1 Einleitung

1.1 Wie finde ich die gewünschte Stecknadel im Heuhaufen?

Gelassen stehe ich mit einem Glas Weißwein in der einen und Prospekten der gerade aus der Taufe gehobenen neuen Werbegesellschaft in der anderen Hand an einem Stehtisch und betrachte die Szene. Vier enthusiastische Gründer gehen von Tisch zu Tisch, um wirklich allen anwesenden Gästen die Vorteile und das einzigartige Angebot ihrer Firma offenzulegen. Visitenkarten werden ausgetauscht, Kontakte geknüpft, Hoffnungen geschürt. Man spürt, dass die frisch gebackenen Partner tatsächlich das Gefühl haben, die Welt habe nur auf diesen Eröffnungstag gewartet. Werden in Anbetracht der erhofften Aufträge im Hinterkopf bereits die ersten Gewinnausschüttungen ausgerechnet? Die vier Geschäftspartner sehen jedenfalls schon rosige Zeiten auf sich zukommen. Sätze schwirren durch den Raum: »Wir werden ganz bestimmt an Sie denken.«, »Ja, ich sehe eine Zusammenarbeit im Rahmen unserer neuen Werbestrategie durchaus als eine gute Option.«, »Ich werde auf Sie zukommen. Besten Dank für die Einladung.«, so tönte es bei den diversen Verabschiedungen der Gäste. Die Räume leeren sich, die Partner sind langsam in der Überzahl und man prostet sich auf die gute Zukunft zu.

Natürlich kommen mir dabei Erinnerungen an unsere eigene Firmengründung einer Treuhand- und Revisionsgesellschaft in den Sinn. Wir hatten genau gleich gedacht, hatten genau gleich agiert und hatten dieselben Hoffnungen und Träume. Auch wir dachten lediglich an das geplante und künftig aufzubauende Geschäft, an die Wahrnehmung unserer Treuhand- und Revisionsgesellschaft in der Öffentlichkeit, jedoch nie an uns selbst als Partnerschaft. Wir fokussierten uns darauf, was wir tun und wie wir nach außen wirken möchten. Wie uns die Außenwelt, unsere potenzielle Kundschaft wahrnehmen sollte. In keinem Moment machten wir uns Gedanken darüber, wie wir uns intern als Partner selbst wahrnehmen wollten.

Aus heutiger Sicht weiß ich, dass wir uns wichtige Fragen nicht gestellt haben: Wo sind unsere Stärken, unsere Gegensätze? Sind unsere Erwartungshaltungen für eine Zusammenarbeit gleich oder verschieden? Wollen wir uns ins selbe Boot setzen und in die gleiche Richtung rudern? Rudert nur der eine oder rudern beide? Wie wollen wir gegenüber unseren Mitarbeitenden auftreten? Wie soll die Zusammenarbeit auf der Führungsebene gestaltet werden? Diese Gedanken waren weit weg. Das Thema »Arbeitsklima«, also das Innenleben einer Unternehmung, war nie Gegenstand unserer Überlegungen, weder in Sitzungen noch in Gesprächen in lockerer Runde.

Stiefkind Arbeitsklima?

Wir stellten nach einigen Jahren fest, dass wir damit einen wichtigen Punkt bei der Gründung einer Partnerschaft vernachlässigt hatten. Untereinander kannten wir uns zu wenig, neue Partner wurden ohne klare Linie aufgenommen, sei es aus Bequemlichkeit, um niemand anderes suchen zu müssen, sei es aufgrund der Karrierewünsche seitens der Mitarbeitenden, die weiterkommen wollten. So verpassten wir es, anhand eines detaillierten Auswahlverfahrens solche Kandidatinnen und Kandidaten zu finden, die genau die richtigen Fähigkeiten hatten, um unsere Führungsebene zu ergänzen. Basis der Entscheidung war oft, abzuwägen, ob angesichts der Gefahr, dass eine Mitarbeiterin kündigen würde, eine Beförderung die bessere Option war. Der Alltag war übervoll mit der Erledigung von Kundenaufträgen, da hatten wir keine Zeit für interne Fragen bzw. nahmen sie uns nicht. Diese Haltung unsererseits kostete später sehr viel Zeit, als die Diskussionen immer häufiger, zäher und unerfreulicher wurden.

Die unterschiedlichen Persönlichkeiten, die unterschiedlichen Erfahrungen als Partner in einer mittelgroßen Unternehmung führten auch zu einer internen Gruppenbildung. Es bildeten und verhärteten sich Fronten mit sehr unterschiedlichen Ansichten. Es ist eigentlich erstaunlich, dass wir trotzdem so viele Jahre gemeinsam ein Unternehmen führten. Allerdings war damit das erfolgreiche Wachstum der Firma gestört, zu viele unterschiedliche Meinungen in Bezug auf das »Wie« bildeten die große Hürde, welche wir nicht mehr nehmen konnten. Das langsame Auseinanderleben begann. Jeder führte seine Mandate als »Shop-in-the-Shop«. Damit es dennoch weitergehen konnte und das Know-how der Firma nicht verloren ging, blieb letztlich nur die Lösung, uns mit einem größeren Unternehmen zusammenzuschließen. Einige Partner verließen das neue Umfeld, die Organisation wurde von Grund auf umgestellt und Verantwortlichkeitsbereiche neu geregelt. Es entstand eine neue Firma. Die »alte« Partnerschaft wie auch ehemalige Freundschaften waren Vergangenheit.

Als Folge dieser Erfahrungen wagte ich mich an die Thematik der beruflichen Partnersuche und begann, eigene Erfahrungen aufzuzeichnen. Die Beispiele, die in dieses Buch Eingang gefunden haben, zeigen unter anderem, wo falsche Prioritäten bei der Partnerwahl zum Scheitern der Geschäftsziele führten. Wir kennen alle die Statistik von Ehescheidungen, weniger bekannt ist, dass man auch im Geschäftsleben von »Trennungen« nicht verschont bleibt. Selbstverständlich wendet man für geschäftliche Beziehungen im Vergleich zu privaten Bindungen andere Kriterien an, doch es gibt durchaus auch Parallelen. Die folgenden Kapitel zeigen verschiedene Aspekte auf, die Gedankenanstöße im Hinblick auf eine zukünftige geschäftliche Partnersuche geben sollen.

Das soziale Miteinander klären

Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Beziehungsgestaltung der Partner untereinander und mit den Mitarbeitenden. Oft wird in der Planungsphase vergessen, dass man als Führungsmitglied einer Unternehmung mindestens 50 und mehr Stunden in der Woche für das gemeinsame Geschäft aufwenden wird. Verbringt man diese nicht unerhebliche Anzahl von oft anstrengenden Arbeitsstunden in einem guten, kollegialen Umfeld, spornt dies zu guter Leistung und zu Kreativität an. Dieses positive Klima wird dann auch von der Belegschaft wahrgenommen.

Wenn umgekehrt Mobbing, egoistisches Verhalten, gegenseitiges Misstrauen oder Missgunst unter den Partnern das tägliche Arbeitsumfeld belasten, werden die Steine im Weg zum Erfolg immer größer. Eine Folge davon, dass die Verträglichkeit der verschiedenen Partner am Anfang nicht ausgelotet wurde, kann sein, dass das Personal nicht einheitlich geführt und folglich demotiviert wird. Das Resultat ist nicht selten mangelnde Leistungsbereitschaft bis hin zur inneren Kündigung, was sich nicht zuletzt in schlechten Ergebnissen niederschlägt.

Angesichts solcher negativen Auswirkungen lohnt es sich unbedingt, vor der Gründung einer neuen Partnerschaft kurz innezuhalten und die Auswahl der Partner kritisch zu beleuchten. Eine gute Möglichkeit, die Verschiedenheit der Charaktere einzelner Partnerschaftskolleginnen und -kollegen auszuloten, ist die Auseinandersetzung mit Themen, die das soziale Miteinander betreffen. Dabei gilt es herauszufinden, wie man mit den auftauchenden Unterschieden und Gegensätzen umgehen kann. Kann man dies von Anfang an gut meistern, sind auch zukünftig konstruktive Auseinandersetzungen möglich. Weicht man solchen Diskursen bereits am Anfang aus oder versucht man sie zu unterdrücken, um keine »Missstimmung« aufkommen zu lassen, liegen die Chancen für eine gut funktionierende Unternehmung in Partnerschaft eher am unteren Rand der Skala.

Emotionale Kompetenz und ihr Einfluss auf das Arbeitsklima

Sogenannte Softskills und emotionale Kompetenz haben heute in Weiterbildungskursen und Lehrgängen zur Unternehmungsführung einen hohen Stellenwert. Die moderne Forschung zum Thema Führung hat erkannt, dass mit diesem Fokus und mit der entsprechenden Wertschätzung dieser Fähigkeiten das Arbeitsklima und damit der Erfolg der Unternehmung wesentlich gesteigert werden kann. Dass ein guter Führungsstil und Mitarbeitermotivation ganz entscheidend zum Gesamtergebnis eines Unternehmens beitragen, wird heute im Bereich Organisationsentwicklung niemand mehr in Zweifel ziehen. Und dies impliziert auch die Führungspersönlichkeiten und wie diese den Umgang miteinander vorleben. Herrscht auf der obersten Führungsebene ein rauer Ton, zeigen die Geschäftspartner im Geschäftsalltag missgünstiges Konkurrenzdenken und sind Machtkämpfe an der Tagesordnung, wird die Unternehmenskultur der Mitarbeitenden untereinander kaum wertschätzend und kollegial werden.

Zum Themenkomplex Führung und Teamleitung gibt es auf dem Markt zahlreiche Angebote an Büchern, Seminaren und Coachings. Es würde den Rahmen dieses Buches sprengen, darauf detailliert einzugehen. In den Literaturangaben am Ende des Buches finden Sie aber einige Anregungen dazu.

Ein Beispiel, das sich mit der Frage der emotionalen Intelligenz beschäftigt, sei aber hier stellvertretend genannt.

Rita Nufer (2011) beschreibt in der Einleitung ihrer Masterarbeit: »Führungskräfte müssen neben kognitiven Fähigkeiten auch über emotionale Kompetenzen verfügen, damit sie in der Lage sind, ihre eigenen und bei ihren Mitarbeitern vorhandene Ressourcen zur vollen Wirkung zu bringen. [.] Wenn ich einen Partner finde, mit dem ich die Zukunft einer gemeinsamen Unternehmung mit Mitarbeitern aufbauen möchte, sind solche Themen in der Vorbesprechung nicht zu unterschätzen. Hier erkennt man bereits, was er von Loyalität und Respekt gegenüber Mitmenschen hält.«

Angesicht dieses Trends,...