4 - 5.4 Agilität - ein Erfolgsfaktor für ausdifferenzierte Industrien [Seite 229]
5.5.5 - 5.5 Die KION Group ist agil [Seite 231]
5.5.6 - 5.6 Permanenter Wandel führt zum Erfolg [Seite 233]
5.6 - 6 »Hybrid Agile« - best of two worlds [Seite 235]
5.6.1 - 6.1 Ausgangslage bei OSRAM [Seite 236]
5.6.2 - 6.2 Motivation für Agile [Seite 238]
5.6.3 - 6.3 Erforderliche Anpassungen: »Hybrid Agile« [Seite 242]
5.6.4 - 6.4 Perspektiven [Seite 250]
5.7 - 7 Agile Produktentwicklung bei SMA Solar [Seite 253]
5.7.1 - 7.1 AGILE@SMA - In Innovationsprojekten Unmögliches möglich machen [Seite 254]
5.7.1.1 - 7.1.1 Denkmuster durchbrechen, Wissen lösungsorientiert zusammenführen [Seite 255]
5.7.1.2 - 7.1.2 Vorgehensweise - In drei Etappen »agil« zum Ziel [Seite 256]
5.7.1.3 - 7.1.3 Was jedoch steckt hinter »Agiler Entwicklung« bzw. was verstehen wir bei SMA darunter? [Seite 257]
5.7.1.4 - 7.1.4 Team - Eine Mannschaft aufstellen, die alle Positionen beherrscht [Seite 258]
5.7.2 - 7.2 Projektdurchführung - Zielsicher zum Erfolg [Seite 260]
5.7.2.1 - 7.2.1 Typischer Sprintablauf [Seite 261]
5.7.2.2 - 7.2.2 Methodenanwendung im Projekt [Seite 263]
5.7.2.2.1 - 7.2.3 Kreativitätstechniken [Seite 264]
5.7.2.2.2 - 7.2.4 TRIZ [Seite 265]
5.7.3 - 7.3 Sichtbarmachung von Planung, Fortschritt und Problemen im Prozess [Seite 273]
5.7.3.1 - 7.3.1 Leistungskennzahlen [Seite 273]
5.7.3.2 - 7.3.2 Lessons learned [Seite 274]
5.7.4 - 7.4 Fazit [Seite 275]
5.7.5 - Literatur [Seite 278]
5.8 - 8 Von Scrum in Projekten zum agilen Unternehmen [Seite 279]
5.8.1 - 8.1 Die Welt von morgen leben, heißt, flexibler zu werden. [Seite 280]
5.8.2 - 8.2 Projekt für Projekt ins Agile-Mindset [Seite 283]
5.8.3 - 8.3 Bewährte Elemente von PO-Team bis Product Backlog [Seite 291]
5.8.4 - 8.4 Wie bringt man Agile zum Laufen? [Seite 293]
5.8.5 - 8.5 Welche Hindernisse gilt es zu beseitigen? [Seite 298]
5.8.6 - 8.6 Agil verändert Führungsstil [Seite 303]
5.8.7 - Literatur [Seite 309]
5.9 - 9 Agile Innovation - Ein Kernelement des Siemens Healthineers Performance System [Seite 311]
5.9.1 - 9.1 Einleitung [Seite 312]
5.9.2 - 9.2 Gesundheit - Ein attraktiver Zukunftsmarkt [Seite 313]
5.9.3 - 9.3 Innovationsstrategie als integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie [Seite 315]
5.9.4 - 9.4 Innovationsfeld medizinische Bildgebung [Seite 322]
5.9.5 - 9.5 Die Vorfeldentwicklung - Technology to Innovation (T2I) [Seite 328]
5.9.6 - 9.6 Die Produktentwicklung [Seite 331]
5.9.7 - 9.7 Die Kernaufgabe des Managements - Randbedingungen und Kultur [Seite 336]
5.9.8 - 9.8 Businessprojekt vs. Entwicklungsprojekt - Fokus der Geschäftsführung [Seite 338]
5.9.9 - 9.9 Projekt-Orientierung vs. Linien-Orientierung bei Entscheidungen [Seite 341]
5.9.10 - 9.10 Projektkommunikation - Tools vs. Mensch [Seite 342]
5.9.11 - 9.11 Make or Buy - Kernkompetenz vs. Open Innovation [Seite 343]
5.9.12 - 9.12 Zusammenfassung [Seite 346]
5.9.13 - Literatur [Seite 348]
6 - Teil 3 Anhang [Seite 350]
6.1 - Fazit [Seite 351]
6.2 - Glossar [Seite 353]
6.3 - Stichwortverzeichnis [Seite 363]