Strukturen der Organisationsberatungsinteraktion

1 - Cover [Seite 1]
2 - Title Page [Seite Title Page]
- 4 [Seite 4]
3 - Copyright [Seite 5]
4 - Table of Contents [Seite 6]
5 - Body [Seite Body]
- 10 [Seite 10]
6 - 1 Einleitung [Seite 10]
7 - 1.1 Fragestellung, Grundannahmen und soziologische Relevanz [Seite 16]
8 - 1.2 Methodische Anmerkungen [Seite 20]
9 - 1.3 Forschungsstand [Seite 23]
10 - 1.3.1 Zusammenfassung der Forschung zur Organisationsberatung [Seite 23]
11 - 1.3.2 Zusammenfassung der Forschung zur Beratungsinteraktion [Seite 30]
12 - 1.4 Aufbau des Textes [Seite 33]
13 - 2 Profession, Professionalisierung und professionalisierungsbedürftige Interaktion [Seite 38]
14 - 2.1 Soziologische Ansätze zur Charakterisierung von Professionen [Seite 39]
15 - 2.1.1 Institutionalistische Ansätze [Seite 40]
16 - 2.1.2 Funktionalistische Ansätze [Seite 41]
17 - 2.1.3 Wissenssoziologische Ansätze [Seite 43]
18 - 2.1.4 Machttheoretische Ansätze [Seite 45]
19 - 2.1.5 Interaktionistische Ansätze [Seite 47]
20 - 2.2 Der professionssoziologische Ansatz von Ulrich Oevermann [Seite 49]
21 - 2.2.1 Die gesellschaftlichen Leistungen einer Profession [Seite 51]
22 - 2.2.2 Die Strukturlogik professionellen Handelns [Seite 54]
23 - 2.2.3 Formen der Deprofessionalisierung [Seite 58]
24 - 2.3 Probleme der Anwendung der Professionsheuristik auf die Untersuchung der Organisationsberatung [Seite 63]
25 - 2.3.1 Der Klient der Organisationsberatung [Seite 65]
26 - 2.3.2 Abgrenzung der Organisationsberatung von anderen Beratungsformen [Seite 70]
27 - 2.3.3 Dimensionen der lokalen Erzeugung der Organisationsberatung [Seite 74]
28 - 2.3.4 Kriterien zur Beurteilung der Professionalisierungs-bedürftigkeit [Seite 76]
29 - 3 Die Objektive Hermeneutik und ihre Anwendung zur Erforschung der Organisationsberatung [Seite 78]
30 - 3.1 Die methodischen Ansprüche des Forschungsinteresses [Seite 78]
31 - 3.2 Charakterisierung der Objektiven Hermeneutik [Seite 82]
32 - 3.2.1 Ursprung der Objektiven Hermeneutik und ihre theoretischen Grundlagen [Seite 82]
33 - 3.2.2 Abgrenzung der Objektiven Hermeneutik von anderen Methoden [Seite 89]
34 - 3.2.3 Die Analysepraxis und ihre Gütekriterien [Seite 94]
35 - 3.3 Die Anwendung der Objektiven Hermeneutik auf die Erforschung der Organisationsberatung [Seite 100]
36 - 4 Empirische Analysen zur Organisationsberatungs-interaktion [Seite 102]
37 - 4.1 Überblick zum empirischen Material [Seite 102]
38 - 4.1.1 Probleme der Materialbeschaffung [Seite 102]
39 - 4.1.2 Fallauswahl und Quellen des Materials [Seite 108]
40 - 4.2 Überblick zum Umgang mit dem Material [Seite 114]
41 - 4.2.1 Systematik der Falldarstellung [Seite 114]
42 - 4.2.2 Auswahlkriterien der Segmente für die Sequenzanalyse [Seite 116]
43 - 4.2.3 Notation der Transkripte [Seite 118]
44 - 4.3 Fall 1 - Operative Aufgabenbearbeitung im Rahmen eines Beratungsprozesses [Seite 119]
45 - 4.3.1 Detailbearbeitung des Gesamtprotokolls [Seite 122]
46 - 4.3.2 Einordnung des Falles anhand der Professionsheuristik [Seite 139]
47 - 4.3.3 Konzeption der Organisation [Seite 142]
48 - 4.3.4 Vertiefungsthema: Komplexe Informationsauswertung in der Organisationsberatungsinteraktion [Seite 143]
49 - 4.3.5 Fazit [Seite 146]
50 - 4.4 Fall 2 - Interview zur Datensammlung im Rahmen eines Beratungsprozesses [Seite 148]
51 - 4.4.1 Detailbearbeitung der Protokollsequenz [Seite 152]
52 - 4.4.2 Einordnung des Falles anhand der Professionsheuristik [Seite 169]
53 - 4.4.3 Konzeption der Organisation [Seite 172]
54 - 4.4.4 Vertiefungsthema: Folgen einfacher Informations-auswertung auf die Organisationsberatungsinteraktion [Seite 173]
55 - 4.4.5 Fazit [Seite 175]
56 - 4.5 Fall 3 - Vorgespräch zu einem Workshop als Teil eines Beratungsprozesses [Seite 177]
57 - 4.5.1 Detailbearbeitung der Protokollsequenz [Seite 181]
58 - 4.5.2 Einordnung des Falles anhand der Professions-heuristik [Seite 192]
59 - 4.5.3 Konzeption der Organisation [Seite 195]
60 - 4.5.4 Vertiefungsthema: Authentische Beteiligung und Verbindlichkeit des Beratungsprozesses [Seite 197]
61 - 4.5.5 Vertiefungsthema: Komplexe Informationsauswertung als Innovationsquelle [Seite 199]
62 - 4.5.6 Fazit [Seite 202]
63 - 4.6 Fall 4 - Auftraggebergespräch als Element eines Beratungsprozesses (I) [Seite 204]
64 - 4.6.1 Detailbearbeitung der Protokollsequenz [Seite 209]
65 - 4.6.2 Einordnung des Falles anhand der Professionsheuristik [Seite 218]
66 - 4.6.3 Konzeption der Organisation [Seite 221]
67 - 4.6.4 Vertiefungsthema: Die Rolle des Klienten (I) [Seite 223]
68 - 4.6.5 Vertiefungsthema: Die Synchronisation asynchroner Prozesse (innere Synchronisation) [Seite 225]
69 - 4.6.6 Vertiefungsthema: Protokolle als Regulatoren eines handhabbaren Maßes an Komplexität [Seite 230]
70 - 4.6.7 Fazit [Seite 233]
71 - 4.7 Fall 5 - Auftraggebergespräch als Element eines Beratungsprozesses (II) [Seite 236]
72 - 4.7.1 Detailbearbeitung der Protokollsequenz [Seite 239]
73 - 4.7.2 Einordnung des Falles anhand der Professionsheuristik [Seite 243]
74 - 4.7.3 Konzeption der Organisation [Seite 246]
75 - 4.7.4 Vertiefungsthema: Die Synchronisation asynchroner Prozesse (äußere Synchronisation) [Seite 248]
76 - 4.7.5 Vertiefungsthema: Protokolle als Regulatoren des Verhältnisses von Reflexion und Handlung [Seite 251]
77 - 4.7.6 Fazit [Seite 254]
78 - 4.8 Fall 6 - Interview zur Reflexion eines Beratungs-prozesses [Seite 256]
79 - 4.8.1 Detailbearbeitung der 1. Protokollsequenz [Seite 260]
80 - 4.8.2 Detailbearbeitung der 2. Protokollsequenz [Seite 273]
81 - 4.8.3 Einordnung des Falles anhand der Professionsheuristik [Seite 282]
82 - 4.8.4 Konzeption der Organisation [Seite 283]
83 - 4.8.5 Vertiefungsthema: Die Rolle des Klienten (II) [Seite 284]
84 - 4.8.6 Vertiefungsthema: Professionalität und Expertentum [Seite 287]
85 - 4.8.7 Vertiefungsthema: Die Synchronisation asynchroner Prozesse - Erweiterung [Seite 290]
86 - 4.8.8 Fazit [Seite 292]
87 - 4.9 Fall 7 - Gespräch mit dem Auftraggeber als Klient und Einkäufer [Seite 295]
88 - 4.9.1 Detailbearbeitung der Protokollsequenz [Seite 300]
89 - 4.9.2 Einordnung des Falles anhand der Professionsheuristik [Seite 323]
90 - 4.9.3 Konzeption der Organisation [Seite 324]
91 - 4.9.4 Vertiefungsthema: Organisationsberatung als komplexes Spiel mit verschiedenen Rollen [Seite 326]
92 - 4.9.5 Fazit [Seite 327]
93 - 5 Theoretischer Ertrag der empirischen Analysen [Seite 330]
94 - 5.1 Zusammenfassung der empirischen Analysen [Seite 331]
95 - 5.2 Einschätzung der Professionalisierungsbedürftigkeit der Organisationsberatung [Seite 336]
96 - 5.2.1 Die Unterschiede von Personenberatung und Organisationsberatung [Seite 339]
97 - 5.2.2 Die Wissensbasis der Organisationsberatung [Seite 344]
98 - 5.2.3 Die Vielzahl notwendiger Rollen in der Organisations-beratung [Seite 350]
99 - 5.2.4 Der Mangel eines gesellschaftlichen Mandats der Organisationsberatung [Seite 355]
100 - 5.3 Reichweite und Grenzen der Ergebnisse unter methodischen Gesichtspunkten [Seite 358]
101 - 5.3.1 Grenzen durch den fragenfokussierten Zugriff auf das Material [Seite 359]
102 - 5.3.2 Grenzen der untersuchten Interaktionssituationen [Seite 360]
103 - 5.3.3 Grenzen der untersuchten Materialarten [Seite 361]
104 - 5.3.4 Grenzen der berücksichtigten Annahmen [Seite 364]
105 - 5.3.5 Grenzen der Geltungsreichweite der analysierten Strukturen [Seite 367]
106 - 5.3.6 Grenzen der Darstellung in Textform [Seite 371]
107 - 6 Ausblick: Zur Zukunft der Organisationsberatung und ihrer Erforschung [Seite 374]
108 - 6.1 Die Gefahr einseitiger Ausrichtung von Führungsarbeit und Organisationsberatung [Seite 374]
109 - 6.2 Ableitungen für die Beratungsforschung [Seite 380]
110 - 6.3 Professionalisierungsbemühungen in der Organisationsberatung? [Seite 384]
111 - Literatur [Seite 390]
112 - Back Cover [Seite Back Cover]
- 410 [Seite 410]