Schweitzer Fachinformationen
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Über den Autor 7
Einführung 19
Über dieses Buch 19
Törichte Annahmen über den Leser 20
Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 21
Wie es weitergeht 22
Teil I Erste Schritte Hin Zum Agilen Unternehmen 23
Kapitel 1 Agilität: Ein Überblick 25
Was ist »agil« und was ist Unternehmensagilität? 25
Das Prinzip der agilen Produktentwicklung 26
Das ist Unternehmensagilität 31
Ein Blick auf beliebte agile Rahmenstrukturen für Unternehmen 33
So viel Agilität praktizieren, wie die Organisation verträgt 34
Unternehmensagilität in drei nicht so einfachen Schritten erreichen 36
Schritt 1: Durchsicht und Bewertung der besten agilen Rahmenstrukturen für Unternehmen 36
Schritt 2: Die bestehende Kultur der Organisation identifizieren 37
Schritt 3: Eine Strategie für die Durchführung großer Veränderungen entwickeln 39
Kapitel 2 Agile Teampraxis und Rahmenstrukturen 45
Allgemeine agile Praktiken unter der Lupe 45
Mit User Stories, Epics und Themen anfangen 46
Schätzungen mithilfe von Story Points 48
Arbeit in der Warteschlange 51
Stand-up-Meetings durchführen 51
Auf testgetriebene Entwicklung umschalten 51
Produktiterationen durch permanente Integration entwickeln 52
Produkte mit Scrum entwickeln 53
Scrum - die theoretischen Grundlagen 55
Werte, auf die sich Scrum stützt 56
In einem Scrum-Team arbeiten 56
Die Scrum-Ereignisse im Einzelnen 59
Scrum-Artefakte erstellen 63
Produktinkremente liefern 65
Scrum erweitern 66
Mit Extreme Programming bessere Software entwickeln 67
Die Werte von XP im Überblick 67
Die Softwareentwicklungspraktiken von XP beachten 68
Die kleinen Unterschiede zwischen XP und Scrum 69
Agile Rahmenstrukturen nach Bedarf kombinieren 70
Von den Herstellern lernen: Lean Software Development 71
Den Workflow mit Kanban überwachen und steuern 73
Schnelle Innovationen mit Lean Startup 74
Den Bauen-Messen-Lernen-Zyklus nutzen 74
Sich auf die eine Metrik konzentrieren, auf die es ankommt 75
Lean Startup mit agilen Rahmenstrukturen für Unternehmen kombinieren 76
Kapitel 3 Schlanke Agilität mit SLAM vereinfachen 77
Einführung in das Simple Lean-Agile Mindset 78
Mit der Optimierung auf der Systemebene anfangen 80
Die Umlaufzeit verkürzen 81
Die Kommunikationskanäle freigeben 81
Budgets für Wertströme kalkulieren 82
Transparenz fördern 83
In Zeitfenstern arbeiten 84
In funktionsübergreifenden Teams arbeiten 85
Menschen respektieren 86
Die Versagensangst ausschalten 86
Eine strategische Vision entwickeln und umsetzen 87
Die strategische Vision aufgliedern 89
Die Arbeit priorisieren 90
Die Arbeit an die Teams heranziehen 91
Empirisch an Produkte, Operationen und Innovationen herangehen 92
Ideen, Merkmale und Aufgaben in das System hineinziehen 94
Kleine Arbeitspakete abliefern und Echtzeitfeedback einholen 95
Ausbau zur Geschäftsagilität 96
Teil II Die Wichtigsten Agilen Rahmenstrukturen Für Unternehmen 99
Kapitel 4 Mit dem Scaled Agile Framework in den oberen Ligen mitspielen 101
Annäherung an SAFe 102
Die SAFe-Rahmenstruktur und -Prinzipien 102
Entscheiden, was Sie verwenden wollen 107
SAFe als praktischen Kompromiss angehen 108
Agile Wasserfälle vermeiden 110
Agil handeln und agil sein voneinander abgrenzen 112
Moment mal: Ist SAFe die richtige Lösung? 113
Die SAFe-Managementschichten und -ebenen im Einzelnen 114
Von unten nach oben: Alles fängt mit dem Fundament an 114
Auf dem Weg nach oben: Das Enterprise (Unternehmen) 116
Die Portfolio-Ebene 117
Große Aufgaben auf der Large-Solution-Ebene in Angriff nehmen 125
Den Prozess auf der Program-Ebene vorantreiben 130
Die Ärmel auf der Teamebene hochkrempeln 138
Die alles überspannende SAFe-Palette 141
Ihre Organisation mit SAFe agiler machen 142
Die Lücken füllen 143
Ihre Organisation agil machen, anstatt agil in Ihre Organisation einzupassen 144
Communities of Practice auf den Weg bringen 145
Kapitel 5 Scrum mit Large-Scale Scrum groß herausbringen 149
Ein schneller Rundgang durch die LeSS-Rahmenstruktur 150
Der Produktentwicklungsprozess im Überblick 150
Die LeSS-Prinzipien im Einzelnen 154
Die LeSS-Struktur 158
Die Bedeutung technischer Exzellenz verstehen 161
Das LeSS-Management 163
Das Liefervolumen mit LeSS Huge steigern 165
Die Unternehmensagilität maßstabsgerecht verkleinern 170
Sich den Geist von LeSS zu eigen machen 170
Mit Experimenten einen eigenen Ansatz entwickeln 172
Softwareentwickler als Fachkräfte betrachten 172
LeSS ist Scrum 173
Die wichtigsten Akteure kennenlernen 175
Oben anfangen: Der Produktleiter 175
Der LeSS Product Owner 176
Der LeSS Scrum Master 178
Scrum im großen Maßstab: Die Einführung 179
Das Fundament legen 181
Sich während der Sprint-Planung zur Bereitstellung verpflichten 186
Die Anstrengungen durch Kommunikation koordinieren 188
Den Product Backlog verfeinern 190
Aus Erfolgen und Fehlern lernen: Kontinuierliche Verbesserung 193
Allgemeine Fehler bei der Einführung von LeSS vermeiden 196
Kapitel 6 Prozessentscheidungen mit Disciplined Agile Delivery treffen 201
Die Funktionsweise von DA verstehen 202
Die Prinzipien effektiver Prozess-Rahmenstrukturen 203
Die DA-Prozessentscheidungs-Rahmenstruktur 205
DAD als zielorientierter hybrider Ansatz 207
DA als Prozess-Blade-Cluster betrachten 207
Produktbereitstellung in Lebenszyklen 212
Den dreiphasigen Bereitstellungslebenszyklus durchlaufen 214
Einen DAD-Bereitstellungslebenszyklus wählen 218
Das Personal kennenlernen: Funktionen 223
Die führenden Akteure: Primärfunktionen 223
Ein Blick hinter die Kulissen: Sekundärfunktionen 225
Entscheiden, ob DA den Aufwand wert ist 227
Den Wert der Einfachheit schätzen 228
Kapitel 7 Mit der Spotify Engineering Culture in Tribes arbeiten 229
Ihre Spotify-Gemeinschaft aufbauen 230
Mit einem Squad anfangen 231
Aus Squads Tribes bilden 236
Chapter einrichten 238
Interessen und Wissen in Guilds austauschen 238
Sich auf eine kreative, fehlerfreundliche Kultur einlassen 241
Agilität und Innovation durch Kultur und Werte vorantreiben 241
Die negativen Konsequenzen des Scheiterns verringern 242
Innovation fördern 243
Eine Abneigung gegen Verschwendung entwickeln 243
Sich für kontinuierliche Verbesserung einsetzen 244
Die Gemeinschaft und die Kultur insgesamt stärken 245
Die Spotify-Methode der Produktentwicklung und -planung 245
Die Vorgehensweise bei größeren Produkten ändern 246
Einen System Owner hinzufügen 246
Entscheiden, ob die Spotify-Methode für Sie die richtige ist 247
Kapitel 8 Mit Kanban und Lean den Workflow verbessern und Verschwendung beseitigen 249
Die Prinzipien und Praktiken von Kanban erfassen 250
Die Kanban-Prinzipien im Einzelnen 251
Die Kanban-Kernpraktiken beherzigen 251
Pull-System statt Push-System 253
Kleine Portionen abarbeiten 254
Systeme schlank machen 255
Die Grundwerte von Lean kennenlernen 256
Schlanke Produktion mit Softwareentwicklung verbinden 256
Kanban und Lean implementieren 258
Ihren Wertstrom abbilden 259
Verschwendung beseitigen 261
Potenzielle Engpässe identifizieren 262
Kanban-Boards erstellen 262
Kanban-Karten erstellen 267
Mit Kanban-Boards den Workflow im Auge behalten 272
Den Workflow verbessern 273
Sich mit Kanban das Management vom Hals halten 277
Ist Lean Kanban eine geeignete agile Rahmenstruktur für Unternehmen? 278
Teil III Organisationen Durch Einen Umfassenden Umbau Führen 281
Kapitel 9 Ihre Organisation einschätzen 283
Sich zu einem radikalen Umbau verpflichten 283
Was ist Kultur und warum ist sie so schwer zu ändern? 285
Warum Kultur so tief verwurzelt ist 286
Den Fehler vermeiden, Ihre Organisation einfach in einen agilen Anzug zu zwängen 287
Die Kultur Ihrer Organisation bestimmen 288
In einer Kontrollkultur mit den Wölfen heulen 290
Mit zunehmenden Fähigkeiten aufsteigen - Kompetenzkultur 292
In einer Kultivationskultur Mitarbeiter hegen und pflegen 294
In einer Kollaborationskultur zusammenarbeiten 296
Das Fundament für einen erfolgreichen Umbau legen 298
Den Wert einer agilen Organisation schätzen 299
Ihre Vision klären 300
Den Umbau planen 301
Kapitel 10 Den Umbau der Organisation vorantreiben 305
Eine Methode wählen: Top-down oder Bottom-up 306
Mit der Kotter-Methode den Umbau von oben nach unten vorantreiben 307
Schritt 1: Das Gefühl der Dringlichkeit rund um eine große Chance schaffen 308
Schritt 2: Eine Führungskoalition aufbauen 310
Schritt 3: Eine Veränderungsvision und strategische Initiativen entwickeln 311
Schritt 4: Eine Freiwilligenarmee rekrutieren 311
Schritt 5: Handeln ermöglichen, indem Sie Barrieren beseitigen 312
Schritt 6: Für kurzfristige Erfolge sorgen (und sie feiern) 313
Schritt 7: Die Dynamik erhalten 314
Schritt 8: Den Umbau verankern 314
Ihre Erfolgschancen verbessern 315
Den Umbau von der Basis aus vorantreiben: Der Fearless Approach 316
Einen »Veränderungsprediger« finden 317
Veränderungen ohne Autorität von oben durchführen 318
Den Umbau zur selbsterfüllenden Prophezeiung machen 319
Auf Veränderungsmuster achten 320
Innovatoren und Frühanwender rekrutieren 321
Ihre Botschaft zielgenau anpassen 321
Mythen rund um Veränderungen aus dem Weg gehen 322
Mit Ihrer Organisationskultur verbundene Hindernisse überwinden 325
Wie die Kultur agile Veränderungsinitiativen torpedieren kann 325
Herausforderung anerkennen 326
Herausforderungen priorisieren 326
Motivation verstehen 327
Kapitel 11 In zehn Schritten zum agilen Unternehmen 329
Schritt 1: Ihre Organisationskultur identifizieren 330
Schritt 2: Die positiven und problematischen Aspekte in Bezug auf die Veränderung Ihrer Kultur auflisten 332
Schritt 3: Die beste Methode für das organisatorische Veränderungsmanagement wählen 334
Schritt 4: Die Manager im schlanken Denken schulen 335
Schritt 5: Ein Lean-Agile Center of Excellence (LACE) aufbauen 338
Schritt 6: Einen hochwertigen Wertstrom wählen 339
Schritt 7: Diesen Wertstrom budgetieren 340
Schritt 8: Sich für eine agile Rahmenstruktur für Unternehmen entscheiden 342
Schritt 9: Von detaillierten Plänen zu Epics übergehen 343
Schritt 10: Ihren Mitarbeitern Respekt und Vertrauen entgegenbringen 344
Teil IV Der Top-Ten-Teil 347
Kapitel 12 Zehn Gründe, warum der Umbau zum agilen Unternehmen scheitern kann 349
Die Organisationskultur verträgt sich nicht mit den agilen Werten 349
Die Teams sind nicht an Veränderungen interessiert 350
Mangelnde Unterstützung von oben 351
Der geplante Wandel ist zu radikal 352
Die Kunden machen nicht mit 352
Die Führung will nicht in Schulungen investieren 353
Die Entwickler bestehen auf Produktanforderungen 353
Jedes Team will sein eigenes Ding machen 354
Niemand weiß, wie man Verbesserungen messen kann 355
Die Funktionsbereiche sind zu tief verwurzelt 356
Kapitel 13 Zehn Tipps, wie man die üblichen Hindernisse überwindet 359
Eine klare Roadmap entwickeln 359
Unterstützung von oben gewinnen 361
Für realistische Erwartungen sorgen 361
Mitarbeiter für ihr Engagement belohnen 362
Das Denken und die Systeme ändern 362
Die Organisationskultur objektiv beurteilen 362
Einen breiten Konsens über die Gründe des Wandels herstellen 363
Den Wandel nicht nur von externen Beratern vorantreiben lassen 364
Zögerliche Führungskräfte und Manager zum Wandel ermutigen 364
Die Skeptiker anhören 365
Kapitel 14 Zehn Verbesserungen, die Unternehmensagilität für Ihre Produktentwicklung bringt 367
Mehr Agilität 367
Mehr Innovation 368
Mehr Transparenz 368
Mehr Produktivität 369
Eine spannende und erfüllende Produktentwicklung 370
Gestärkte Kundenbeziehungen 371
Verbesserte Produktqualität 371
Besser kalkulierbare Produktauslieferung 372
Geringeres Risiko zu scheitern 373
Diszipliniertere Entwickler 374
Stichwortverzeichnis 375
Wenn sie bei dem rasanten Tempo der Wirtschaft nicht auf der Strecke bleiben wollen, müssen Unternehmen alles tun, um ihre Agilität zu verbessern. Sie müssen schnelle Manöver durchführen können, um auf neue Technologien, sich eröffnende Chancen und drohende Gefahren zu reagieren, von den stetig wachsenden Kundenanforderungen ganz zu schweigen. Viele Organisationen gleichen allerdings eher behäbigen Ozeandampfern als Jet-Skis. Die Entscheidungen werden auf der Brücke getroffen, über eine Kommandostruktur als Anordnungen nach unten weitergereicht und kontrolliert. Selbst wenn diese Organisationen eine Richtungsänderung zustande bringen, wirkt sich das entweder zu spät auf das Marktgeschehen aus, oder sie liegen zu weit vom Kurs ab, um im Wettbewerb vorn bleiben zu können.
Ein agiles Unternehmen ist schlank und flink. Die Produktentwickler arbeiten eng mit Unternehmensführung, Management und Kunden zusammen an der Optimierung des Produktwerts. Die Entscheidungsprozesse sind über die gesamte Organisation verteilt, und die Mitarbeiter werden dazu ermutigt, die Initiative zu ergreifen, zu experimentieren, innovative Ideen vorzubringen und ständig zu lernen und besser zu werden. Agile Organisationen reiten auf den Wellen des Wandels, anstatt zum Spielball externer Faktoren zu werden, auf die sie keinen Einfluss haben.
Ein groß angelegter agiler Umbau ist allerdings kein Pappenstiel, besonders wenn es um die Entwicklung komplexer Produkte geht, die traditionell eine ausführliche Vorausplanung erfordern. Wie baut man eine große Organisation mit fest etablierten Funktionsbereichen zu einer Struktur aus kleinen, eng aufeinander abgestimmten Teams um, ohne das Schiff zum Kentern zu bringen? Diese Frage beantworte ich in diesem Buch.
In den vergangenen zehn Jahren habe ich einigen großen Organisationen geholfen, sich zu agilen Unternehmen zu entwickeln. Die meisten Organisationen, die damit Erfolg haben, durchlaufen denselben dreistufigen Prozess:
Bei den Organisationen, die das nicht schaffen, mangelt es keineswegs an ernsthaften Versuchen. Sie scheitern, weil sie agil handeln, anstatt agil zu sein. Sie bilden Teams, die alles tun, was agile Teams tun sollen, aber sie funktionieren weiterhin so, wie sie immer funktioniert haben - die Entscheidungen fallen oben, werden über eine Kommandostruktur nach unten durchgereicht und müssen von den Mitarbeitern befolgt werden. Sie versuchen einfach nicht, ihre Denkweise zu ändern. Das führt dazu, dass keine Kultur des wechselseitigen Vertrauens und Respekts entstehen kann, in der Mitarbeiter und Kunden intensiv zusammen an der Entwicklung innovativer Produkte arbeiten. Diese Organisationen sehen zwar aus wie agile Unternehmen, werden aber nie die Früchte der Agilität ernten können.
In diesem Buch beschreibe ich den Umbau zu einem agilen Unternehmen als einen dreigliedrigen Prozess, der dazu führt, dass die Unternehmen sowohl agil sein als auch agil handeln können:
Ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensagilität ist die empirische Prozesssteuerung. Die Ausarbeitung detaillierter Pläne ist dabei verpönt und macht auch keinen Sinn. Stattdessen sind die Teams aufgerufen, auf der Grundlage empirischer und datengestützter Entscheidungen »zu denken, zu konstruieren, zu veröffentlichen und im Detail zu verbessern«. Nun machen Sie zwar einen sympathischen Eindruck, aber weil ich Sie nicht persönlich kenne, musste ich mich beim Schreiben dieses Buches auf einige wenige Annahmen stützen:
Überall in diesem Buch finden Sie neben Textpassagen Symbole, die Sie auf verschiedene Informationen aufmerksam machen. Damit Sie wissen, was Sie erwartet, liste ich diese Symbole hier auf und erläutere sie kurz.
Natürlich möchte ich, dass Sie sich an alles erinnern, was Sie in diesem Buch lesen. Aber wenn das zu viel verlangt ist, dann sollten Sie sich wenigstens an die wichtigen Punkte erinnern, die neben diesem Symbol zu lesen sind.
Ich beschränke mich durchgängig in diesem Buch auf das Wichtigste - was Sie wissen müssen, um den Umbau zu einem agilen Unternehmen erfolgreich durchführen zu können. Wenn ich irgendwo etwas tiefer in ein Thema einsteige, warne ich Sie mit diesem Symbol. Sollten Sie etwas mehr in die Tiefe gehen wollen, lesen Sie weiter. Wenn nicht, können Sie diese Passagen links liegen lassen.
Tipps bieten Insiderwissen. Wenn Sie wissen wollen, wie man etwas besser und schneller machen kann, lesen Sie diese Tipps.
»Oha!« Auch wenn das agile Konzept dazu ermutigt, zu experimentieren und aus Fehlern zu lernen, ist es immer angenehmer, ohne Fehler lernen zu können. Wenn Sie dieses Warnsymbol sehen, sollten Sie Vorsicht walten lassen. Ich habe schon in vielen Organisationen miterlebt, wie entscheidende Fehler den Umbau zum agilen Unternehmen verlangsamt oder gar torpediert haben. Lernen Sie aus den Fehlern anderer.
Natürlich sind Sie eingeladen, dieses Buch von Anfang bis Ende zu lesen, aber es ist grundsätzlich so geschrieben, dass Sie je nach Bedarf hin und her blättern können. Wenn das agile Konzept für Sie etwas ganz Neues ist, empfehle ich Ihnen, zunächst die Kapitel 1 und 2 zu lesen, um sich mit dem Thema vertraut zu machen. Kapitel 3 gehört zwar auch zum Kern, könnte aber im Prinzip warten, bis Sie sich die verschiedenen agilen Rahmenstrukturen im zweiten Teil angesehen haben. Kapitel 3 vermittelt...
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