Total Quality Management in Theorie und Praxis

1 - Vorwort [Seite 5]
2 - Abbildungsverzeichnis [Seite 23]
3 - 1 Globale Herausforderungen [Seite 27]
3.1 - 1.0 Problemstellung [Seite 27]
3.2 - 1.1 Ein Paradigmenwechsel ist notwendig [Seite 29]
3.3 - 1.2 Sechs Megatrends im Spannungsfeld weltweiter Veränderungen [Seite 31]
3.3.1 - 1.2.1 Internationalisierung des Wettbewerbs bei gleichzeitiger Zunahme von Mergers & Acquisitions [Seite 31]
3.3.2 - 1.2.2 Veränderte Unternehmenskulturen erfordern interkulturelle Kompetenz [Seite 35]
3.3.3 - 1.2.3 Wachsende Bedeutung der Informationstechnologie [Seite 37]
3.3.4 - 1.2.4 Steigende Kundenerwartungen: Vom Verkäufer- zum Käufermarkt [Seite 40]
3.3.5 - 1.2.5 Demographischer und gesellschaftlicher Wandel [Seite 42]
3.3.6 - 1.2.6 Ökologische Herausforderungen [Seite 46]
3.4 - 1.3 Steigende Anforderungen an die Unternehmen [Seite 50]
3.5 - 1.4 Fallstudien [Seite 53]
3.5.1 - 1.4.1 1. Fallstudie: Ehrgeiz in Schlesien - Waschmaschinen von AEG kommen jetzt aus Zarow oder Olawa [Seite 53]
3.5.2 - 1.4.2 2. Fallstudie: Brrrt, ssst, fertig [Seite 56]
4 - 2 Total Quality Management als ganzheitlicher Ansatz [Seite 65]
4.1 - 2.0 Problemstellung [Seite 65]
4.2 - 2.1 Total Quality Management entlang der Wertschöpfungskette [Seite 65]
4.3 - 2.2 Zur Entwicklung des Total Quality Managements [Seite 67]
4.3.1 - 2.2.1 Zum Einfluss von Edward W. Deming auf das Total Quality Management [Seite 67]
4.3.1.1 - 2.2.1.1 Der Deming Ansatz [Seite 67]
4.3.1.1.1 - Das 14-Punkte-Programm [Seite 67]
4.3.2 - 2.2.2 Die Reaktionskette von Deming [Seite 72]
4.4 - 2.3 Entwicklungsschritte hin zum Total Quality Management [Seite 74]
4.5 - 2.4 Zur Begriffsbestimmung von Total Quality Management [Seite 76]
4.6 - 2.5 Zur Philosophie des Total Quality Management [Seite 79]
4.6.1 - 2.5.1 Kundenorientierung [Seite 82]
4.6.2 - 2.5.2 Mitarbeiterorientierung [Seite 84]
4.6.3 - 2.5.3 Prozessorientierung [Seite 87]
4.6.4 - 2.5.4 Managementverantwortung [Seite 90]
4.7 - 2.6 Fallstudie: Ein neuer Traum vom Fliegen [Seite 92]
5 - 3 Zum erweiterten Qualitätsbegriff im Total Quality Management [Seite 97]
5.1 - 3.0 Problemstellung [Seite 97]
5.2 - 3.1 Verschiedene Sichtweisen zum Qualitätsverständnis [Seite 97]
5.3 - 3.2 Qualität ersten und zweiten Grades [Seite 99]
5.3.1 - 3.2.1 Kommunikations- und Kontaktqualität [Seite 101]
5.3.2 - 3.2.2 Servicequalität [Seite 106]
5.3.2.1 - 3.2.2.1 Bestimmung der Dienstleistungsqualität [Seite 110]
5.3.2.2 - 3.2.2.2 Differenzierte Anforderungen [Seite 110]
5.3.2.2.1 - 3.2.2.2.1 Anforderungen aus Kundensicht [Seite 112]
5.3.2.2.2 - 3.2.2.2.2 Anforderungen aus Wettbewerbssicht [Seite 113]
5.3.2.2.3 - 3.2.2.2.3 Anforderungen aus Unternehmenssicht [Seite 113]
5.3.2.3 - 3.2.2.3 Kriterien und Dimensionen der Dienstleistungsqualität [Seite 114]
5.4 - 3.3 Die innerbetriebliche Qualitätskette [Seite 117]
5.4.1 - 3.3.1 Die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung [Seite 117]
5.4.2 - 3.3.2 Vermeidung von Verschwendung [Seite 119]
5.4.3 - 3.3.3 Null-Fehler-Programm [Seite 120]
5.4.4 - 3.3.4 Qualitätsinformationen [Seite 123]
5.5 - 3.4 Six Sigma [Seite 125]
5.5.1 - 3.4.1 Die Six-Sigma-Methodik [Seite 125]
5.5.2 - 3.4.2 Zur Einführung eines Six-Sigma-Konzeptes [Seite 126]
5.5.3 - 3.4.3 Die Six Sigma Spieler [Seite 128]
5.5.3.1 - 3.4.3.1 Six Sigma Yellow Belt [Seite 129]
5.5.3.2 - 3.4.3.2 Six Sigma Green Belt [Seite 129]
5.5.3.3 - 3.4.3.3 Six Sigma Black Belt [Seite 130]
5.5.3.4 - 3.4.3.4 Six Sigma Master Black Belt [Seite 130]
5.5.3.5 - 3.4.3.5 Six Sigma Champion [Seite 131]
5.5.4 - 3.4.4 Positive Ergebnisse [Seite 131]
5.6 - 3.5 Über Qualität zur Kostensenkung [Seite 132]
5.7 - 3.6 Qualitätskosten im Vergleich [Seite 135]
5.8 - 3.7 Ganzheitliche Orientierung im Spannungsfeld von Qualität, Kosten und Zeit [Seite 136]
5.9 - 3.8 Fallstudien [Seite 139]
5.9.1 - 3.8.1 1. Fallstudie: Sie führen uns in Versuchung [Seite 139]
5.9.2 - 3.8.2 2. Fallstudie: Mit neuen Tricks auf Kundenfang [Seite 143]
6 - 4 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Rahmen von Total Quality Management [Seite 151]
6.1 - 4.0 Problemstellung [Seite 151]
6.2 - 4.1 Kundenzufriedenheit eine notwendige Voraussetzung für Erfolg [Seite 152]
6.2.1 - 4.1.1 Zum Begriff der Kundenzufriedenheit [Seite 152]
6.2.2 - 4.1.2 Kundenzufriedenheit als Voraussetzung für Kundenbindung [Seite 155]
6.2.2.1 - 4.1.2.1 Client-Customer-Advocate [Seite 157]
6.2.2.2 - 4.1.2.2 Auswirkungen von Kundenzufriedenheit bzw. Kundenunzufriedenheit [Seite 163]
6.2.3 - 4.1.3 Kundenbindung und Total Quality Management [Seite 166]
6.2.3.1 - 4.1.3.1 Zum Begriff der Kundenbindung [Seite 166]
6.2.3.2 - 4.1.3.2 Wirkungseffekte und Dimensionen der Kundenbindung [Seite 167]
6.2.3.3 - 4.1.3.3 Intensitätsstufen der Kundenbeziehung [Seite 170]
6.2.3.4 - 4.1.3.4 Kundenbindungsstrategien [Seite 174]
6.2.3.4.1 - 4.1.3.4.1 Das Miles & More Programm der Lufthansa [Seite 176]
6.2.3.4.2 - 4.1.3.4.2 Zielkundenmanagement-Projekte der Lufthansa [Seite 180]
6.2.3.4.3 - 4.1.3.4.3 Das Premier Customer Care Programm von BMW [Seite 183]
6.2.4 - 4.1.4 Erkenntnisse aus dem Kunden-Reaktionsmodell [Seite 184]
6.2.5 - 4.1.5 Das Kundenparlament [Seite 186]
6.3 - 4.2 Das Beschwerdemanagement - Kern einer kundenorientierten Unternehmensstrategie [Seite 190]
6.3.1 - 4.2.1 Beschwerdebegriff und Beschwerdeformen [Seite 191]
6.3.2 - 4.2.2 Arten von Beschwerdemanagement [Seite 192]
6.3.2.1 - 4.2.2.1 Reaktives Beschwerdemanagement [Seite 192]
6.3.2.1.1 - 4.2.2.1.1 Negative Folgen [Seite 193]
6.3.2.1.2 - 4.2.2.1.2 Barrieren [Seite 194]
6.3.2.2 - 4.2.2.2 Aktives Beschwerdemanagement [Seite 195]
6.3.2.2.1 - 4.2.2.2.1 Organisatorische Aspekte [Seite 196]
6.3.2.2.2 - 4.2.2.2.2 Inhaltliche Aspekte [Seite 197]
6.3.3 - 4.2.3 Aufgaben des Beschwerdemanagements [Seite 198]
6.3.3.1 - 4.2.3.1 Beschwerdestimulierung [Seite 199]
6.3.3.2 - 4.2.3.2 Beschwerdeannahme [Seite 201]
6.3.3.3 - 4.2.3.3 Beschwerdebearbeitung [Seite 206]
6.3.3.4 - 4.2.3.4 Beschwerdereaktion [Seite 207]
6.3.3.5 - 4.2.3.5 Beschwerdeauswertung [Seite 209]
6.3.3.6 - 4.2.3.6 Beschwerde-Management-Controlling [Seite 213]
6.3.3.7 - 4.2.3.7 Das Beschwerdereporting [Seite 217]
6.3.3.8 - 4.2.3.8 Beschwerdeinformationsnutzung [Seite 217]
6.4 - 4.3 Fallstudie: Zielgruppe jung und vermögend [Seite 220]
7 - 5 Mitarbeiterzufriedenheit im Rahmen von Total Quality Management [Seite 229]
7.1 - 5.0 Problemstellung [Seite 229]
7.2 - 5.1 Mitarbeiterzufriedenheit eine Herausforderung an das Management [Seite 231]
7.2.1 - 5.1.1 Management - Mitarbeiter - Kunde [Seite 231]
7.2.2 - 5.1.2 Strategischer Wandel als Herausforderung für das Management [Seite 233]
7.2.2.1 - 5.1.2.1 Diskontinuitäten bedrohen die Überlebensfähigkeit der Unternehmen [Seite 233]
7.2.2.2 - 5.1.2.2 Neuausrichtung der Unternehmen als Folge des strategischen Wandels [Seite 235]
7.2.2.2.1 - 5.1.2.2.1 Phasen und Richtungen des Wandels [Seite 235]
7.2.2.2.2 - 5.1.2.2.2 Richtungsgebung von oben nach unten [Seite 236]
7.2.2.2.3 - 5.1.2.2.3 Horizontale Optimierung von Geschäftsprozessen [Seite 238]
7.2.2.2.4 - 5.1.2.2.4 Ergebnisverbesserung von unten nach oben [Seite 238]
7.3 - 5.2 Über Mitarbeiterführung zur Mitarbeiterzufriedenheit [Seite 241]
7.3.1 - 5.2.1 Zum neuen Führungsverständnis [Seite 241]
7.3.1.1 - 5.2.1.1 Vom Manager zum Leader [Seite 242]
7.3.1.2 - 5.2.1.2 Anforderungen an eine Führungskraft bei der Nestlé AG [Seite 244]
7.3.1.3 - 5.2.1.3 Leitsätze für die Führung am Beispiel der Hilti AG [Seite 245]
7.3.1.4 - 5.2.1.4 Berliner Verkehrsbetriebe (BVG): Basisprofil für Führungskräfte [Seite 247]
7.3.1.4.1 - 5.2.1.4.1 Basiskompetenzen [Seite 247]
7.3.1.4.2 - 5.2.1.4.2 Führungskompetenzen [Seite 249]
7.3.1.4.3 - 5.2.1.4.3 Managementkompetenzen [Seite 250]
7.3.2 - 5.2.2 Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit [Seite 253]
7.3.2.1 - 5.2.2.1 Der Führungsstil [Seite 253]
7.3.2.1.1 - 5.2.2.1.1 Führungsstile und Führungsverhalten in der Praxis [Seite 254]
7.3.2.1.2 - 5.2.2.1.2 Emotionale Intelligenz [Seite 257]
7.3.2.2 - 5.2.2.2 Motivation [Seite 258]
7.3.2.2.1 - 5.2.2.2.1 Unterschiedliche Begriffsbestimmungen [Seite 261]
7.3.2.2.2 - 5.2.2.2.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg [Seite 262]
7.3.2.2.3 - 5.2.2.2.3 Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit [Seite 267]
7.3.3 - 5.2.3 Information [Seite 269]
7.3.4 - 5.2.4 Kommunikation [Seite 270]
7.3.4.1 - 5.2.4.1 Zum Einsatz von Kommunikationsmitteln [Seite 272]
7.3.4.2 - 5.2.4.2 Voraussetzungen für Mitarbeiterkommunikation [Seite 275]
7.3.5 - 5.2.5 Zielvereinbarungen [Seite 277]
7.3.5.1 - 5.2.5.1 Bestandteile, Regelungen und Art der Zielvereinbarung [Seite 277]
7.3.5.2 - 5.2.5.2 Zum Stellenwert der Zielvereinbarung in der Praxis [Seite 281]
7.3.5.3 - 5.2.5.3 Balanced Scorecard ein neues Zielvereinbarungsinstrument [Seite 285]
7.3.5.3.1 - 5.2.5.3.1 Der Vier-Perspektiven-Ansatz [Seite 285]
7.3.5.3.2 - 5.2.5.3.2 Die Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel der Continental AG [Seite 287]
7.3.5.3.3 - 5.2.5.3.3 Balanced Scorecard - Matrix bei einem Softwareunternehmen [Seite 290]
7.3.5.3.4 - 5.2.5.3.4 Erfolgsfaktoren für den Entwicklungs- und Implementierungsprozess [Seite 291]
7.3.6 - 5.2.6 Entlohnung [Seite 292]
7.3.6.1 - 5.2.6.1 Neues Entgeltsystem für Mitarbeiter bei der BMW AG [Seite 294]
7.3.6.2 - 5.2.6.2 Innovative Entgeltvergütung für Führungskräfte angelehnt am Beispiel der Deutschen Bank AG [Seite 299]
7.3.7 - 5.2.7 Gruppenbezogene Arbeitsorganisationen [Seite 307]
7.3.7.1 - 5.2.7.1 Zur Begriffsbestimmung von Gruppen [Seite 307]
7.3.7.2 - 5.2.7.2 Zur Abgrenzung Team versus Gruppe [Seite 308]
7.3.7.3 - 5.2.7.3 Zur Philosophie und Umsetzung der Gruppenarbeit bei der Opel AG [Seite 311]
7.3.7.4 - 5.2.7.4 Umstrukturierung durch Gruppenarbeit bei der AUBI Baubeschläge GmbH [Seite 312]
7.3.8 - 5.2.8 Fort- und Weiterbildung [Seite 314]
7.3.8.1 - 5.2.8.1 Zum Stellenwert betrieblicher Schulungsmaßnahmen [Seite 317]
7.3.8.2 - 5.2.8.2 Unternehmen investieren in Weiterbildungsmaßnahmen [Seite 320]
7.4 - 5.3 Fallstudie: Managementgehälter in der Kritik [Seite 323]
8 - 6 Unternehmenskultur und Unternehmensethik [Seite 333]
8.1 - 6.0 Problemstellung [Seite 333]
8.2 - 6.1 Unternehmenskultur: die ethische Qualität des Wirtschaftens [Seite 334]
8.2.1 - 6.1.1 Das 7-S-Modell [Seite 335]
8.2.2 - 6.1.2 Begriff und Bedeutung von Unternehmenskultur [Seite 338]
8.2.3 - 6.1.3 Der innere Aufbau einer Unternehmenskultur [Seite 339]
8.2.4 - 6.1.4 Unterschiedliche Unternehmenskulturansätze [Seite 340]
8.2.5 - 6.1.5 Wirkungen von starken Unternehmenskulturen [Seite 342]
8.2.5.1 - 6.1.5.1 Positive Effekte [Seite 342]
8.2.5.2 - 6.1.5.2 Negative Effekte [Seite 343]
8.2.6 - 6.1.6 Zur Entwicklung einer Unternehmenskultur [Seite 344]
8.2.6.1 - 6.1.6.1 Einflussfaktoren für die Kulturausprägung [Seite 344]
8.2.6.2 - 6.1.6.2 Zur Aufstellung von Unternehmensleitsätzen [Seite 348]
8.2.6.3 - 6.1.6.3 Die Bertelsmann AG - Ein Praxisbeispiel [Seite 351]
8.2.6.3.1 - 6.1.6.3.1 Unternehmenskonzeption und -verfassung [Seite 351]
8.2.6.3.2 - 6.1.6.3.2 Umsetzung durch Informations- und Kommunikationsinstrumente [Seite 355]
8.3 - 6.2 Unternehmenskultur und Corporate Governance [Seite 356]
8.4 - 6.3 Ethik in der Unternehmenskultur [Seite 359]
8.4.1 - 6.3.1 Unterschiedliche Ethikebenen [Seite 362]
8.4.2 - 6.3.2 Das Davoser Manifest [Seite 364]
8.4.3 - 6.3.3 Die drei Stufen ethischer Orientierung [Seite 366]
8.5 - 6.4 Corporate Citizenship [Seite 368]
8.5.1 - 6.4.1 Zur Begriffsbestimmung [Seite 370]
8.5.2 - 6.4.2 Unterschiedliche Erwartungshaltungen [Seite 370]
8.5.3 - 6.4.3 Finanzieller/geldwerter Aufwand für Corporate-Citizenship-Aktivitäten [Seite 372]
8.5.4 - 6.4.4 Formen und Ranking von Corporate-Citizenship-Aktivitäten [Seite 374]
8.5.5 - 6.4.5 Unternehmensbeispiele [Seite 375]
8.5.5.1 - 6.4.5.1 Das Beispiel der Asbestzementindustrie [Seite 376]
8.5.5.2 - 6.4.5.2 Zur Zusammenarbeit von GTZ und AVE [Seite 378]
8.5.5.3 - 6.4.5.3 Das Beispiel der Wacker-Chemie GmbH [Seite 379]
8.5.5.4 - 6.4.5.4 Levi Strauss & Co [Seite 381]
8.6 - 6.5 Ethik und Unternehmensperformance [Seite 383]
8.7 - 6.6 Unternehmensethische Verantwortung im Rahmen der Globalisierung: Die OTTO-Gruppe mit Sitz in Hamburg [Seite 387]
8.8 - 6.7 Fallstudien [Seite 389]
8.8.1 - 6.7.1 1. Fallstudie: Blutplasma und Testverfahren [Seite 389]
8.8.2 - 6.7.2 2. Fallstudie: Bangladesch: Das Dilemma eines Landes [Seite 391]
9 - 7 Lieferantenmanagement und Total Quality Management [Seite 399]
9.1 - 7.0 Problemstellung [Seite 399]
9.2 - 7.1 Lieferantenmanagement ein wichtiger Bestandteil vorausschauender Unternehmensführung [Seite 400]
9.3 - 7.2 Outsourcing und der gestiegene Stellenwert der Lieferanten [Seite 400]
9.4 - 7.3 Anforderungen an den Lieferanten [Seite 401]
9.4.1 - 7.3.1 Leistungsmerkmale [Seite 401]
9.4.2 - 7.3.2 Aktiver oder passiver Partner [Seite 402]
9.5 - 7.4 Kooperationsformen zwischen Herstellern und Zulieferern [Seite 403]
9.5.1 - 7.4.1 Simultaneous Engineering und Blackbox-Engineering [Seite 403]
9.5.2 - 7.4.2 Pyramidenförmige Zulieferstrukturen [Seite 404]
9.5.2.1 - 7.4.2.1 Kernlieferanten [Seite 405]
9.5.2.2 - 7.4.2.2 Komponentenlieferanten [Seite 406]
9.5.2.3 - 7.4.2.3 Teilefertiger [Seite 407]
9.6 - 7.5 Zur Lieferantenauswahl [Seite 408]
9.6.1 - 7.5.1 Single Sourcing [Seite 408]
9.6.2 - 7.5.2 Multiple Sourcing [Seite 410]
9.7 - 7.6 Elektronische Medien und ihr Einfluss auf die Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Zulieferern [Seite 412]
9.8 - 7.7 Neue Anpassungsstrategien der Zulieferunternehmen [Seite 415]
9.9 - 7.8 Schlüsselentwicklungen im Supply Chain Management und seine Auswirkungen auf künftige Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen [Seite 417]
9.10 - 7.9 Fallstudie: Siemens AG - Psychologie ist immer im Spiel [Seite 420]
10 - 8 Prozessmanagement und Total Quality Management [Seite 425]
10.1 - 8.0 Problemstellung [Seite 425]
10.2 - 8.1 Prozessmanagement [Seite 426]
10.3 - 8.2 Das prozessorientierte "TQM-Haus" der Daimler-Benz AG [Seite 427]
10.4 - 8.3 Begriffsbestimmung und Zielsetzung [Seite 427]
10.5 - 8.4 Prinzipien des Prozessmanagement [Seite 428]
10.6 - 8.5 Grundlagen des Prozessmanagements [Seite 429]
10.6.1 - 8.5.1 Prozessplanung und -gestaltung [Seite 430]
10.6.2 - 8.5.2 Prozessrealisierung und -controlling [Seite 433]
10.6.3 - 8.5.3 Prozessverbesserung [Seite 435]
10.7 - 8.6 Prozessmanagement am Beispiel des ArabellaSheraton Grand Hotels in München [Seite 436]
10.8 - 8.7 Fallstudie: Prozessmanagement am Beispiel der Ernst Schweizer AG mit Sitz in Hedingen/Schweiz [Seite 439]
11 - 9 Subsysteme des Total Quality Management [Seite 447]
11.1 - 9.0 Problemstellung [Seite 447]
11.2 - 9.1 Just-in-Time - Benchmarking - Kaizen [Seite 448]
11.3 - 9.2 Just-in-Time (JIT) [Seite 448]
11.3.1 - 9.2.1 Zur Entstehungsgeschichte und Begriffsbestimmung von JIT [Seite 449]
11.3.2 - 9.2.2 Die MIT-Studie [Seite 451]
11.3.3 - 9.2.3 Bausteine einer JIT-Produktion [Seite 452]
11.3.3.1 - 9.2.3.1 Integrierte Informationssysteme [Seite 452]
11.3.3.2 - 9.2.3.2 Fertigungssegmentierung [Seite 453]
11.3.3.3 - 9.2.3.3 Produktionssynchrone Beschaffung [Seite 453]
11.3.3.4 - 9.2.3.4 Qualitätssicherungsstrategie [Seite 454]
11.3.3.5 - 9.2.3.5 Rüstzeitminimierung [Seite 454]
11.3.3.6 - 9.2.3.6 Betriebsdatenerfassung [Seite 454]
11.3.3.7 - 9.2.3.7 Flexible Arbeitszeiten und Entlohnung [Seite 455]
11.3.3.8 - 9.2.3.8 Personalqualifikation [Seite 455]
11.3.3.9 - 9.2.3.9 Prozessorientierte Arbeitsablaufgestaltung [Seite 455]
11.3.3.10 - 9.2.3.10 Geringe Produktvariationen, viele Standardteile [Seite 456]
11.3.4 - 9.2.4 JIT und Kanban [Seite 456]
11.3.5 - 9.2.5 Vor- und Nachteile von JIT [Seite 457]
11.3.6 - 9.2.6 Zur Umsetzung des JIT-Ansatzes [Seite 460]
11.3.6.1 - 9.2.6.1 Das Opel-Werk in Eisenach [Seite 461]
11.3.6.2 - 9.2.6.2 Das Renault Ersatzteillager in Cergy-Pontoise [Seite 462]
11.3.6.3 - 9.2.6.3 Volkswagen Sachsen GmbH in Mosel [Seite 464]
11.4 - 9.3 Benchmarking [Seite 467]
11.4.1 - 9.3.1 Zur Begriffsbestimmung [Seite 468]
11.4.2 - 9.3.2 Entwicklungsstufen des Benchmarking [Seite 469]
11.4.3 - 9.3.3 Ziele des Benchmarking [Seite 472]
11.4.4 - 9.3.4 Arten des Benchmarking [Seite 473]
11.4.4.1 - 9.3.4.1 Unterscheidung nach Benchmarking-Objekt [Seite 474]
11.4.4.1.1 - 9.3.4.1.1 Produkt-Benchmarking [Seite 474]
11.4.4.1.2 - 9.3.4.1.2 Prozess-Benchmarking [Seite 474]
11.4.4.1.3 - 9.3.4.1.3 Strategie-Benchmarking [Seite 475]
11.4.4.2 - 9.3.4.2 Unterscheidung nach Benchmarking-Partner [Seite 475]
11.4.4.2.1 - 9.3.4.2.1 Internes Benchmarking [Seite 475]
11.4.4.2.2 - 9.3.4.2.2 Externes Benchmarking [Seite 477]
11.4.5 - 9.3.5 Informationsbeschaffung [Seite 481]
11.4.5.1 - 9.3.5.1 Informations- und Kontaktquellen [Seite 482]
11.4.5.2 - 9.3.5.2 Code of Conduct [Seite 484]
11.4.6 - 9.3.6 Zur Durchführung eines Benchmarking-Projektes [Seite 486]
11.4.7 - 9.3.7 Selbstgestricktes Benchmarking am Beispiel der Leica Camera AG [Seite 490]
11.5 - 9.4 Kaizen: Chance und Herausforderung für deutsche Unternehmen [Seite 492]
11.5.1 - 9.4.1 Stetige Verbesserung als neuer Handlungsleitsatz - Erkenntnisse der MIT-Studie [Seite 492]
11.5.2 - 9.4.2 Zur Begriffsbestimmung von Kaizen [Seite 493]
11.5.3 - 9.4.3 Kaizen und Genchi Genbutsu [Seite 494]
11.5.4 - 9.4.4 Die Kaizen-Philosophie als Ausgangspunkt betrieblicher Optimierung [Seite 496]
11.5.5 - 9.4.5 Der "Kaizen-Schirm" [Seite 497]
11.5.5.1 - 9.4.5.1 Kaizen und Kontinuität [Seite 498]
11.5.5.2 - 9.4.5.2 Kaizen und Kundenorientierung [Seite 499]
11.5.5.3 - 9.4.5.3 Kaizen und Mitarbeiterorientierung [Seite 500]
11.5.5.4 - 9.4.5.4 Kaizen und Management [Seite 501]
11.5.5.5 - 9.4.5.5 Demings PDSA-Modell und Kaizen [Seite 505]
11.5.5.6 - 9.4.5.6 Kaizen und Innovation [Seite 506]
11.5.5.6.1 - 9.4.5.6.1 Innovationsmanagement [Seite 509]
11.5.5.6.2 - 9.4.5.6.2 Erhöhung der Innovationsanstrengungen [Seite 510]
11.5.6 - 9.4.6 Kaizen und Vorschlagswesen [Seite 512]
11.6 - 9.5 Das neue Ideenmanagement [Seite 513]
11.6.1 - 9.5.1 Die Ausgangssituation [Seite 513]
11.6.2 - 9.5.2 Status Quo verhindert Optimierung [Seite 518]
11.6.3 - 9.5.3 Ein kleines Rechenbeispiel [Seite 520]
11.6.4 - 9.5.4 Die Kreativität der Mitarbeiter zählt [Seite 523]
11.6.4.1 - 9.5.4.1 Art und Honorierung von Verbesserungsvorschlägen [Seite 524]
11.6.4.2 - 9.5.4.2 Praxisbeispiele [Seite 527]
11.6.5 - 9.5.5 Die neuen Partner [Seite 529]
11.7 - 9.6 Konzeptionelle Überlegungen zur Einführung eines Vorschlagswesens [Seite 533]
11.7.1 - 9.6.1 Verantwortung des Management [Seite 534]
11.7.2 - 9.6.2 Einbindung aller Mitarbeiter [Seite 536]
11.7.3 - 9.6.3 Ausweisung einer neuen Stelle/Abteilung [Seite 536]
11.7.4 - 9.6.4 Einbindung des Betriebsrates [Seite 537]
11.7.5 - 9.6.5 Erstellung und Auswertung des Fragebogens [Seite 538]
11.7.6 - 9.6.6 Honorierung der Verbesserungsvorschläge [Seite 539]
11.7.7 - 9.6.7 Verbesserungsvorschläge als ein Mittel der Personalpolitik [Seite 540]
11.7.8 - 9.6.8 Verbesserungsvorschläge im Sinne eines Management by Objectives [Seite 540]
11.7.9 - 9.6.9 Verbesserungsvorschläge und Corporate Identity [Seite 541]
11.7.10 - 9.6.10 Jährliche Befragung [Seite 542]
11.7.11 - 9.6.11 Erfolgreiches Ideenmanagement bei der Rügenwalder Mühle [Seite 543]
11.8 - 9.7 Einreichung eines Verbesserungsvorschlages am Beispiel eines Mitarbeiters der Deutschen Telekom AG [Seite 545]
11.8.1 - 9.7.1 Einleitende Gedanken zu meinem Verbesserungsvorschlag [Seite 545]
11.8.2 - 9.7.2 Beschreibung des Vorschlages [Seite 546]
11.8.3 - 9.7.3 Empfehlung [Seite 546]
11.9 - 9.8 Fallstudie: Das Wunder von Kassel: Ein VW-Werk macht vor, wie die Produktivität steigen kann [Seite 547]
12 - 10 Zur Implementierung von TQM: Probleme - Umsetzungsschritte - Kosteneinsparpotentiale [Seite 559]
12.1 - 10.0 Problemstellung [Seite 559]
12.2 - 10.1 Zur Implementierung von TQM [Seite 560]
12.3 - 10.2 Hauptursachen für das Scheitern [Seite 560]
12.3.1 - 10.2.1 Schwachstellen auf Seiten des Managements [Seite 561]
12.3.2 - 10.2.2 Schwachstellen auf Seiten der Mitarbeiter [Seite 562]
12.4 - 10.3 Zur Umsetzung von TQM [Seite 563]
12.4.1 - 10.3.1 Verantwortung der Unternehmensleitung [Seite 563]
12.4.2 - 10.3.2 Das 4-Phasen-Modell [Seite 565]
12.4.2.1 - 10.3.2.1 Phase der Sensibilisierung [Seite 565]
12.4.2.2 - 10.3.2.2 Phase der Realisierung [Seite 567]
12.4.2.3 - 10.3.2.3 Phase der Stabilisierung [Seite 567]
12.4.2.4 - 10.3.2.4 Phase der Excellence [Seite 567]
12.5 - 10.4 TQM-Umsetzung und Kosteneinsparungen [Seite 568]
12.5.1 - 10.4.1 Geschätzter Nutzen von TQM [Seite 568]
12.5.2 - 10.4.2 Designa Verkehrsleittechnik: Ergebnisse aus dem TQM-Prozess [Seite 569]
12.6 - 10.5 Fallstudie: Change Management: Schon wieder alles anders! Ein Krankenhaus sammelt Erfahrungen [Seite 573]
13 - 11 Zur Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung [Seite 577]
13.1 - 11.0 Problemstellung [Seite 577]
13.2 - 11.1 Zur Notwendigkeit der Kundenzufriedenheitsforschung [Seite 578]
13.3 - 11.2 Formen der Datenerhebung [Seite 579]
13.4 - 11.3 Messverfahren [Seite 581]
13.4.1 - 11.3.1 Objektive Verfahren [Seite 582]
13.4.2 - 11.3.2 Subjektive Verfahren [Seite 583]
13.4.2.1 - 11.3.2.1 Merkmalsgestützte Methoden [Seite 583]
13.4.2.1.1 - 11.3.2.1.1 Analyse des Globalurteils und Conjoint Analyse [Seite 584]
13.4.2.1.2 - 11.3.2.1.2 ServQual als ein multiattributives Messverfahren [Seite 585]
13.4.2.2 - 11.3.2.2 Ereignisorientierte Messverfahren [Seite 589]
13.4.2.2.1 - 11.3.2.2.1 Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme [Seite 589]
13.4.2.2.2 - 11.3.2.2.2 Die Critical-Incident-Technique [Seite 590]
13.4.2.3 - 11.4 Übung: Fragebogenauswertung und Empfehlungen [Seite 592]
14 - 12 Total Quality Management als Basis für weitergehende Managementüberlegungen [Seite 597]
14.1 - 12.0 Problemstellung [Seite 597]
14.2 - 12.1 Über Total Quality Management zur Business Excellence [Seite 598]
14.2.1 - 12.1.1 European Foundation for Quality Management (EFQM) [Seite 599]
14.2.1.1 - 12.1.1.1 Gründung, Aufgabenstellung und deutsche Sektion [Seite 599]
14.2.1.2 - 12.1.1.2 Das EFQM Excellence Modell [Seite 600]
14.2.1.2.1 - 12.1.1.2.1 Die Ergebniskriterien [Seite 602]
14.2.1.2.2 - 12.1.1.2.2 Die Befähigerkriterien [Seite 604]
14.2.1.2.3 - 12.1.1.2.3 Die Selbstbewertung [Seite 605]
14.2.1.2.4 - 12.1.1.2.4 Der Bewerbungsvorgang [Seite 605]
14.2.1.2.5 - 12.1.1.2.5 European Quality Award (EQA) [Seite 606]
14.2.1.2.6 - 12.1.1.2.6 Das EFQM-Anerkennungsprogramm [Seite 607]
14.3 - 12.2 Qualitätsmanagementsysteme auf der Basis der ISO DIN EN 9000ff [Seite 609]
14.3.1 - 12.2.1 Der Wettbewerb verlangt nach einem zertifizierten QM-System [Seite 610]
14.3.2 - 12.2.2 Zum Verhältnis von Total Quality Management und Qualitätsmanagementsystemen nach ISO DIN EN 9000ff [Seite 611]
14.3.3 - 12.2.3 Die ISO 9000er Normenfamilie [Seite 613]
14.3.4 - 12.2.4 Zur Zertifizierung [Seite 617]
14.3.5 - 12.2.5 Aufwand und Kosten für eine Einführung von ISO 9001 [Seite 617]
14.4 - 12.3 Umweltmanagement [Seite 619]
14.4.1 - 12.3.1 Zum Verhältnis Ökologie und Ökonomie [Seite 620]
14.4.2 - 12.3.2 Produktbezogener Umweltschutz [Seite 620]
14.4.3 - 12.3.3 Qualitätsmanagement und Umweltschutz [Seite 623]
14.4.3.1 - 12.3.3.1 Ökologische Unternehmensführung [Seite 624]
14.4.3.2 - 12.3.3.2 Ökologisches Empowerment [Seite 628]
14.4.4 - 12.3.4 Umweltmanagement in der Unternehmenspraxis [Seite 630]
14.4.4.1 - 12.3.4.1 Die Neumarkter Lammsbrauerei [Seite 632]
14.4.4.2 - 12.3.4.2 Stadtwerke München [Seite 634]
14.4.4.3 - 12.3.4.3 Die Commerzbank AG [Seite 635]
14.5 - 12.4 Fallstudie: Umweltschutz ab Werk [Seite 638]
15 - 13 Zur Erstellung einer wissenschaftlichen Untersuchung im Rahmen von TQM unter Berücksichtigung von Praxisbeispielen [Seite 645]
15.1 - 13.1 Kundenzufriedenheitsuntersuchung bei der Meban Metallbau GmbH in Neubrandenburg [Seite 646]
15.1.1 - 13.1.1 Zur Struktur und zum Auswertungsverfahren des Fragebogens [Seite 646]
15.1.2 - 13.1.2 Fragebogen [Seite 647]
15.1.3 - 13.1.3 Das Stärken-Schwächen-Profil [Seite 651]
15.1.4 - 13.1.4 Empfehlungen [Seite 651]
15.1.4.1 - 13.1.4.1 Allgemeine Einschätzung [Seite 651]
15.1.4.2 - 13.1.4.2 Problemlösungsfähigkeit und fachliche Kompetenz [Seite 653]
15.1.4.3 - 13.1.4.3 Zum Kundenkontakt [Seite 654]
15.1.4.4 - 13.1.4.4 Zum Außendienst [Seite 656]
15.1.4.5 - 13.1.4.5 Zum Reklamationsverhalten [Seite 657]
15.2 - 13.2 Mitarbeiteruntersuchung bei der Daimler-Benz AG in Stuttgart [Seite 658]
15.2.1 - 13.2.1 Zur Vorbereitung der Befragung [Seite 658]
15.2.2 - 13.2.2 Überlegungen zum Aufbau und zur statistischen Auswertung des Fragebogens [Seite 659]
15.2.3 - 13.2.3 Anschreiben zur Mitarbeiterbefragung [Seite 660]
15.2.4 - 13.2.4 Fragebogen [Seite 661]
15.3 - 13.3 Untersuchung zum Ideenmanagement im HANSE-Klinikum Stralsund [Seite 666]
15.3.1 - 13.3.1 Vorüberlegungen [Seite 666]
15.3.2 - 13.3.2 Workshops [Seite 666]
15.3.3 - 13.3.3 Fragebogen [Seite 667]
15.4 - 13.4 Untersuchung zum Beschwerdemanagement bei der Firma Boehringer in Ingelheim [Seite 670]
15.4.1 - 13.4.1 Vorüberlegungen [Seite 670]
15.4.2 - 13.4.2 Informationsaustausch mit den Kunden [Seite 670]
15.4.3 - 13.4.3 Fragebogen [Seite 671]
16 - Anhang [Seite 675]
17 - Stichwortverzeichnis [Seite 677]