1.1 - Christian Scholz, Volker Stein (Hrsg.): Dynamisches Human-Capital- und Kompetenz-Controlling im innovativen Mittelstand [Seite 2]
2 - Vorwort [Seite 6]
3 - Inhaltsverzeichnis [Seite 8]
4 - 1 Einleitung: Was wurde wie erforscht [Seite 12]
4.1 - 1.1 Projektmotivation [Seite 12]
4.2 - 1.2 Projektziele [Seite 17]
4.3 - 1.3 Projektbeteiligte [Seite 18]
4.4 - 1.4 Projektaufbau [Seite 21]
4.4.1 - 1.4.1 Anforderungsanalyse [Seite 21]
4.4.2 - 1.4.2 Human Capital Management [Seite 23]
4.4.3 - 1.4.2.1 Messen [Seite 23]
4.4.4 - 1.4.2.2 Analysieren [Seite 23]
4.4.5 - 1.4.2.3 Konzipieren [Seite 24]
4.4.6 - 1.4.3 Verwertung [Seite 25]
4.5 - 1.5 Projektdurchführung [Seite 25]
4.5.1 - 1.5.1 Teilprojekt Humankapital [Seite 25]
4.5.2 - 1.5.2 Teilprojekt Kompetenzen und Motivation [Seite 27]
4.5.3 - 1.5.3 Teilprojekt Reporting [Seite 28]
4.5.4 - 1.5.4 Ergebnisdarstellung [Seite 28]
5 - 2 Humankapital: Wie wird gemessen und interpretiert [Seite 30]
5.1 - 2.1 Theoretische Grundlagen [Seite 30]
5.1.1 - 2.1.1 Konzeptionelle Grundlagen: Human Capital Management [Seite 30]
5.1.2 - 2.1.2 Analyserahmen [Seite 34]
5.2 - 2.2 Anforderungsbestimmungen [Seite 37]
5.2.1 - 2.2.1 Gruppenbildung [Seite 37]
5.2.2 - 2.2.2 Datenbasis [Seite 39]
5.2.3 - 2.2.3 Wertbasis [Seite 40]
5.2.4 - 2.2.4 Wertverlust [Seite 46]
5.2.5 - 2.2.5 Wertsteigerung [Seite 48]
5.2.6 - 2.2.6 Wertänderung [Seite 51]
5.3 - 2.3 Erkenntnisse [Seite 54]
5.3.1 - 2.3.1 Wertbasis [Seite 54]
5.3.2 - 2.3.2 Wertverlust [Seite 63]
5.3.3 - 2.3.3 Wertsteigerung [Seite 71]
5.3.4 - 2.3.4 Wertänderung [Seite 74]
5.3.5 - 2.3.5 Wertaggregation [Seite 83]
5.3.6 - 2.3.6 Ergebnisse [Seite 85]
6 - 3 Kompetenzen und Motivation: Warum sie so wichtig sind [Seite 88]
6.1 - 3.1 Theoretische Grundlagen [Seite 88]
6.1.1 - 3.1.1 Kompetenzentwicklung [Seite 88]
6.1.1.1 - 3.1.1.1 Personalentwicklung ist identisch mit Kompetenzentwicklung [Seite 89]
6.1.1.2 - 3.1.1.2 Kompetenzentwicklung als Bestandteil der Personalentwicklung [Seite 89]
6.1.1.3 - 3.1.1.3 Personalentwicklung als Bestandteil der Kompetenzentwicklung [Seite 90]
6.1.2 - 3.1.2 Motivationsentwicklung [Seite 93]
6.2 - 3.2 Anforderungsbestimmung [Seite 94]
6.2.1 - 3.2.1 Anforderungsausgestaltung Personalkosten [Seite 96]
6.2.2 - 3.2.2 Anforderungsausgestaltung Personalentwicklung [Seite 99]
6.2.3 - 3.2.3 Anforderungsausgestaltung Motivationswirkungen [Seite 103]
6.3 - 3.3 Erkenntnisse [Seite 105]
6.3.1 - 3.3.1 Motivationsanalyse [Seite 106]
6.3.1.1 - 3.3.1.1 Darstellung der Motivationsverläufe [Seite 106]
6.3.1.2 - 3.3.1.2 Mögliche Gründe für bestimmte Motivationsverläufe [Seite 109]
6.3.1.3 - 3.3.1.3 Nutzen aus den Erkenntnissen zu den Motivationsverläufen [Seite 110]
6.3.1.4 - 3.3.1.4 Kombinierte Motivationsverläufe [Seite 113]
6.3.2 - 3.3.2 Kompetenzentwicklung und Motivationswirkungen [Seite 115]
6.3.3 - 3.3.3 Nutzung der Erkenntnisse für die Personalführung [Seite 120]
7 - 4 Mehrwert: Welcher Nutzen entstand [Seite 124]
7.1 - 4.1 . bei der Sparkasse Siegen [Seite 124]
7.1.1 - 4.1.1 Ausgangslage [Seite 124]
7.1.2 - 4.1.2 Projektdurchführung [Seite 126]
7.1.2.1 - 4.1.2.1 Zielsetzung [Seite 126]
7.1.2.2 - 4.1.2.2 Prozess [Seite 127]
7.1.2.3 - 4.1.2.3 Beurteilung [Seite 130]
7.1.3 - 4.1.3 Ausblick [Seite 131]
7.2 - 4.2 . bei Villeroy & Boch [Seite 133]
7.2.1 - 4.2.1 Ausgangslage [Seite 133]
7.2.2 - 4.2.2 Projektdurchführung [Seite 135]
7.2.3 - 4.2.3 Ausblick [Seite 136]
8 - 5 Fortschritt: Welche Innovationen haben wir generiert [Seite 138]
8.1 - 5.1 Innovation [Seite 138]
8.1.1 - 5.1.1 Metaebene: Offene Innovation von Human Capital Standards [Seite 138]
8.1.2 - 5.1.2 Realebene: Erreichte Innovationen [Seite 142]
8.1.3 - 5.1.3 Soziale Konstruktionsebene: Innovationswirkungen und Innovationsdiffusion [Seite 147]
8.2 - 5.2 Dynamisierung [Seite 152]
8.2.1 - 5.2.1 Dynamisiertes Personalmanagement als zeitgemäße Notwendigkeit [Seite 152]
8.2.2 - 5.2.2 Zehn Fortschrittsfelder als zukunftsorientierte Erfolgsmeldung [Seite 154]
8.2.3 - 5.2.3 HC-KC im Lichte des Akzeptanztheorems [Seite 158]
8.2.4 - 5.2.4 Die Zukunft als Faszinationsszenario [Seite 162]
8.2.5 - 5.2.5 Dynamisiertes Humankapital als Wettbewerbsvorteil [Seite 163]
9 - Die Autoren [Seite 166]
10 - Literatur [Seite 168]
5 Fortschritt: Welche Innovationen haben wir generiert (S. 137-138)
Univ.-Prof. Dr. Volker Stein, Universität Siegen
5.1 Innovation
Nicht zufällig wurde das Verbundprojekt „Dynamisches Human-Capital- und Kompetenz-Controlling im innovativen Mittelstand (HC-KC)“ im Rahmen des Förderschwerpunkts „Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements“ des Bundesministeriums für Bildung und Forschung gefördert. Und ebenfalls wurde dieses Verbundprojekt nicht zufällig der Fokusgruppe „Management offener Innovationsprozesse“ zugeordnet.
Beides weist auf die an HC-KC gestellten externen Erwartungen hin, einen hohen Innovationsbeitrag zu leisten. Dies entspricht den projektinternen Erwartungen: Bereits die gewählte Fokussierung auf den „innovativen Mittelstand“ impliziert eine Zielgruppe mit Innovationsbezug – aber auch, dass diese Zielgruppe mit innovativen Erkenntnissen konfrontiert werden sollte.
In diesem Beitrag wird jetzt der Frage nachgegangen, welche Innovationsbeiträge das Projekt HC-KC geleistet hat. Diese Frage wird nachfolgend auf drei Abstraktionsebenen betrachtet: (1) Auf der Metaebene geht es um die Verbindung des Projekts zum Prinzip der Open Innovation, (2) auf der Realebene um die erreichten Innovationen im Objektbereich des Forschungsprojekts und (3) auf der Sozialen Konstruktionsebene um die Innovationswirkungen und die erwartbare Innovationsdiffusion.
5.1.1 Metaebene: Offene Innovation von Human Capital Standards
Humankapital ist ein Vermögenswert, der durch die Mitarbeiter eines Unternehmens gebildet wird. Mitarbeiter stellen ein entscheidendes Ertragspotenzial des Unternehmens dar, das mit geeigneten Maßnahmen hin zu einem Wettbewerbsvorteil optimiert werden kann (vgl. Becker 1962; Stewart 1997; Scholz/Stein/Bechtel 2006). Personalarbeit ist eine Ressourceninvestition des Unternehmens – verbunden mit der Erwartung, dass sich diese Investition wertsteigernd, mindestens aber werterhaltend auswirkt. Dies setzt voraus, dass (a) Humankapital tatsächlich als Vermögenswert angesehen wird, (b) dieser Wert gemessen und (c) samt Wertentwicklungszielen mit konkreten Managementaktivitäten verknüpft wird, (d) der Investitionserfolg mit Hilfe des Personalcontrollings überwacht wird sowie (e) eine Berichterstattung über den Erfolg dieser Managementaktivitäten erfolgt.
Damit dieser personalwirtschaftliche Anspruch, der allgemein unbestritten ist (vgl. z. B. Kearns 2010, 20), Eingang in das Managementhandeln vieler Unternehmen findet, ist es hilfreich, für alle diese Voraussetzungen möglichst breit akzeptierte Standards zu entwickeln. Im Finanzmanagement gibt es vergleichbare Standards in Form der externen Rechnungslegung: So basieren Bilanzen und deren Veröffentlichung auf Konventionen, die sich über Jahrzehnte hinweg etabliert haben und teilweise sogar gesetzlich kodifiziert sind (vgl. Baetge/Kirsch/Thiele 2007; Schildbach 2008).
Während im Personalmanagement die Humankapitalbewertung bereits standardisierte Systeme hervorgebracht hat – so die Saarbrücker Formel (Scholz/Stein/ Bechtel 2006) –, beginnen sich diese Standards im Hinblick auf Human Capital Controlling und Human Capital Reporting zurzeit gerade erst herauszubilden. Hier ist es derzeit von zunehmendem ökonomischen Interesse, dass verlässliche und bewertbare Informationen zur Qualität des Umgangs mit dem Humankapital vorliegen: sowohl für Unternehmensinterne wie Betriebsrat, Mitarbeiter oder Aufsichtsrat als auch für Unternehmensexterne wie Investoren oder Gewerkschaften (vgl. Lev 2001; Scholz/Bechtel 2005; Scholz/Stein/Müller 2008a).
