Prolog

Liebe Leserinnen und Leser,

fast 12 Jahre sind seit Veröffentlichung der zweiten Auflage unseres Buches Risikomanagement in Versicherungsunternehmen vergangen. Wir hatten im August 2007 auf den bevorstehenden Paradigmenwechsel in der Versicherungswirtschaft durch die europäische Solvency-II-Rahmenrichtlinie hingewiesen. Bereits am 10. Juli 2007 hatte die Europäische Kommission einen Vorschlag für die Rahmenrichtlinie dem Europäischen Parlament und dem ECOFIN-Rat vorgelegt. Anfang April 2009 konnten sich die Unterhändler der 27 Mitgliedstaaten und des EU-Parlaments auf die neuen Aufsichts- und Eigenkapitalregeln Solvency II verständigen. Die Rahmenrichtlinie 2009/138/EG wurde am 25. November 2009 gültig.

Doch es sollte noch einige Zeit ins Land gehen, bis die Rahmenrichtlinie dann tatsächlich in die nationale Gesetzgebung einfließen sollte. Es sei daran erinnert, dass bereits zu Beginn des Jahres 2000 die EU-Kommission das Projekt »Solvency II« auf den Weg gebracht hatte, um das aus den Jahren 1973 (Nicht-Leben) und 1979 (Leben) stammende Aufsichts- und Solvabilitätssystem europaweit zu modernisieren, den aktuellen Entwicklungen anzupassen sowie mit den Regelungen des Bankwesens zu harmonisieren. Es wurde auf der rund 16-jährigen Reiseroute zur Umsetzung von Solvency II vieles ergänzt und korrigiert. Schließlich trat Solvency II nach einer nochmaligen Adaption durch die im Jahre 2011 verabschiedete Omnibus-II-Richtlinie Anfang Januar 2016 in Kraft.

Der Schwerpunkt dieses europäischen Reformprojekts konzentriert sich auf eine Synthese quantitativer sowie qualitativer Versicherungsaufsicht mit entsprechenden Konsequenzen für das versicherungsbetriebswirtschaftliche Geschäftsmodell. Die EU-Kommission verbindet mit ihrer Vorgabe die Berechnung der quantitativen Eigenmittel- und Risikokapitalausstattung eines Versicherungsunternehmens auf der Basis einer ökonomischen Sichtweise (Solvenzbilanz) mit der gleichzeitigen Identifikation, Analyse, Steuerung und Kontrolle immanenter risikostrategischer und risikopolitischer Prozesse. In der Folge verschiebt sich das quantitative Vorgehen der bisherigen Solvabilitätsrichtlinien hin zu einer ganzheitlichen, qualitativen Überprüfung der Risikoposition. Kernstück von Solvency II ist das sogenannte 3-Säulen-Konzept. Ziel der Säule I ist die Einführung risikobasierter Eigenmittelvorschriften. Ergänzt werden diese durch qualitative Anforderungen, die das aufsichtsrechtliche Überprüfungsverfahren konkretisieren (Säule II) in Verbindung mit erhöhten Berichts- und Offenlegungspflichten (Säule III).

Insbesondere der in der zweiten Säule enthaltene ORSA-Prozess (»Own Risk and Solvency Assessment«) wird zu einer stärkeren Wert- und Risikoorientierung in der Versicherungswirtschaft führen. Solvency II zeigt außerdem einen Brückenschlag im Übergang vom Determinismus (dargestellt durch Stress-Tests) zur Stochastizität sowie von der retrospektiven Renditesicht zur prospektiven, Kapitalkosten inkludierenden Wertorientierung. Über der Zielorientierung der europäischen Versicherungsrichtlinie schwebt dabei ein Grundsatzgedanke, der die Versicherungswirtschaft versicherungstechnisch seit ihrer Entstehung begleitet, nun aber insbesondere unter dem Einfluss der Finanzkrise 2008/2009 auf das Gesamtunternehmen und alle seine Prozesse auszuweiten ist:

Risikomanagement

Basierend auf Solvency II und der nationalen Umsetzung in § 26 Versicherungsaufsichtsgesetz (Gesetz zur Modernisierung der Finanzaufsicht über Versicherungen) müssen die Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen »über ein wirksames Risikomanagementsystem verfügen, das gut in die Organisationsstruktur und die Entscheidungsprozesse des Unternehmens integriert ist und dabei die Informationsbedürfnisse der Personen, die das Unternehmen tatsächlich leiten oder andere Schlüsselfunktionen innehaben, durch eine angemessene interne Berichterstattung gebührend berücksichtigt. Das Risikomanagementsystem muss die Strategien, Prozesse und internen Meldeverfahren umfassen, die erforderlich sind, um Risiken, denen das Unternehmen tatsächlich oder möglicherweise ausgesetzt ist, zu identifizieren, zu bewerten, zu überwachen und zu steuern sowie aussagefähig über diese Risiken zu berichten. Es muss einzeln und auf aggregierter Basis eine kontinuierliche Risikosteuerung unter Berücksichtigung der zwischen den Risiken bestehenden Interdependenzen ermöglichen. Auf Verlangen der Aufsichtsbehörde haben die Versicherungsunternehmen einen Sanierungsplan (allgemeiner Sanierungsplan) aufzustellen. Der allgemeine Sanierungsplan muss Szenarien beschreiben, die zu einer Gefährdung des Unternehmens führen können, und darlegen, mit welchen Maßnahmen diesen begegnet werden soll.« Hierzu gehört auch, dass Versicherer - abgeleitet aus der Geschäftsstrategie - eine Risikostrategie definieren müssen.

Ist die europäische Versicherungsrichtlinie Solvency II nunmehr der finale und formale Anstoß zur Etablierung des Risikomanagements in der Versicherungswirtschaft, so zeigt sich die Notwendigkeit dieses unternehmerischen Instrumentariums schon seit vielen Jahren in den versicherungstechnisch und kapitalmarktinduzierten Herausforderungen an das versicherungsbetriebswirtschaftliche Geschäftsmodell. Ein Blick in die Historie zeigt jedoch auch, dass Risikomanagement nicht erst eine Erfindung eines Regulators ist, sondern vielmehr seit der Gründung der ersten Versicherungsunternehmen das Abwägen von Chancen und Wagnissen darstellt. Somit verkörpert ein aktives und wirksames Risikomanagement seit jeher die Grundlage des Geschäftsmodells der Assekuranz (zur Historie siehe Teil I in diesem Buch).

Letztendlich dient ein gesamtunternehmerisches und wirksames Risikomanagement dem höchsten Gut, welches die Versicherungswirtschaft existenziell in die Waagschale werfen kann - dem Vertrauen in die Nachhaltigkeit der Vertragserfüllung. Als immaterielles, abstraktes Dauerschutzversprechen gründet das Vertrauensgut Versicherung auf der Gewissheit der Betrags- und Fristenkongruenz - zu jeder Zeit die vertraglich vereinbarte Sicherheitsleistung begleichen zu können. Angesichts langfristiger Vertragsbindungen sichert somit Risikomanagement diese inhärente Basisleistung der Versicherungswirtschaft und gewährleistet dergestalt das Überleben einer ganzen Finanzdienstleistungsbranche.

Die Bedeutung des Versicherungswesens im Konzert maßgeblicher Industriebranchen ist evident - womit im versicherungsbetriebswirtschaftlichen Risikomanagement nicht weniger als die Erhaltung dieses volkswirtschaftlich existenziellen Wirtschaftszweiges zum Ausdruck kommt. Neben der Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen schafft die Versicherungswirtschaft durch ihre Risikotragung Planungssicherheit für innovative Produzenten und Dienstleister und ermöglicht durch ihre Kapitalakkumulation und -allokation (das jährliche Prämienaufkommen beträgt mehr als sieben Prozent des BIP der Europäischen Union, die Assets-under-Management umfassen allein in Deutschland 1,7 Billionen Euro) als Finanzintermediär volkswirtschaftlich wichtige Finanzierungs- und Investitionsprozesse.

Das Geschäftsmodell eines Versicherers basiert darauf, versicherungstechnische und kapitalmarktorientierte Risiken einzugehen - der langfristige Erfolg im Versicherungsgeschäft aber wird über die Qualität des Risikomanagements definiert. Somit wird auch der Wert eines Unternehmens von den zukünftigen, über die Erwirtschaftung der Kapitalkosten hinausgehenden Erträgen und den damit verbundenen Risiken determiniert. Ergo besitzen Versicherungsunternehmen, die über gute und effiziente Instrumente zur Messung und Steuerung ihrer Risiken verfügen, über einen bedeutenden, komparativen Wettbewerbsvorteil.

In den vergangenen Jahren war die Versicherungswirtschaft mit einer wachsenden betriebswirtschaftlichen, juristischen und aufsichtsrechtlichen Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt, einem zunehmenden globalisierten Wettbewerb auf unterschiedlich regulierten Märkten, einem steigenden Kostendruck sowie rasanten Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (siehe Digitalisierung, Artificial Intelligence, InsurTechs) konfrontiert. In diesen dynamischen Veränderungsprozessen finden sich Chancen und Wagnisse im Sinne einer Über- oder Untererfüllung erwarteter Zielbeiträge. Um die Risiken in Chancen zu wandeln, ist ein aktives und unternehmensintegriertes Risikomanagement unerlässlich.

Blickt man auf den Markt für Risikomanagementliteratur, so wird man im Rahmen der Finanzdienstleistung mit einer hohen Zahl an Spezialliteratur für Banken konfrontiert. Für jede denkbare Risikomanagementmethode - etwa zur Steuerung von Markt-, Kredit- oder operationellen Risiken - gibt es in der Zwischenzeit umfangreiche Fachliteratur. Sucht man nach einem Buch zum branchenspezifischen Risikomanagement in Versicherungsunternehmen, so war das Angebot im Jahr 2005, als die erste Auflage dieses Buches veröffentlicht wurde, äußerst dünn gesät. Auch im Jahr 2008, als die zweite Auflage veröffentlicht wurde, war das Angebot an Literatur rund um das Thema »Risikomanagement in Versicherungsunternehmen« mehr als überschaubar....