Konflikte in Projekten

2 40 Denklandkarten für Konfliktgelände
2.1 Grundmodell 1: »TZI plus 3«
2.1.1 Wann/Wozu einsetzen?

Die vier zentralen Aspekte der TZI, der themenzentrierten Interaktion, sind Ausgangspunkt für mehrere Modelle, die hier zu einer integrierten ersten »Denklandkarte« zusammengefasst werden. Sie bietet ein Grundverständnis jeder Kooperation, aber auch vieler Konfliktsituationen innerhalb und außerhalb von Projekten. Wie bei jeder anderen Denklandkarte auch lässt sich jedes Element in Fragen übersetzen, die beim Erkunden und besseren Verstehen der Situation helfen.

2.1.2 Wie funktioniert's?
2.1.2.1 Das Grundmodell

Das TZI-Original der Psychologin Ruth Cohn (1975) hielt vier Elemente für das Gelingen jeder Zusammenarbeit für gleichermaßen wichtig: den Einzelnen, die Gruppe, das Thema und »the Globe«, den (globalen) Kontext. Diese habe ich für den Eigenbedarf geringfügig abgewandelt:

1. »Ich«: Was will ich wirklich? Was habe ich zu bieten? Wie fit bin ich heute und was trägt dazu bei? Was nervt mich und wie kann ich das abstellen? Was begeistert mich? Wie es mir selbst geht, was ich über eigene Ziele, Motive und Befindlichkeiten weiß, entscheidet maßgeblich mit über das Ge- oder Misslingen jeder Kooperation.
2. »Du«: Was will der (jeder) andere an der Situation Beteiligte erreichen? Was will er von mir, was ich von ihm? Was braucht der andere für seine maximale Leistungsfähigkeit? Je besser ich mich in den oder die anderen hineinversetzen kann, desto besser kann ich zu deren maximaler Kooperationsbereitschaft beitragen.
3. »Es«: Das »Es« ist das (Sach-)Thema, z. B. das Projekt, um das es inhaltlich geht. Was ist hier das Ziel? Was sind die Rahmenbedingungen? Wie groß oder klein sind Budget, Zeitrahmen und Entscheidungsspielraum? Die Interaktion zwischen Ich und Du ist im Kontext von Projekten und Organisationen ja kein Selbstzweck, sondern auf ein Thema hin ausgerichtet.
4. »Kontext(e)«: In welchem Rahmen »spielt die Musik« - oder der Konflikt? Welche Ressourcen (alle Mittel, die den Handlungsraum erweitern) stehen uns zur Verfügung? Welche Restriktionen (alles, was den Handlungsraum begrenzt, inkl. Regeln und Rollen) sind zu beachten? Welche kulturellen Unterschiede zwischen Beteiligten sind relevant? Was ist unternehmens- oder branchenüblich? Wie könnte man kreativ davon abweichen? Welches Wissen ist schon vorhanden oder erst noch zu schaffen? Kein Text und kein Thema bezieht seinen Sinn aus sich selbst heraus, sondern immer nur aus der Passung von Text/Thema und Kontext(en) (s. auch Kap. 2.13).

2.1.2.2 Die vier Seiten einer (jeden!) Nachricht

Die Elemente »Ich« und »Du« gemeinsam ergeben ein »Wir«. Damit ist zugleich das Grundlagenmodell der Kommunikationspsychologie, die »vier Seiten einer Nachricht« oder das »Kommunikationsquadrat«, im TZI-Modell enthalten: »Es« und »Wir« definieren die Sach- und die Beziehungsebene (oder -seite), das »Ich« die Seite der »Selbstoffenbarung« und das »Du« den »Appell«. (Das ist kein Zufall: 4S1N-»Erfinder« Friedemann Schulz von Thun war ein Schüler und Fan von Ruth Cohn.) Jede noch so kurze Botschaft enthält alle vier Seiten - und das Risiko, dass Sender und Empfänger der Nachricht unterschiedliche »Schnäbel« (= bevorzugt gemeinte Seiten des Senders) und »Ohren« (= vom Empfänger besonders gehörte Seiten) nutzen und sich deshalb Missverständnisse einschleichen können. Hier gilt das Zitat des irischen Dramatikers George Bernhard Shaw: »Das größte Risiko in der Kommunikation ist die Illusion, es hätte schon eine stattgefunden.« Missverständnisse sind kaum vermeidbar, aber auch kein Problem, wenn wir sie frühzeitig bemerken. Riskant ist, wenn wir sie nicht bemerken, also glauben, wir hätten den anderen richtig verstanden, obwohl das nicht stimmt. Dann können sich kleine Unstimmigkeiten allmählich zu »Teufelskreisen« verknüpfen, wo jeder vermeintlich auf den anderen (eskalierend) reagiert, und damit zu größeren Konflikten ansammeln. Es kann sich also lohnen, präventiv immer wieder einmal zu prüfen und aktiv nachzufragen, ob man auf der gleichen »Seite der Nachricht« unterwegs ist.

2.1.2.3 Der Eisberg

Eine symbolische »Wasserlinie« macht aus dem TZI-Dreieck einen metaphorischen »Eisberg«, mit der Spitze, dem kleineren Teil (10 % bis 20 % bei realen Eisbergen), über und dem Eisberg-Bauch (80 % bis 90 %) unter der Wasseroberfläche. Die Spitze steht für alle offen sichtbaren Aspekte der Situation: für das rationale Verständnis der Sachthemen, für die bewussten und ausgesprochenen Anteile der Kommunikation. Den viel größeren Einfluss haben aber die nicht direkt sichtbaren Anteile (»unter der Wasserlinie«): Beziehungen, Emotionen, alte, noch offene Rechnungen zwischen den Beteiligten, eigene Bedürfnisse, Wertvorstellungen und Überzeugungen, ungeschriebene Regeln und unausgesprochene Annahmen, oft unbewusste Loyalitäten zu Dritten und Ähnliches mehr. »Die Titanic ist nicht mit der Eisberg-Spitze zusammengestoßen« - diese Aussage verdeutlicht, dass die Themen unter der Wasserlinie, der »Bauch des Eisbergs«, zu den Konflikten führen, an denen Kooperation und letztlich Projekte scheitern (»sinken«) können. Projekte scheitern viel häufiger an den begrenzten »Soft Skills« der Teilnehmer als an mangelndem Projekt-Fachwissen (»Hard Skills«). Die Metapher macht zugleich deutlich: Im Konfliktfall geht es vor allem darum, mit Fragen die emotionalen und Beziehungsaspekte der Situation zu erkunden - also gerade nicht darum, »doch mal sachlich zu bleiben«. In betont sachlichen und rationalen Umgebungen ist das zunächst ungewohnt und daher übungsbedürftig.

2.1.2.4 Das magische Dreieck des Projektmanagements

Eine solche sachbetonte Sichtweise vertritt im Projektmanagement auch das sogenannte magische Dreieck aus Budget/Kosten (?), Zeit (t) und Leistungsumfang (nach Menge (scope) und Qualität (Q)). Das ist ebenfalls nur »die Spitze des Eisbergs«; der »Bauch« dazu sind die Team-Themen: Motivationen und Beziehungen, von denen die Einhaltung oder Verletzung des magischen Dreiecks maßgeblich abhängt. Ein (Projekt-)Team besteht vordergründig aus Eisbergspitzen, die in den gemeinsamen »Teamraum« hineinragen - aber an jeder Spitze hängt auch ein »Bauch«, jedes Teammitglied bringt seine eigene Vorgeschichte, seine Vorlieben, Interessen, Überzeugungen, Wertvorstellungen und weitere nicht direkt sichtbare Anteile mit ins Team, die dort berücksichtigt werden wollen. Diese von- und miteinander kennenzulernen braucht Zeit. Die Zeit ist gut investiert: Was dort zu lange ungeklärt bleibt, führt später erwartbar zu Konflikten, deren Lösung mehr Zeit kostet als eine frühe Klärung, also die Erarbeitung von »Working Agreements« beim Kick-off oder Lift-off des Projekts. Ein Projekt, das seine Vorgaben »auf dem Zahnfleisch« erreicht, also ein zermürbtes oder zerstrittenes Team hinterlässt, ist ein Pyrrhussieg, der sich beim nächsten Projekt rächen wird. Nachhaltig wirksames Projektmanagement achtet sowohl auf die drei Ecken des magischen Dreiecks als auch auf nachhaltig verträgliche Arbeitsbedingungen und Konfliktlösungskompetenzen der beteiligten Personen.

Alle vier Modelle sind in der Abbildung 2 zu einer integrierten »TZI plus 3«-Landkarte vereint.

Abb. 2: TZI plus 3 (Eisberg, vier Seiten einer Nachricht, magisches Dreieck des Projektmanagements) und der Teamraum als Begegnung von Eisbergspitzen
Q = Qualität/Umfang (Scope) dessen, was das Projekt liefert; ? = Kosten/Budget; t = Zeit

Wie bei anderen Denklandkarten auch lässt sich jedes Element der Karte und lassen sich auch die Beziehungen zwischen den Elementen in Fragen übersetzen, die zu Konfliktklärungen beitragen können. Kennen wir Projektbeteiligte uns gut genug, um füreinander hilfreich werden zu können? Passen unsere Kompetenzen komplementär zueinander und alle zum Thema? Kommen die Kompetenzen im gegebenen Kontext maximal zur Wirkung? Gibt es emotionale Altlasten, die...