Lebenslanges Lernen in Organisationen

Name: Lebenslanges Lernen in Organisationen | Ein systematisches Review zur Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden im Kontext von transformationaler Führung
Brand: Tectum Wissenschaftsverlag
Price: 68.0 EUR
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Ein systematisches Review zur Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden im Kontext von transformationaler Führung

Sonja Sälzle(Autor*in)

Tectum Wissenschaftsverlag

1. Auflage

Erschienen am 16. Juli 2020

332 Seiten

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978-3-8288-7536-4 (ISBN)

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Beschreibung

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Inhalt

Intro
Danksagung
Zusammenfassung
1 Einleitung
Einführung in die Thematik
Forschungsinteresse
Forschungsfragen und Ziele der Arbeit
Präzisierung der Grundbegriffe
Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen
Teil I: Theoretischer Hintergrund
2 Lernen von Erwachsenen
2.1 Theorie des Erfahrungslernens von Dewey
2.1.1 Kontext: Demokratie als Lebensform
Der Pragmatismus
2.1.2 Lernen durch Erfahrungen
2.1.2.1 Education
2.1.2.2 Experience
2.1.2.3 Habits
2.1.2.4 Inquiry
2.1.2.5 Der Prozess des reflektierenden Denkens
(1) Anregungen erhalten (suggestion)
(2) Problem beschreiben (intellectualization)
(3) Lösungsmöglichkeiten erarbeiten (hypothesis)
(4) Schlussfolgerungen durchspielen (reasoning)
(5) Hypothesen anwenden (action)
Der Prozess des reflektierenden Denkens
2.1.2.6 Growth
2.1.3 Zusammenfassung: Lernen als Auseinandersetzung mit sich selbst und der Lebenswelt
Lernen über Erfahrungen
Der Lernprozess ist bereits das Ziel
Lernprozesse sind in Handlungsprozesse eingebettet
Lernförderung über ein anregendes Umfeld
Deweys Theorie bildet Grundlage für andere Lerntheorien
2.2 Lebenslanges Lernen (LL)
2.2.1 Einleitung: Der Begriff des Lebenslangen Lernens
2.2.2 LL aus bildungspolitischer Perspektive
2.2.2.1 Etappen
Die 1970er Jahre
Die 1980er Jahre
Die 1990er Jahre
Die 2000er und 2010er Jahre
2.2.2.2 LL als Strategie für eine dynamische Wissensgesellschaft
Die lernende Gesellschaft als bildungspolitische Antwort
Diverse bildungspolitische Perspektiven
Fazit: LL als Strategie für eine dynamische Wissensgesellschaft
2.2.2.3 LL als kontinuierliche Verbesserung von Kompetenzen
LL als kontinuierliche Verbesserung von Kompetenzen
LL als outcome-orientiertes Lernen
LL als selbstverantwortliches Lernen
Pluralität der Lernmöglichkeiten
LL wird auf der Makroebene gefördert
2.2.3 LL aus erziehungswissenschaftlicher Perspektive
2.2.3.1 LL als dreifache Ausdehnung des Lernens
Die zeitliche Dimension
Die räumliche Dimension
Die thematische Dimension
2.2.3.2 LL aus biografietheoretischer Perspektive
Soziale Strukturierung des Lebenslaufs durch Bildungseinrichtungen
Zeitliche (Um-)Ordnung von Bildung und Lernen im Lebenslauf
Lernen als biografischer Prozess
Bildung als Formation sozialer Verhältnisse
Biografisches Lernen als Lernen im Leben
2.2.3.3 LL aus modernisierungstheoretischer Perspektive
LL als moderne Institutionalisierungsform
Entgrenzung oder Universalisierung des Pädagogischen
2.2.3.4 LL als Lernen im Lebenslauf: Dazulernen, Umlernen und Verlernen
LL als aktive Auseinandersetzung mit Erfahrung
LL als ein ganzheitlicher Lernprozess
LL als soziales und kontextuelles Lernen
LL als Lernen im Lebenslauf
LL als Dazulernen, Umlernen und Verlernen
2.2.4 Schlussfolgerungen aus dem Diskurs zum LL
2.2.4.1 Fazit 1: LL als multidimensionales Lernen
2.2.4.2 Fazit 2: LL zwischen Zwang und Chance
Von der Chance, lernen zu können, und dem Zwang, lernen zu müssen
Zugangschancen versus Zugangsschranken
Selbstverantwortung gegenüber Verantwortung des Staats
Ökonomisierung von LL versus Universalisierung des Pädagogischen
LL als Anpassung an den Wandel oder als lebenslanger Entwicklungsprozess
3 Lernprozesse in Organisationen
3.1 Individuelles Lernen
3.1.1 Formales, non-formales und informelles Lernen in Organisationen
Stellenwert formales versus informelles Lernen
3.1.2 Betriebliches Lernen als arbeitsbezogenes Lernen
Ebenenmodell arbeitsbasierter betrieblicher Bildung
Lernen im Prozess der Arbeit - das Modell des arbeitsbezogenen Lernens
(Social) Workplace Learning
3.1.3 Reflexive Handlungsfähigkeit als Ziel betrieblichen Lernens
Strukturelle Reflexivität und Selbstreflexivität
3.1.4 Zusammenfassung
3.2 Organisationales Lernen
3.2.1 Organisationales Lernen als kollektives Lernen
Organisationales Lernen als kollektives Lernen
Individuelles Lernen als Voraussetzung organisationalen Lernens
3.2.2 Organisationales Lernen als Anpassungs-, Veränderungs- und Prozesslernen
Single-Loop-Learning
Double-Loop-Learning
Deutero-Learning
Organisationales Lernen als Auseinandersetzung zwischen offiziellen und tatsächlichen Handlungstheorien
3.2.3 Wissensmanagement und agile Organisationen
Wissensmanagement als kontinuierlicher organisationaler Wandel
Agile Organisationen als neuer Trend
3.2.4 Zusammenfassung
3.3 Lernförderliche Arbeitsgestaltung
3.3.1 Stand der Forschung
Tests zu lernförderlicher Gestaltung von Arbeitsaufgaben
Tests und Studien zur lernförderlichen Gestaltung von Unternehmensorganisation und -kultur
3.3.2 Lernförderliche Arbeitsaufgaben
Vollständige Handlung
Handlungs- und Tätigkeitsspielraum
Anforderungsvielfalt und Komplexität
3.3.3 Lernförderliche Strukturen
Soziale Unterstützung und soziales Klima
Partizipation
3.3.4 Lernförderliche personale Faktoren
Reflexivität
Individuelle und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten
3.3.5 Zusammenfassung
3.4 Akteure
3.4.1 Mitarbeitende und Teams
3.4.2 Führung und Geschäftsleitung
3.4.3 Personal- und Organisationsentwicklung
Personalentwicklung mit unterschiedlichen Rollen
Organisationsentwicklung fördert den Wandel von Organisationen
3.4.4 Gesellschaft und Politik
3.5 Zusammenfassung und Schlussfolgerung
Verknüpfung der Lernformen und Lernebenen in Organisationen
Deweyrezeption klarer herausstellen
4 Kompetenzentwicklung
4.1 Kompetenzverständnisse
Kompetenz als Anwendung und Veränderung eines Regelsystems
Verschiedene Kompetenzverständnisse
Kompetenz als Grundbedürfnis
4.1.1 Empirische Bildungsforschung
Kompetenz als kognitive Problemlösekompetenz
4.1.2 Betriebswirtschaftslehre
Kompetenz als Handlungsfähigkeit, Handlungsbereitschaft und Zuständigkeit
4.1.3 Berufsausbildung
Berufliche Handlungskompetenz mit Fach,- Selbst- und Sozialkompetenz
4.1.4 Deutscher Qualifikationsrahmen (DQR) - umfassende Handlungskompetenz
Kompetenz als umfassende Handlungskompetenz
4.1.5 Alternsforschung
Kompetenz im Sinne von Alltagsbewältigung
4.2 Kompetenzentwicklung in der Erwachsenenbildung
4.2.1 Merkmale von Kompetenzen
4.2.2 Kompetenzen als Selbstorganisationsdispositionen
Die vier Kompetenzklassen
4.2.3 Kompetenzen als Aneignungsbewegungen
4.2.4 Kompetenzen als reflexive Handlungsfähigkeit
4.2.5 Kompetenzentwicklung durch emotionale Initialisierung
4.2.6 Kompetenzentwicklung durch veränderte Lernarrangements
4.3 Zusammenfassung und Diskussion
4.3.1 Fazit 1: Kompetenzentwicklung als Situationsbewältigung
4.3.2 Fazit 2: Kompetenzentwicklung zwischen Subjektorientierung und Instrumentalisierung
4.3.3 Fazit 3: Kompetenzentwicklungsprozess stärker in den Fokus nehmen
5 Führung
5.1 Führung und transformationale Führung
5.1.1 Führung als zielbezogene Einflussnahme
Führungskräfte als weisungsberechtige Personen
5.1.2 Führungskonzepte
5.1.3 Begründung für die Auswahl von transformationaler Führung (TF)
5.2 Transformationale Führung und Full Range of Leadership
5.2.1 Transaktionale Führung: Führung als Austauschprozess
Führung als Geben und Nehmen
5.2.2 Transformationale Führung - werte- und zielverändernde Führung
Performance beyond expectations
Die "4 Is" transformationaler Führung
5.2.3 Konzept des Full Range of Leadership
Operationalisierung durch den Multi Leadership Questionnaire (MLQ)
Übertragbarkeit transformationaler Führung auf den deutschen Kulturraum
5.3 Transformationale Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung
5.3.1 Transformationale Führungskräfte
5.3.2 Transformationale Führungskräfteentwicklung
Full Range Leadership Program (FRLP)
Transformationale Führungsentwicklungsprogramme - weitere Beispiele
Reflexion der Rolle als Führungskraft
Selbstführung als Voraussetzung für Mitarbeiterführung
5.3.3 Mitarbeiterentwicklung aus Sicht der transformationalen Führung
5.4 Diskussion transformationale Führung
5.4.1 Stärken und Schwächen des Konzepts
Transformationale Führung in Zeiten der Veränderung
Zentrierung auf die Führungskraft
Führungsdimensionen nicht ausreichend abgrenzbar
Fehlende Macht- und Ethikaspekte
5.4.2 Fazit: Forschungsbedarf Mitarbeiterentwicklung
6 Zusammenführung
Theoretische Rahmungen
Aufgrund der Ausdehnung des Lernens finden Kompetenzentwicklungsprozesse in unterschiedlichen Zusammenhängen sowohl intentional und nicht intentional als auch individuell und organisational statt.
Handlungsorientierung und emotionaler Bezug sind wichtige Elemente für Kompetenzentwicklungsprozesse in Organisationen.
Um Kompetenzentwicklung zu fördern, müssen Führungskräfte Zuständigkeiten an ihre Mitarbeitenden abgeben sowie neue Rollen der Lernbegleitung übernehmen und lernförderliche Arbeitsgestaltung umsetzen.
Dem Führungskonzept der transformationalen Führung ist Mitarbeiterförderung immanent. Es liegen evidenzbasierte Erkenntnisse zur Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden vor.
Weiterer Forschungsbedarf
Teil II: Systematisches Review
7 Methodik
7.1 Fragestellung des systematischen Reviews
7.2 Formen und Ziele von Reviews
Allgemeine Ziele systematischer Reviews
Formen von Reviews
7.3 Ablauf eines Reviews
7.3.1 Fragestellung definieren
7.3.2 Literaturrecherche planen und durchführen
Auswahl der Datenbanken
Auswahl der Suchwörter
7.3.3 Ein- und Ausschlusskriterien festlegen
7.3.4 Studien analysieren und bewerten
7.3.5 Mögliche Verzerrungen darstellen
7.4 Umsetzung des Reviews
7.4.1 Auswahl der Studien
7.4.2 Prüfung weiterer Selektionskriterien
7.4.3 Variablen, Mediatoren und Moderatoren
8 Ergebnisse
8.1 Allgemeine Ergebnisse
8.1.1 Überblick
8.1.2 Kategorien der Primärstudien
8.2 Ergebnisse nach Kategorien
8.2.1 Individuelles Lernen
8.2.1.1 Überblick
8.2.1.2 Individuelles Lernen wird uneinheitlich konzeptualisiert
8.2.1.3 Positiver Zusammenhang von transformationaler Führung und individuellem Lernen
8.2.1.4 Kompetenzförderung durch individuelles Lernen
Mediatoren
8.2.1.5 Zusammenfassung
8.2.2 Organisationales Lernen
8.2.2.1 Überblick
8.2.2.2 Organisationales Lernen beinhaltet mehrheitlich individuelles Lernen
8.2.2.3 Positiver Zusammenhang von transformationaler Führung und organisationalem Lernen
8.2.2.4 Kompetenzentwicklung und organisationales Lernen
8.2.2.5 Zusammenfassung
8.2.3 Empowerment
8.2.3.1 Überblick
8.2.3.2 Kompetenz als Teildimension von Empowerment
8.2.3.3 Positiver Zusammenhang von transformationaler Führung mit Empowerment
8.2.3.4 Kompetenzentwicklung durch Empowerment
8.2.3.5 Zusammenfassung
8.2.4 Innovation und Kreativität
8.2.4.1 Überblick
8.2.4.2 Kompetenzentwicklung als verdeckter Anteil in Innovation und Kreativität
8.2.4.3 Transformationale Führung steht im positiven Zusammenhang zu innovativem Verhalten und Kreativität
8.2.4.4 Kompetenzentwicklung durch Ermöglichung von Innovation, Kreativität und unterstützendem Klima
Mediatoren auf der individuellen Ebene
Mediatoren auf Teamebene
Mediatoren auf der organisationalen Ebene
Moderatoren
Moderatoren auf individueller Ebene
Moderatoren auf Teamebene
Moderatoren auf organisationaler Ebene
8.2.4.5 Zusammenfassung
8.3 Zusammenführung der Ergebnisse
8.3.1 Transformationale Führung und Kompetenzentwicklung
8.3.2 Unterschiedliche Konzeptualisierung von Kompetenzentwicklung
8.3.3 Vier Kompetenzentwicklungsansätze
8.3.4 Einflussfaktoren auf Kompetenzentwicklung
8.3.5 Evidenzbasiertes Modell und Zusammenfassung
Zusammenfassung
8.4 Limitationen des Reviews
Suchalgorithmen
Mehr-Augen-Prinzip
Heterogene Fragestellung
Language-Bias
Teil III: Diskussion
9 Implikationen
9.1 Erkenntnisgewinn für den transformationalen Führungsdiskurs
9.1.1 Kompetenzentwicklung bildet ein Randthema
Relevanz von Kompetenzentwicklung verstärken
9.1.2 Perspektive der Mitarbeitenden bleibt ungenutzt
Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden bei anderen Führungsansätzen
9.2 Implikationen für die Personalentwicklung
9.2.1 Kompetenzentwicklung und Innovationsprozesse gehören zusammen
Kompetenzentwicklung als Bedingung für Innovationen
9.2.2 Führungskräfte werden zu Kompetenzförderern
Rollenverteilung von Personalentwicklung und Führungskräften
Sensibilisierung der Führungskräfte für ihre eigene Rolle als Lernende
Sensibilisierung der Führungskräfte auf Kontextfaktoren und Führungsansätze
9.3 Erkenntnisgewinn für die Erwachsenenbildung
9.3.1 Ebenenübergreifendes Lernens in Organisationen darstellen
9.3.2 Empowerment-Konzept aus erwachsenenpädagogischer Perspektive ergänzen
9.3.3 Formalisierung von Kompetenzentwicklungsprozessen begrenzen
10 Schluss
Forschungsbeitrag der Arbeit
Limitationen
Ausblick auf Folgeuntersuchungen
Literatur
Abkürzungsverzeichnis
Anhang
Anhang 1: LL - Überblick der Dokumente im bildungspolitischen Diskurs
Anhang 2: Prüfraster zur Bewertung der Studien
Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews
Anhang 4: Quellenverzeichnis zum Prüfraster der Studien

Systemvoraussetzungen

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