Organisationskultur im global tätigen Unternehmen

Vorwort

Wir leben heute in einer globalen Welt, die sich schnell verändert. Auch der Wettbewerb unter den Akteuren in Wirtschaft, Politik und Wissenschaft sowie unter den vielfältigen Kulturen mit ihren sozialen Systemen nimmt deutlich zu. Gleichzeitig habe ich oft den Eindruck, wir seien in ein 21. Jahrhundert getreten, ohne dass wir die Grundlagen eines gegenseitigen kulturellen Verständnisses auch nur ansatzweise beherrschen würden. Die Globalisierung hat uns wie eine Lawine überrollt und ist dabei, die kulturellen Unterschiede zu begraben. Sind sie überhaupt für ein globales Verständnis noch notwendig? Werden wir durch die globalen Entwicklungen nicht immer ähnlicher und wird sich daraus nicht automatisch ein gegenseitiges Verstehen ergeben?

Meine langen Einsatzjahre als Schweizer Diplomat in Japan und in China lassen mich daran zweifeln. Sie haben mir täglich gezeigt, wie wichtig gegenseitiges Verstehen ist - dass es bei den kulturellen Unterschieden beginnt und bei der Bereitschaft, die Andersartigkeit des Anderen zu akzeptieren endet. Sie führten mir immer wieder vor Augen, dass jedes neue kulturelle Umfeld eine neue persönliche Integration verlangt, wenn der gegenseitige Austausch konstruktive Resultate bringen sollte.

Kulturelle Herausforderungen konnten damit beginnen, dass ein Schweizer Tourist oder eine Touristin in meinem Gastland bestohlen worden war, oder dass einheimische Personen legal in die Schweiz einreisen wollten - und wenn nicht legal, dann einfach illegal. Ich war mit Großkonzernen in Diskussion, die Hilfe bei den staatlichen Behörden brauchten und hatte mit KMUs zu tun, die im aufstrebenden China investieren wollten, aber bisher keine Kontakte mit dem Land hatten. Ich war oft Troubleshooter für Probleme bei der Ein- oder Ausfuhr oder bei arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen mit lokalen Angestellten. Kulturelle Herausforderungen dominierten die Fragen, und der einzige Unterschied zwischen KMUs und Großkonzernen bestand darin, dass Konzerne mit Verlusten nicht ins Schleudern gerieten, während es bei KMUs schnell um ihr Überleben ging.

Einer der Unternehmer hatte sich mit mir in Verbindung gesetzt, weil eine gelieferte Maschine nie bezahlt worden war und er nahe am Bankrott stand. Nach einem längeren Gespräch fragte ich ihn, warum er nach einer ersten Anzahlung seine Lieferung im Wert von über 2 Mio. US$ ohne weitere finanzielle Absicherungen verschifft habe? Im Falle eines Geschäfts in Frankreich oder den USA hätte er wohl darauf bestanden. Er gestand mir darauf, er habe das Gespräch als so nahe empfunden, dass er angenommen habe, das entsprechende Vertrauen sei vorhanden.

Er war einem einfachen kulturellen Missverständnis aufgesessen. Asiatische Nationen leben in den am dichtesten besiedelten Gebieten der Welt. Soziale Kompetenz und Empathie sind damit wichtiger und weit besser entwickelt als bei uns. Asiaten kommunizieren sehr viel näher als wir, gehen weit mehr auf das Gegenüber ein. Mit Vertrauen hat eine nahe Kommunikation - zumindest am Anfang einer Beziehung - noch nichts zu tun. Jeder, der in Asien einmal in einem Hotelaufzug war, kennt diese physische Nähe, die von einem Europäer zuerst einmal ertragen werden muss. Wenn man in Europa aus Anstand auf den nächsten Aufzug wartet, weil dieser schon voll ist, passen in Asien fast nochmals so viele Personen hinein! Und sie drängen auch hinein, denn der nächste Aufzug dürfte nicht weniger voll sein. Diese Nähe hat auch eine wichtige psychische Seite, und es ist diese, die dem westlichen Verkäufer zum Verhängnis wurde, weil er sie falsch eingeschätzt hatte.

Der Umgang mit Nähe und Distanz und deren normative Kraft auf die betreffenden Personen und Gesellschaften in den verschiedenen Kulturen ist der Ansatz für meine vergleichende Kulturtheorie geworden. Interkulturelles Verständnis ist das Verstehen um eine andere Nähe und Distanz. Ich hatte als Deutschschweizer Student in Beijing anfänglich immer Schwierigkeiten, wenn ich von Chinesen berührt wurde. Unter Männern berührte man sich zumindest in meiner Generation in der deutschsprachigen Schweiz nicht, selbst wenn man sich gut mochte. Erst in den letzten Jahren wurden Umarmungen unter Männern auch in der deutschsprachigen Schweiz möglich, während dies in der französisch- und italienischsprachigen Schweiz wie auch unter deutschsprachigen Frauen nie ein Problem gewesen war.

Ich begann zu verstehen, dass jede Wahrnehmung durch eine andere Mischung von Nähe und Distanz entsteht, wie das deutsche Sprichwort »vor lauter Bäumen den Wald nicht sehen« sehr schön dokumentiert. Meine langen Aufenthalte in Ostasien haben mir täglich vor Augen geführt, dass es Nähe und Distanz sind, die eine Kultur prägen und dass unterschiedliche Wahrnehmungshorizonte jede Problemlage definieren. Es war nur ein weiterer Schritt, meine tägliche Arbeit zwischen den Kulturen mit diesen theoretischen Erkenntnissen zu verbinden. Damit haben sich Lösungswege aufgetan, um kulturelle Herausforderungen richtig wahrzunehmen und besser bewältigen zu können.

Probleme führen uns automatisch dazu, unseren Wahrnehmungshorizont zu verkürzen. Wir sehen vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr und finden keine Lösungen zu unseren Herausforderungen. Nicht zufällig sagt ein anderes Sprichwort, wir sollten »eine Nacht darüber schlafen«. Mit dem gewonnenen Abstand finden wir wieder zum weiteren Wahrnehmungshorizont zurück. Sofortiges Reagieren auf Herausforderungen führt meist zu Lösungen, die sich an den Bäumen orientieren und den Wald vergessen. Nachhaltige Lösungen verlangen jedoch Übersicht, die nur mit Distanz erreicht werden kann.

Die Einsichten, die ich so aus einem breiteren Kulturvergleich gewonnen habe, lassen sich selbstverständlich auch in der eigenen Kultur anwenden. Jede Person hat eine eigene Kultur, die durch ihre Umwelt geprägt worden ist. Weil dem so ist, haben wir alle auch unterschiedliche persönliche Kulturen. Da sie jedoch im gleichen gesellschaftlichen Umfeld relativ nahe beisammen liegen, ist ein Verständnis nicht allzu schwierig. Die größte Herausforderung in derselben Gesellschaftskultur dürfte immer noch jene zwischen Frauen und Männern sein, denn diese beiden Kulturen sind auch in unserer eigenen Gesellschaft relativ verschieden, wie der Text noch zeigen wird.

Es ist deshalb dieses Management von Nähe und Distanz, das für Problemlösungen in jeder Kultur wichtig wird und nicht zuletzt auch eine erfolgreiche Unternehmensführung kennzeichnet. Um ein Unternehmen in unserer schnelllebigen Zeit erfolgreich führen zu können, ist das Gewinnen von Distanz eine Voraussetzung. Nur sie erlaubt das Entwickeln von Strategien. Gleichzeitig ist aber auch Nähe gefragt, um die Details zu erfassen, die für eine Umsetzung der Strategie in tägliches Handeln der Akteure wichtig werden.

Wie ich zu zeigen versuche, bildet dieses Management von Nähe und Distanz die Basis für ein allgemeines Kulturverständnis, das unsere eigene Kultur ebenso kennzeichnet wie jede andere. Wir werden als Menschen in ein bestimmtes natürliches und soziales Umfeld hineingeboren und müssen lernen, in diesem Umfeld zu leben. Die Herausforderungen, die sich dabei stellen, sind von Gesellschaft zu Gesellschaft und von Region zu Region verschieden. Sie sind auch von Unternehmen zu Unternehmen oder von Abteilung zu Abteilung im gleichen Unternehmen anders. Das menschlich Umfassende sind die Grundlagen, auf denen sich Kultur herausbildet.

Das Verstehen und Erfassen von Unternehmenskultur ist deshalb eine wichtige Führungsaufgabe und erhält in einer globalen Unternehmenstätigkeit eine zusätzliche Dimension, denn das Mutterhaus würde einen großen Fehler machen, wenn es annähme, dass Tochtergesellschaften auf anderen Kontinenten dieselben Unternehmenskulturen wie das Mutterhaus aufweisen. Wenn eine einheitliche Unternehmenskultur von einem multinational tätigen Konzern angestrebt wird, ist dies eine Herausforderung, deren Grundlagen und Ausmaße zuerst verstanden und erfasst werden müssen. Unter diesen Umständen ist eher auf einen Wertekatalog abzustützen, als mit einzelnen Werten zu arbeiten. Diese können je nach Kultur anders aussehen und in einer Wertordnung auch eine andere Priorität einnehmen.

Es verbleibt mir, an dieser Stelle den Personen zu danken, die mir in der einen oder anderen Hinsicht geholfen haben, dieses Buch zu schreiben. Ich möchte zwei Personen im Besonderen danken. Es ist dies erstens meine Frau Suphatra. Im Zusammenleben mit ihr erfahre ich jeden Tag, wie wichtig Nähe und Distanz sind. Wenn ich eine Schublade zu schnell und damit etwas zu geräuschvoll schließe, reagiert sie sofort und fragt mich, ob dies nötig gewesen sei. Harmonie ist in einer thailändischen Gesellschaft in jeder sozialen Umgebung ausgesprochen wichtig und kann sehr leicht zerstört werden. Ich bewundere die soziale Kompetenz, die sie als Thai und als Frau entwickelt hat....