Warum Perfektion sinnlos und an jedem Gerücht was dran ist

Vorwort

Als Produktdesigner war Steve Jobs ein Genie, als Karriereberater ein Stümper. Am 12. Juni 2005 hielt der Apple-Gründer eine Rede vor Absolventen der Stanford University - und gab den Anwesenden ein paar Ratschläge mit auf ihren Lebensweg. Darunter auch den Tipp, dass man seinen Beruf unbedingt lieben müsse: »Eure Arbeit wird einen großen Teil eures Lebens ausmachen, und ihr werdet nur dann zufrieden sein, wenn ihr eure Arbeit für bedeutsam haltet - aber dafür müsst ihr sie lieben.«

Was für ein Quatsch.

Damit wir uns nicht falsch verstehen: Ja, es ist besser, seine Arbeit zu mögen, als sie zu verachten. Das heißt aber noch lange nicht, dass wir sie zwangsläufig lieben müssen.
Natürlich hören die Menschen gerne zu, wenn einer der berühmtesten Manager der Welt seine Erfolgsgeheimnisse offenbart. Manche lassen sich davon inspirieren, andere wollen sie gar imitieren. Aber ist das wirklich eine gute Idee? Lassen sich solche Methoden einfach übertragen? Oder sind sie schlicht die Erfahrungen eines einzelnen Managers - nicht weniger, aber eben auch nicht mehr?
Spätestens seit Steve Jobs' Rede teilen amerikanische Manager gerne philosophische Weisheiten mit Anhängern, Aktionären und Angestellten. Sheryl Sandberg, Chief Operating Officer von Facebook zum Beispiel, richtete sich in ihrem Bestseller Lean In vor allem an moderne, karrierebewusste Frauen. Hedgefonds-Milliardär Ray Dalio sprach bei der Ideenkonferenz TED über seine Führungsphilosophie der radikalen Transparenz (zu der wir später noch kommen). Und Amazon-Gründer Jeff Bezos erinnert ständig an sein Mantra vom »Tag 1«, damit sich die Belegschaft bloß niemals ausruht und jeden Morgen motiviert zur Arbeit kommt.

Von diesen modernen Hirtenbriefen soll vor allem das Image des Unternehmens profitieren. Seht her, so die Botschaft, unser Chef denkt trotz eines vollen Terminkalenders längst nicht nur an Geld, sondern vor allem über das Tagesgeschäft hinaus - was für ein wunderbarer Köder für talentierte Nachwuchskräfte, die heute nicht nur honoriert, sondern auch inspiriert werden möchten. Die hypnotisierende Wirkung der beruflichen Lebenslektionen wird dabei leicht vergessen.
Sagen wir es, wie es ist: Erfolg fasziniert. Auch weil er so wenig planbar ist. Niemand kann mit Sicherheit sagen, warum der eine Millionen auf dem Konto hat und der andere darben muss; wieso der eine vom Chauffeur ins Büro gefahren wird, während der andere sich jeden Morgen in den vollen Pendlerzug quetschen muss; weshalb aus dem miserablen Schüler ein Professor wurde, während der Streber von einst sich von einem Aushilfsjob zum nächsten hangelt. Manchmal dreht das Leben die Hierarchien um, manchmal behält es sie bei. War der eine fleißiger? Die andere klüger? Welche Rolle spielt das Glück? Und welche der pure Zufall?

Fragen über Fragen. Insofern ist es erstmal verständlich, von Vorbildern lernen zu wollen. Das Problem ist bloß: Dieses Bedürfnis nutzen selbsternannte Karriereexperten, Coaches und Berater gerne aus. In Seminaren, Büchern und Keynotes adaptieren sie die Best-Practice-Denke aus der Betriebswirtschaft und orientieren sich an bekannten Erfolgsgeschichten: Was dem einen Unternehmen hilft, wird ganz sicher auch dem anderen nützen. Und wer sich vom Klassenbesten inspirieren lässt, kann nichts falsch machen.

So haben sich in den vergangenen Jahren einige vermeintliche Gewissheiten etabliert. Demnach sind flache Hierarchien ein nahezu idyllischer Zustand. Gehälter sollten transparent sein, Gründer möglichst jung, Manager unbedingt authentisch, charismatisch und empathisch. Jeder sollte zunächst mal seine Leidenschaft finden, Langeweile unbedingt vermeiden und ruhig Fehler machen. Solange wir dabei vor allem nach Glück streben, ist alles gut.

Aber stimmt das wirklich? Die Arbeits- und Organisationspsychologie liefert hier wertvolle Hinweise. Wer einmal all die Feldstudien, Langzeituntersuchungen und Laborexperimente liest, der stellt relativ schnell fest, dass die Wahrheit doch wohl eher in der Mitte liegt. Zum einen lassen sich gewisse Muster nicht so einfach übertragen. Und zum anderen erweist sich die Hoffnung, dass man von erstrebenswerten Eigenschaften gar nicht genug haben kann, bei näherem Hinsehen als großes Missverständnis.

Die beiden Managementforscher Jason Pierce und Herman Aguinis von der Indiana University nennen das den too-much-of-a-good-thing effect. Studien zeigen zum Beispiel: Ein durchsetzungsstarker Chef ist gut - bis zu einem gewissen Punkt. Jenseits einer Grenze jedoch schadet er mit zu viel Durchsetzungsstärke sich selbst und seinen Angestellten. Ähnlich ist es mit der Gewissenhaftigkeit. Eine Eigenschaft, die erstmal gut ist - bis sie abgleitet in Kontrollwahn und Perfektionismus. Genauso wenig führt Autonomie am Arbeitsplatz immer zu seelischer Erfüllung, sondern im Extremfall zu purem Stress. Der Grat zwischen Erfolg und Scheitern ist äußerst schmal - auch weil dieselben Eigenschaften, die den Höhenflug ermöglichen, mitunter den Absturz einläuten. Umso wichtiger ist es, sich vor falschen Ratschlägen zu schützen. Genau dafür gibt es dieses Buch.
Vielleicht werden manche der Einsichten in diesem Buch Sie überraschen, andere womöglich verärgern oder enttäuschen. Aber wenn Ihnen auch nur ein Teil der hier vorgestellten Jobwahrheiten dabei hilft, vermeintlichen Erfolgsrezepten aus dem Weg zu gehen oder sich von falschen Vorstellungen zu befreien, dann hat mein Buch seinen Zweck erfüllt.

Zu diesen vermeintlichen Erfolgsrezepten gehört eben auch das eingangs von Steve Jobs zitierte Mantra, seine Arbeit unbedingt lieben zu müssen. Denn dieser Ratschlag birgt in Wahrheit zahlreiche Gefahren. Erstens riskieren Sie, dass weder Ihre Kollegen und Kunden noch Ihre Vorgesetzten diese Liebe erwidern - und dann sind Enttäuschungen programmiert. Und zweitens gibt es schließlich genauso gut Menschen, die ihr Lebensglück nicht daraus ziehen, jeden Morgen in ein Bürogebäude zu gehen und dort den ganzen Tag zu verbringen. Lieben die ihre Arbeit? Eher nicht. Geht es ihnen deshalb zwangsläufig schlechter? Wohl kaum. Was dem einen hilft, kann dem anderen schaden. Aber was dem einen schadet, kann dem anderen auch helfen.

1 Alles dauert länger, als man denkt

Pläne sind zwangsläufig zu optimistisch

Es gibt gewisse Themen, über die macht man keine Witze mehr. Ostfriesen zum Beispiel. Blondinen. Schotten. Oder den geplanten Berliner Flughafen. Ursprünglich sollte er 1,7 Milliarden Euro kosten und im Jahr 2011 eröffnen, Anfang 2019 hat er bereits 5,4 Milliarden Euro verschlungen und ist immer noch eine Baustelle. Doch »der BER« ist längst nicht das einzige Großprojekt in Deutschland, das zum Synonym wurde für Inkompetenz und Geldverschwendung. Die Elbphilharmonie in Hamburg sollte 186 Millionen Euro kosten, letztlich lief es auf 866 Millionen hinaus. Der Preis für den Bahnhof Stuttgart 21 wurde im Jahr 1995 auf 2,6 Milliarden Euro taxiert, 2017 waren es dann 7,6 Milliarden Euro. Ein deutsches Phänomen? Mitnichten: Die Baumeister von Sydney schätzten im Jahre 1957, dass das Opernhaus sechs Jahre später für sieben Millionen Dollar fertig würde. Tatsächlich feierte die Stadt die Eröffnung 1973, die Rechnung belief sich am Ende auf 102 Millionen Dollar.
Den dänischen Wirtschaftsgeografen Bent Flyvbjerg können solche Zahlen nicht mehr schockieren. Der Professor an der University of Oxford ist einer der weltweit renommiertesten Experten in Sachen Planungsfehler. Seine Studien zeigen es deutlich: Große Vorhaben dauern meistens länger und werden teurer als geplant. Etwa neun von zehn Projekten, hat Flyvbjerg beobachtet, entpuppen sich als Kostengrab.

Nun könnte man das als Versagen der staatlichen Bürokratie abtun oder auf die Komplexität der entsprechenden Projekte schieben. Wer selbst mal ein Haus neu gebaut, renoviert oder saniert hat, der weiß, was dabei alles schief gehen kann. Doch Psychologen wissen schon lange: Das Problem kennen nicht nur Bauherren. In Wahrheit dauert immer alles länger als geplant. Die legendären Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky bezeichneten dieses Phänomen bereits im Jahr 1979 als »Planning Fallacy«, was auf Deutsch so viel heißt wie Planungsfehlschluss. »Er resultiert aus der Tendenz, gewisse Daten zu vernachlässigen«, schrieben die Forscher. Sie zogen damals ebenfalls den Vergleich zur Baubranche: Ein neues Gebäude könne nur dann pünktlich entstehen, wenn alle Materialien wie vereinbart geliefert werden, wenn alle Arbeiter immer gesund, munter und motiviert sind und obendrein das Wetter mitspielt: »Dass nichts davon klappt, ist unwahrscheinlich«, schrieben Kahneman und Tversky, »aber dass mindestens einer dieser Faktoren ausfällt, ist sehr wahrscheinlich.« Roger Buehler, Psychologieprofessor von der kanadischen Wilfrid Laurier University, befragte vor einigen Jahren eine Reihe von Studenten, wann sie ihre Abschlussarbeit abgeben wollten. Die Schätzungen wichen deutlich von den späteren tatsächlich benötigten Zeiten ab: Nur 30 Prozent wurden innerhalb der angedachten Frist fertig, im Schnitt brauchten sie 22 Tage länger als geplant.

Aber wieso unterschätzen wir ständig die benötigte Zeit, bis etwas fertig ist? Das hat mehrere Gründe: Zum einen wissen wir nicht, wie die Welt in Zukunft aussieht. Wenn wir uns etwas vornehmen, vernachlässigen wir sämtliche Faktoren, die das Projekt zumindest kurzfristig aufhalten, mitunter manipulieren und bisweilen sabotieren könnten. Wir ignorieren alle Unwägbarkeiten und Störungen, selbst wenn wir uns über sie völlig im Klaren sind. Zweitens unterstellen wir uns selbst mehr Disziplin und Organisationstalent, als wir tatsächlich haben. Immer und immer wieder. »Die Geschichte lehrt die Menschen, dass die Geschichte die Menschen nichts lehrt«, soll Mahatma Gandhi einst gesagt haben.

Daniel Kahneman und Amos Tversky empfahlen bereits in den Siebzigerjahren, sich vom individuellen Projekt zu lösen. Statt nur an die anstehenden Probleme, Herausforderungen und Schwierigkeiten zu denken, sollten wir uns bemühen, vergangene Erfahrungen zu berücksichtigen. Wie lief es bei vergleichbaren Projekten? Wo lauern Fallen und Umwege - und wie könnte man sie vermeiden? Die Antwort dürfte dabei helfen, den Weg ins Ziel genauer zu planen und sich so manchen Ärger zu ersparen.
Doch gleichzeitig muss man auch sagen: In gewisser Weise hat der Planungsfehlschluss durchaus einen Sinn. Würden wir schon vor Beginn über alle Hindernisse nachdenken, würden wir uns nie auf den Weg machen. Ein bisschen ungesunder Optimismus darf, nein: muss also sein. Aber seien Sie am Ende nicht enttäuscht, wenn es mal wieder länger dauert.

2 Alter bringt Zufriedenheit

Der mürrische Senior ist ein Mythos

Wo Menschen aufeinandertreffen, sind Vorurteile nicht weit - und solche Denkmuster haben mitunter fatale Folgen. Dann etwa, wenn ältere Mitarbeiter automatisch als Minderleister abgestempelt werden und sie infolgedessen auf Distanz zur Firma gehen. Dabei ist der grummelige Alte, der sich auf den Ruhestand freut wie ein Kleinkind auf die Bescherung an Heiligabend, ein Mythos: Mit steigendem Alter sind Menschen in der Regel tatsächlich zufriedener mit ihrem Beruf - und daher auch motivierter, engagierter und zufriedener.

So lautete vor einigen Jahren das Fazit von Thomas Ng und Daniel Feldman (beide University of Hong Kong). Die Forscher suchten dafür in wissenschaftlichen Datenbanken nach Arbeiten, die sich dem Zusammenhang zwischen dem Lebensalter und der Jobzufriedenheit gewidmet hatten. Um möglichst lebensnahe Ergebnisse zu erhalten, ignorierten sie allerdings alle Laborexperimente und berücksichtigten nur Feldstudien. Immerhin blieben dabei noch 802 Untersuchungen übrig. Und siehe da: Egal ob es um die Einstellung gegenüber den Aufgaben, den Kollegen oder den Arbeitgebern ging - alle wiesen einen positiven Zusammenhang zum Lebensalter auf. Ältere waren glücklicher.

Dafür könnte es eine Reihe von Gründen geben. Vielleicht liegt es ja am Job selbst. Tendenziell haben ältere Arbeitnehmer mehr Macht, Status und Ansehen, außerdem verdienen sie meist mehr Geld als ihre jüngeren Kollegen - einfach deshalb, weil sie schon länger dabei sind. Ng und Feldman zufolge lässt sich das Resultat aber womöglich auch mit der sozioemotionalen Selektivitätstheorie erklären. Klingt schrecklich kompliziert, ist aber eigentlich ganz simpel.

Die Theorie geht zurück auf die Psychologin Laura Carstensen von der Stanford University. Die renommierte Altersforscherin nimmt an, dass Menschen ihr Handeln bewusst danach ausrichten, wie viel Zeit ihnen noch auf der Erde bleibt. In Kindheit und Jugend wollen sie demnach vor allem neue Eindrücke gewinnen und neue Menschen kennenlernen. Doch je älter sie werden, desto wichtiger werden Aspekte wie Sicherheit und Geborgenheit, da die sprichwörtliche Uhr langsam abläuft - und umso mehr Wert legen sie auf stabile Freundschaften mit ausgewählten Menschen.

Und Thomas Ng und Daniel Feldman glauben: Diese Theorie erklärt auch, warum Ältere mit ihrem Beruf tendenziell zufriedener sind als Jüngere. Mit steigendem Lebensalter verschieben sich die Prioritäten. Die Erwartungen sinken, die Gelassenheit nimmt zu. Die einen ziehen ihr Glück lieber aus Freizeitaktivitäten, die anderen haben ab der zweiten Lebenshälfte ohnehin andere Wünsche und Ziele, manchen wiederum sind Beförderungen und Gehaltserhöhungen nicht mehr so wichtig. Und wer das Spiel im Büro gar nicht erst mitmacht, der kann auch nicht verlieren.