Komplexe Probleme Lösen

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MISSSTAND

Problems First!

Dieses erste Kapitel beschäftigt sich intensiv mit dem Thema Missstand. Das mag manchen Leser verwundern und manchem sogar unangenehm sein. Denn schließlich werden professionelle Problemlöser wie Planer, Manager oder Berater an den Lösungen gemessen, die sie finden, an der Menge der Maßnahmen, die sie ergreifen, an ihrer Tatkraft. Oder zumindest an klar formulierten Zielen. Jedenfalls nicht daran, wie lange sie ein Problem wälzen. Problemlöser sind doch – vermeintlich – nur dann gut, wenn sie schnell in Aktion treten, wenn sie sofort wissen, was zu tun ist, anstatt lange zu grübeln. Sie gelten als erfolgreich, wenn sie „lösungsorientiert“ agieren, und nicht, wenn sie „problemfixiert“ sind. Ein wesentlicher Grund für dieses Buch ist der Umstand, dass viele Versuche, ein Problem zu beheben, nicht an der „falschen“ Lösung scheitern, sondern weil die Problemstellung nicht hinreichend analysiert wurde und man sich deswegen von vornherein mit dem „falschen“ Problem beschäftigt hat.

„We fail more often because we solve the wrong problem than because we get the wrong solution to the right problem.“

Russel Ackoff

Deswegen ist dieses erste Kapitel vor allem ein Plädoyer für mehr „Problemorientierung“ und weniger „Lösungsfixiertheit“. Es soll das Bewusstsein dafür wecken, wie stark die Sichtweise eines Problems über den Erfolg oder Misserfolg eines jeglichen Lösungsversuchs entscheidet.

Wie gut oder schlecht, präzise oder unpräzise, zu weit oder zu eng eine Problemstellung formuliert ist, beeinflusst maßgeblich, welche Lösungen gefunden werden können.

Dementsprechend kann auf den Missstand, also auf die Frage, worin das Problem genau besteht und wie man es beschreibt, kaum zu viel Aufmerksamkeit verwendet werden.

Obwohl dieses Buch letztlich lösungsorientiert angelegt ist, nimmt das Kapitel über die missliche Ausgangslage gegenüber den anderen viel Raum ein – weil nur über diesen Weg zuverlässig, für andere nachvollziehbar und damit auch wiederholbar gute Lösungen gefunden werden können. „Problems First!“ heißt die wichtigste Arbeitshilfe und deswegen auch die Überschrift, die über dem ersten Kapitel steht.

Thema dieses ersten Kapitels ist außerdem, dass sich – vergleichbar zum Lichtkegel eines Scheinwerfers – der eigene Blick auf einen Missstand und seine unmittelbare „Umgebung“ aufweiten und verschieben lässt. Durch Überlegungen, woher ein Missstand kommt und was seine direkten Auswirkungen sind, kommen automatisch neue, womöglich präzisere, umfassendere und besser lösbare Problembeschreibungen ins Blickfeld.

Eine sogenannte Problemverschiebung hilft dabei, einen möglicherweise zu eng gestellten Fokus aufzuweiten und ihn auf andere, bisher nicht in Betracht gezogene Bereiche zu legen. In der Folge ergibt sich eine neue Sicht auf Zusammenhänge, auf andere, zuvor übersehene auslösende Momente und damit den Weg zu neuen Lösungen.

Was im ersten Moment nach einem Akt der Willkür klingen mag – „Kann man ein Problem wirklich einfach so lange umbenennen, bis es einem ins Konzept passt …?“ –, wird im ersten Kapitel dieses Buches als ein nicht nur legitimer, sondern auch ausgesprochen effektiver Arbeitsschritt beim Problemlösen erläutert. Denn keine einzige Problemstellung ist unumstößlich, von irgendeiner höheren Instanz gegeben und damit „objektiv“.

Probleme sind niemals objektiv.

Probleme sind niemals objektiv, also vom Betrachter unabhängig in der „Welt da draußen“. Sie existieren ausschließlich in den Köpfen der Menschen, die sich mit ihnen beschäftigen. Damit sind Probleme immer subjektiv.

Daraus ergeben sich weitreichende Konsequenzen für die Bewertung und Lösung von Problemen: Es gibt keinen Missstand, der nicht in einem seiner zahlreichen Aspekte für einen oder mehrere Beteiligte eben gerade nicht misslich, sondern bedeutungslos oder sogar von Vorteil ist.

Wieso Kategorien wie „objektiv wahr“, „objektiv richtig“, „objektiv falsch“ oder „objektiv nicht machbar“ generell aus dem Wortschatz eines jeden professionellen Problemlösers gestrichen werden sollten, wird in diesem und weiteren nachfolgenden Kapiteln noch ausführlich erläutert. Für den Moment sei vor allem festgehalten, dass jede Formulierung eines Missstands eine subjektive Setzung ist, vorgenommen von einem Auftraggeber, einem Vorgesetzen, einem Kollegen, einem Journalisten – irgendeiner Person, die ihre Sicht der Dinge in Worte gefasst hat.

Deswegen tut jeder professionelle Problemlöser gut daran, solche Fragestellungen nicht kritik- oder gedankenlos hinzunehmen und sofort Lösungsvorschläge zu produzieren, sondern eine gegebene Problemstellung zu hinterfragen, den „Lichtkegel“ – ebenfalls völlig und wissentlich subjektiv – auf Aspekte zu richten, die bei dieser Formulierung im Dunkeln geblieben sind und eventuell zu einer neuen oder viel besseren Lösung führen.

Am Ende dieses Kapitels wird klar sein, dass es sich lohnt, jeglichen antrainierten „Lösungsreflex“ zunächst zu unterdrücken und eine gegebene Frage erst einmal selbst gründlich infrage zu stellen, bevor man sich an das Beantworten macht. Außerdem wird sich der Arbeitsschritt der Problemverschiebung als wertvolle Technik im Gefüge von Problemlösungsprozessen herausgestellt haben, die Horizonte erweitert, Sichtweisen verändert und Handlungsspielräume schafft.

Keine Lösung? Kein Problem!

Wer lernen will, Probleme besser, kreativer und effektiver zu lösen, muss zuallererst seine Fähigkeiten darin schulen, ein „Problem“ überhaupt in seiner Vernetztheit (kausalen Eingebundenheit/Wechselwirkungen) zu erkennen und zu benennen. Dieser Satz ist weit weniger selbstverständlich, als er scheint. Deswegen nochmals in etwas anderen Worten: Wer ein Problem wirklich lösen, das Übel quasi an den Wurzeln packen will, dem fehlt es selten einfach nur an einer Lösung. Sondern er muss zuerst einmal wissen, worum es überhaupt geht. Und die Erfahrung zeigt: Es geht sehr oft um etwas ganz anderes, als man zunächst glaubt.

Beim Lösen von Problemen gehen wir üblicherweise davon aus, dass uns die eigentliche Problemstellung hinreichend bekannt ist – lediglich ihre Lösung noch nicht. Tatsächlich ist dem oft nicht so, und deswegen ist dieses Kapitel auch kein Einstieg in „schnelles Lösenlernen“. Stattdessen ist es eher auf die „Verlangsamung“ eines oft viel zu hastig und ungenau vorgenommenen Einstiegs in den Problemlösungsprozess ausgerichtet. Es bietet eine Anleitung und Ermutigung dazu, sich ausreichend intensiv mit der Problemstellung selbst zu befassen, sie präzise zu beschreiben, kritisch zu untersuchen und gegebenenfalls neu zu formulieren.

Die Problembestimmung hat einen erheblichen Einfluss auf den gesamten späteren Arbeits- und Lösungsprozess. Die Analyse fehlgeschlagener Problemlösungsversuche lehrt, dass oftmals gerade die Untersuchung der Ausgangssituation viel gründlicher hätte betrieben werden müssen. Nur wer bei diesem ersten Schritt wirklich sorgfältig vorgeht, kann sicher sein, möglichst viele zur Lösung des Problems relevante Aspekte zu überblicken und zu einer umfassenden Lösung zu finden, anstatt sich nur an einem kleinen Teilausschnitt „abzuarbeiten“.

Ganz gleich, ob man aus eigenem Antrieb oder „auftragsmäßig“ Probleme bearbeitet – man sollte sich der Gefahr bewusst sein, schon durch die Art der Fragestellung und damit durch den Ausgangspunkt aller Überlegungen auf dem Weg zu einer Lösung eingeengt oder in eine aussichtslose Richtung geschickt zu werden.

Bedingt durch unsere menschliche Natur neigen wir dazu, lieber über Lösungen als über Probleme nachzudenken, nach dem Motto: „Ich kann mich nicht um das Loch im Bootsrumpf kümmern – ich muss schöpfen …“. Und durch übliche Ausbildungs- und Arbeitsformen werden wir zusätzlich darauf trainiert, so vorzugehen. Wir nehmen ein Problem als gegeben hin und wollen uns – insbesondere als berufsmäßige „Troubleshooter“ – umgehend in es „verbeißen“, es schnell aus der Welt schaffen.

Wir glauben, dass von uns vor allem eins erwartet wird: schnelle Lösungen.

Wir sind es nicht gewohnt, auf die genaue Untersuchung einer Ausgangslage viel Zeit zu verwenden, weil wir glauben, dass vor allem eins von uns erwartet wird: schnelle Lösungen. Aber ohne eine gründliche Bearbeitung der Problemstellung kann es – außer vielleicht durch einen glücklichen Zufall – keine zufriedenstellende Lösung geben.

Solange aber der zu...