Führen mit Sinn

Arbeit, die einen Unterschied macht

Die Welt retten, sie wenigstens ein Stück besser machen. Wer möchte das nicht? Nun kann nicht ein jeder Herzen transplantieren, den Ozean säubern oder Katzen aus Bäumen retten. Einige von uns sind Programmierer, Buchhalter oder Tütensuppen-Vermarkter. Das ist aber nicht tragisch.

In diesem Kapitel erfahren Sie u. a.,

?warum Mitarbeiter Sinn erleben können, auch wenn Ihr Unternehmen nicht die Welt rettet,

?welch große Bedeutung positives Feedback für unser Sinnerleben hat,

?warum auf der Suche nach Sinn der Blick über den Tellerrand so wichtig ist.

»Nur noch kurz die Welt retten«

Die Sinn-Matrix: Impact

Erinnern Sie sich noch an den Film »Armageddon« aus dem Jahr 1998? In diesem Science-Fiction-Spektakel spielt Bruce Willis einen Bohrexperten namens Harry Stamper, der zusammen mit einigen hochkompetenten, aber chaotischen Weggefährten mit Raumschiffen auf einem Riesenkometen abgesetzt wird, um diesen mittels einer Atombombe in die Luft zu jagen, bevor er mit der Erde kollidieren und die Menschheit auslöschen kann. Wie für einen Hollywood-Film üblich, geht vor dem erlösenden Finale so einiges schief.

Statt die Bombe in einem Bohrloch zu versenken und aus der Ferne des Alls zu zünden, wird zum Ende des Films deutlich, dass jemand auf dem Kometen verbleiben muss, um die Explosion von Hand auszulösen. Das Los fällt ausgerechnet auf Ben Affleck alias A. J. Frost, Harrys Schwiegersohn in spe (Harrys Tochter wartet auf der Erde). Im allerletzten Moment manipuliert Harry den Raumanzug von A. J., sodass dieser die Mission nicht antreten kann. Er entreißt ihm den Zündmechanismus und entfacht wenig später die Nuklearexplosion, während die restlichen Crewmitglieder mit einem ramponierten Raumschiff wieder Richtung Erde düsen, wo sie von der NASA empfangen und als Helden gefeiert werden. Der Film ist recht witzig, aber auch vollkommen unrealistisch, ziemlich kitschig, trieft vor Pathos - und verläuft genau nach »Schema F«. Trotzdem habe ich einen leichten Kloß im Hals und bin ein wenig angerührt, während ich Ihnen diese Szenen beschreibe. Warum ist das so?

Bruce Willis alias Harry Stamper bringt am Ende des Films das ultimative Opfer: Er gibt sein Leben, um jenes seiner Kameraden, seiner Tochter und letztlich der ganzen Welt zu retten. Er verliert seine Existenz, hat aber gleichzeitig den größtmöglichen Impact, den ein Mensch überhaupt haben kann. Wie Jesus in der Bibel wird er zum Erlöser.

Die meisten Erwachsenen verstehen, dass sie eines Tages sterben müssen. Unabhängig vom Glauben daran, was nach diesem Ereignis kommt, hegen deshalb viele Menschen den Wunsch, etwas zu erschaffen, was die eigene Existenz überdauert. Nicht wenige tröstet die Erfahrung, mit dem Aufziehen eigener Kinder den Strom des Lebens fortzuführen. Davon abgesehen treibt viele um, etwas zu schaffen, was einen Unterschied macht: vielleicht eine Stiftung, die armen Kindern eine Ausbildung ermöglicht, eine Erfindung, die dabei hilft, Menschenleben zu retten - oder wenigstens ein gutes Buch, das anderen zu tieferer Einsicht verhilft. Viktor Frankl, ein österreichischer Arzt, der einige Jahre seines Lebens im KZ verbringen musste und heute als Begründer Sinnforschung gilt, sprach davon, dass Menschen einen »Willen zum Sinn« haben.

Menschen wollen spüren, dass ihr Wirken einen Unterschied macht im Leben anderer - auf und abseits der Arbeit.

Gut, dass es mich gibt!

Dieser Wunsch, eine positive Wirkung auf das Leben anderer Menschen zu haben, begleitet uns, wenn wir unsere Schaffenskraft in den Dienst einer Organisation stellen. Je unmittelbarer wir erleben können, dass unser Tun einen Unterschied macht, desto ausgeprägter ist auch das Sinnerleben. Am anderen Ende des Kontinuums steht Arbeit, die wir umsonst - im Sinne von: vergebens - leisten. Menschen, die das Gefühl haben, dass es am Ende des Tages egal ist, ob sie ihr Werk verrichten oder nicht, werden, so sie nicht dringend auf das Geld angewiesen sind, mit großer Wahrscheinlichkeit das Weite suchen. Wenn sie dennoch bleiben, gehören sie mit Sicherheit nicht zu den engagierten Kollegen. Wozu auch?

Prinzipiell gibt es zwei Adressatengruppen, wenn Menschen über den Impact ihrer Arbeit nachdenken: Zum einen Kollegen, die innerhalb der eigenen Organisation mit dem Ergebnis des eigenen Tuns weiterarbeiten bzw. allgemein einen Nutzen daraus ziehen; und zum anderen jene, die außerhalb der Organisation von den Produkten und Dienstleistungen profitieren.

Beispiele: Impact eines Talent Managers und eines Controllers

Der Talent Manager in einem Medizintechnik-Konzern zieht große Befriedigung aus der Tatsache, dass er Kollegen dabei behilflich ist, ihre Karriere nach deren Wünschen im Einklang mit den Bedürfnissen der Organisation zu gestalten. Gleichzeitig beseelt ihn der Gedanke an die Ärzte und Pfleger, die mit den Produkten des Unternehmens das Leben vieler Millionen Menschen ein wenig verbessern.

Der Controller in einem Kosmetik-Konzern weiß, dass er durch sein kritisches Auge und Gespür für Zahlen zur Profitabilität des Gesamtsystems beiträgt, was die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens - und damit auch die Arbeitsplätze der Kollegen sichert. Zudem erfreut er sich an der Idee, dass die Produkte des Unternehmens den Endverbrauchern dabei helfen, ihren Selbstwert durch gutes Aussehen zu stärken.

Die Sache hat jedoch einen Haken: Je größer eine Organisation wird, desto kleinteiliger ist sie in der Regel organisiert. Die Arbeit verteilt sich mitunter auf tausende Abteilungen, Funktionen und Bereiche, über viele Hierarchiestufen hinweg. Bei internationalen Konzernen kommen meist noch verschiedene Divisionen und Ländergesellschaften hinzu. Dies führt dazu, dass die Mitarbeiter zunehmend weniger sinnstiftende Muster erkennen können. Die Kleinteiligkeit einerseits in Verbindung mit der kaum noch zu überblickenden Größe andererseits macht es zunehmend schwerer, Verbindungen zu erkennen, Vergangenes mit Zukünftigem in Einklang zu bringen und eine Beziehung zum Gesamtsystem aufzubauen bzw. zu erhalten.

Eine Ihrer Kernaufgaben als Führungskraft ist es, diesen Sinnbildungsprozess für Ihre Mitarbeiter wahrscheinlicher zu machen, indem Sie ihnen regelmäßiges Feedback geben. Das betrifft einerseits die Rückmeldung zu deren Arbeitsleistung - doch geht es ebenso um die Einordnung der Fülle an Signalen, die auf die Mitarbeiter einprasseln.

Feedback als Sinnesorgan

Stellen Sie sich bitte vor, jemand würde Ihnen die Augen verbinden, vielleicht sogar ungewollt. Spätestens, wenn man Sie dann noch ein- oder zweimal im Kreis drehte, wäre das Ergebnis: Orientierungslosigkeit. Diese führt im Extremfall zu Hilflosigkeit. So, wie die Rückmeldungen durch unsere Sinnesorgane uns dabei helfen, uns in der physischen Umwelt zu orientieren, so hilft uns Feedback durch andere Menschen, uns in sozialen Systemen zu orientieren. Das heißt im Umkehrschluss: Ohne Feedback sind wir in Organisationen ein gutes Stück weit orientierungslos - und damit unter Umständen hilflos.

Feedback ist »Be-Deutung«. Durch Feedback lernen wir nach und nach, was unser Handeln - und das der anderen Menschen in der Organisation - bedeutet. Feedback stellt Zusammenhänge her, hilft uns, Muster zu erkennen, wo wir alleine keine erkennen können. Ja, der Sinn von Feedback in der Arbeitswelt ist auch, unsere Leistung zu steigern, uns zu zeigen, wo »der rechte Weg« durch das Dickicht der Möglichkeiten verläuft. Aber die Relevanz von Rückmeldungen in sozialen Systemen geht weit darüber hinaus. Ohne ausreichendes Feedback sind wir in einer Organisation ein Stück weit sinn(es)los.

Niemand erhält genug Feedback

Gleichzeitig zeigt sich, dass im Grunde niemand genug Feedback erhält. Im Rahmen meiner Vorträge frage ich die Teilnehmer ab und an, wer das Gefühl hat, ausreichend Rückmeldung zur eigenen Arbeit zu erhalten, sei es in Form von Anerkennung oder auch konstruktiver Kritik und Verbesserungsvorschlägen. Ganz gleich, ob ich vor 50 Menschen spreche oder 500: Selten gehen mehr als ein paar Arme hoch, um diese Frage zu bejahen.

Im August 2019 habe ich noch genauer hingeschaut: Für eine Studie habe ich mehr als 900 deutsche Arbeitnehmer gefragt, welche von 30 ausgewählten Störfaktoren ihnen am häufigsten die Arbeitsfreude verderben. Nach dem Fehlen von Ressourcen wie Budget, fehlenden Karriereperspektiven und einem Mangel an Vertrauen ins Topmanagement, liegt der Aspekt »kaum Rückmeldung zu meiner Arbeit« auf den Plätzen vier und fünf. Zwei Plätze nimmt dieser Punkt ein, weil ich getrennt nach Wertschätzung und konstruktiv-kritischem Feedback (Lernchancen) gefragt habe. Interessant: Der Wunsch nach kritischer Rückmeldung überwiegt sogar leicht das Verlangen nach Streicheleinheiten. In...