Internationales Personalmanagement

Strategien, Aufgaben, Herausforderungen

Irene Rath Wilhelm Schmeisser(Autor*in)

UTB (Verlag)

1. Auflage

Erschienen am 11. Dezember 2023

303 Seiten

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978-3-8463-6185-6 (ISBN)

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Inhalt

Vorwort 5
1 Grundlagen, Theorien und Strategien des Internationalen Personalmanagements 11
1.1 Internationalisierung von Unternehmen als Herausforderung für das Personalmanagement 11
1.2 Internationalisierungsstrategien und Internationales Personalmanagement 13
1.3 EPRG-Modell von Perlmutter 15
1.4 Rahmenbedingungen des Internationalen Personalmanagements 21
1.4.1 Arbeitsmarkt 22
1.4.2 Interne Wege der Personalbeschaffung 23
1.4.3 Externe Wege der Personalbeschaffung 24
1.4.4 Besonderheiten bei internationaler Personalsuche im Vergleich zur nationalen Personalsuche 29
1.4.5 E-Recruiting respektive die Rolle des Internets 30
1.4.6 E-Recruiting-Kanäle 34
1.4.7 Arbeitsrecht 39
1.4.8 Arbeitskultur 40
1.4.9 Exkurs: Europäisches Arbeits- und Sozialrecht 41
1.4.10 Geltender Rechtsrahmen für Entsendungen in der EU 42
1.4.11 EU-Entsenderichtlinie von 1996 43
1.5 Formen der grenzüberschreitenden Tätigkeit von Mitarbeitern 46
1.6 Outsourcing und Offshoring des Personalmanagements 50
2 Prozess des internationalen Personalmanagements 53
2.1 Bedeutung und Ziele von Auslandseinsätzen 53
2.2 Auswahl von Mitarbeitern 55
2.2.1 Internationale Personalauswahl 55
2.2.2 Voraussetzungen und Anforderungen zur Personalauswahl 57
2.2.3 Personalauswahlprozess 58
2.2.4 Rechtliche Aspekte zur Auswahl von Personal 59
2.2.5 Klassische Auswahlinstrumente und ihre Anwendung im internationalen Kontext 62
2.2.6 Schwierigkeiten klassischer Methoden im internationalen Kontext 91
2.2.7 Kritische Würdigung von Assessment-Centern als Auswahlinstrument 92
2.2.8 Probleme rechtlicher Hintergründe zu Datenschutz und Ethik 93
2.3 Interkulturelles Training 94
2.3.1 Grundsätzliches zum Interkulturellen Training 94
2.3.2 Familiäre Stabilität 95
2.3.3 Vorbereitung auf den Auslandseinsatz 96
2.3.4 Einsatz und Betreuung des Expatriates 100
2.4 Einsatz 105
2.4.1 Arten internationaler Auslandseinsätze 105
2.4.2 Zum Entsendungsprozess 109
2.4.3 Interne versus externe Bewerber 110
2.4.4 Einflussfaktoren auf den Erfolg eines Auslandseinsatzes 113
2.4.5 Einsatzphase 115
2.4.6 Verlauf des Kulturschocks - Phasen nach Oberg 115
2.4.7 W-Kurven-Modell 117
2.4.8 Betreuung des Mitarbeiters im Ausland 118
2.5 Reintegration 121
2.5.1 Verlauf der Wiedereingliederung nach Fritz 122
2.5.2 Drei-Phasen-Modell des Rückkehrprozesses nach Hirsch 123
2.5.3 Arten der Reintegration 124
2.5.4 Wiedereingliederung aus Unternehmensperspektive 131
2.5.5 Maßnahmen zur Unterstützung der Reintegration des Expatriates 132
3 Aufgaben des Internationalen Personalmanagements Motivation und Vergütung 137
3.1 Motivation in unterschiedlichen Kulturen 137
3.1.1 Zum Konzept interkultureller beruflicher Handlungsfelder als Motivation in unterschiedlichen Kulturen 137
3.1.2 Zur Ein- und Abgrenzung von Interkulturalität 137
3.1.3 Zum interkulturellen Handlungsfeld der Auslandsentsendung 138
3.1.4 Zum Erfolg interkultureller Tätigkeiten 143
3.2 Internationale Entgeltfindung 170
3.2.1 Entgeltbegriff 171
3.2.2 Direktentgelt 172
3.2.3 Erfolgsbeteiligung 173
3.2.4 Sozialleistungen 173
3.2.5 Ausrichtung von Entgeltsystemen 174
3.2.6 Anforderungen an Entgeltsysteme 174
3.2.7 Modelle internationaler Entgeltpolitik 176
3.2.8 Vergütung international tätiger Mitarbeiter 178
3.3 Entgeltvergleich eines Expatriates bei Versendung auf internationaler Ebene in Japan und Südafrika 185
3.4 Internationales Steuerrecht 190
3.4.1 Unbeschränkte Einkommenssteuerpflicht 191
3.4.2 Beschränkte Einkommenssteuerpflicht 192
3.4.3 Internationales Doppelbesteuerungsabkommen 193
4 Internationales Personalmanagement in unterschiedlichen europäischen Kulturbereichen 201
4.1 Personalmanagement in Europa internationales Personalmanagement 201
4.1.1 Grundbegriffe des Personalmanagements 202
4.1.2 Abgrenzung internationales Personalmanagement 202
4.1.3 Internationalisierung der Märkte 203
4.1.4 Internationalisierung von Unternehmen 206
4.1.5 Treiber und Barrieren der Mitarbeiterentsendung 207
4.2 Personalplanung in Deutschland und als Beispiel für Europa bei multinationalen Unternehmen 208
4.2.1 Methodik der Personalplanung 209
4.2.2 Zur engeren Personalplanung 212
4.3 Digitalisierung als Ausgleich des demografischen Wandels 230
4.3.1 Voranschreiten der Digitalisierung 232
4.3.2 Folgen der Digitalisierung für deutsche Unternehmen 234
4.3.3 Substituierbarkeitspotenzial 235
4.3.4 Steigende Produktivität 242
4.3.5 Umstrukturierung der Arbeitskräfte 243
4.3.6 Handlungsfelder für deutsche Unternehmen 244
4.4 Zugewanderte Arbeitskräfte als Ausgleich des demografischen Wandels 246
Bearbeitungshinweise zu den Übungen 249
Literaturverzeichnis 271
Stichwortverzeichnis 303

2Prozess des internationalen Personalmanagements

Haben Sie schon mal darüber nachgedacht, wie ein Auslandseinsatz von Mitarbeitern geplant und umgesetzt wird? Wahrscheinlich nicht; in diesem Kapitel zeigen wir den Prozess von Auslandseinsätzen auf. Wir starten damit, dass wir die Bedeutung und Ziele von Auslandseinsätzen erläutern. Im Absatz zwei legen wir dar, wie die Auswahl von Mitarbeitern vor sich geht. Die rechtlichen Aspekte spielen hierbei eine bedeutende Rolle und dürfen nicht fehlen. Im Absatz drei wird beleuchtet, wie Mitarbeiter mittels interkultureller Trainings auf Auslandseinsätze vorbereitet werden. Im vierten Absatz beschreiben wir den Auslandseinsatz einschließlich seiner Risiken und der Betreuung vor Ort. Mitarbeiter kommen irgendwann aus dem Ausland zurück und müssen reintegriert werden, was nicht immer problemlos abläuft.

2.1Bedeutung und Ziele von Auslandseinsätzen

Lernziele

Sie können die Begriffe internationale Personalauswahl, Assessment-center, Interkulturelles Training, internationale Weiterbildung, Begleitung internationaler Entsandter in den Ländern vor Ort, Wiedereingliederung der Entsandten in die Muttergesellschaft nach dem Auslandsaufenthalt einordnen.

Versteht man unter ökonomischer Internationalisierung den zunehmenden Anteil grenzüberschreitender Wirtschaftstätigkeiten von multinationalen Unternehmen in den Bereichen Handel, Finanzen, Dienstleistungen, Technologie und Logistik, so versteht man weshalb Unternehmen neben der Organisation, der rechtlichen Gestaltung, der finanziellen Beteiligungen und der "Klammer" internationales Personalmanagement durch Expatriates eine große Bedeutung zuschreiben.

Es bestehen häufig mehrere Gründe für eine Entsendung gleichzeitig. Sie bestimmen im erheblichen Maße die unternehmerischen und persönlichen Erwartungen, die das Mutterunternehmen oder Tochterunternehmen sowie die Mitarbeiter/Innen an deren Rolle als Entsandter im Ausland haben. Schließt man diese Überlegungen an das EPRG-Modell von Perlmuttter an, so lassen sich pro Strategie folgende Erwartungen und Rollen daraus folgern:

Koordinations- und Kontrollfunktion: Auslandsentsandte, insbesondere in ethnozentrisch geführten Unternehmen, können als Personalcontroller in der Organisation wirken, in der der Entsandte eine direkte Kontrollfunktion innehat, und damit die Umsetzung der Strategie in den Strukturen und Prozessen seitens der Tochterunternehmung sicherstellt. Gerade amerikanische, chinesische, deutsche, japanische und französische Unternehmen nutzen diese Form von Kontrolle, um die Dominanz und Machtposition der Entsandten zu unterstreichen.

Sozialisierungsfunktion: Internationale Entsendungen helfen das Wissen von Sprache, politischen und kulturellen Werten von Ländern und Tochterunternehmen zu lernen und zu vertiefen. Kompetenzen im Controlling, im Marketing und im Handel, in der Produktion und in der Logistik sich anzueignen und an andere Mitarbeiter weiterzugeben, um spätere potenzielle, internationale Führungsfunktion im Unternehmen zu übernehmen.

Bildung von Netzwerken: Expatriates tragen zur freundschaftlichen Pflege, Kontakte und Kommunikation zwischen Mitarbeitern der Muttergesellschaft und der Tochterunternehmen bei. Man erhofft sich, dass Netzwerke international entstehen, auf die man bei Gelegenheit zurückgreifen kann, insbesondere wenn der Expatriate zurückgekehrt ist, und z.B. im Mutterunternehmen Kontaktstelle bzw. Person für bestimmte Länder ist.

Boundary spanner: Expatriates tragen Informationen aus den intra- und extraorganisatorischen Bereichen der multinationalen Unternehmung zusammen und bilden somit "Botschafter oder ähnliche Vertreter" ihres Unternehmens im jeweiligen Land. Soziale Events können dem Unternehmen helfen sich über politische Entwicklungen im Land rechtzeitig zu informieren und ein Wissen über den lokalen Markt zu sammeln und wie Reputation für das eigene Unternehmen platziert werden kann.

Wissenstransfer und Sprachvermittler: Viele multinationale Unternehmen wie Airbus, BASF, Siemens usw. entwickeln eine unternehmenseigene, standardisierte Unternehmenssprache, die in den meisten Fällen Englisch ist. In Spanien, Mittelamerika und Südamerika kann dies auch Spanisch sein, ebenso in Portugal, Kongo, Mosambik und Brasilien ist auch Portugiesisch denkbar. Dennoch bleiben sprachliche Barrieren als Teil der Zusammenarbeit in internationalen Unternehmen oft bestehen.

Übung 2.1

Welche Rollen, Erwartungen und Funktionen ergeben sich nach EPRG-Modell von Perlmutter bei Auslandsentsendungen?

Zusammenfassung

In diesem Absatz wurde die Bedeutung von Auslandseinsätzen aufgezeigt. Lt. Perlmutter gibt es verschiedenen Erwartungen und Rollen für einen Einsatz im Ausland, die erläutert wurden.

2.2Auswahl von Mitarbeitern

Lernziele

In den folgenden Abschnitten werden die Ziele der Personalauswahl sowie die zur Verfügung stehenden und praktisch eingesetzten Verfahren und Methoden erläutert. Welche (spezifischen) Probleme bei einer internationalen Personalauswahl entstehen können und welche Möglichkeiten bestehen, um diese zu verringern, wird ebenfalls aufgezeigt.

2.2.1Internationale Personalauswahl

Durch eine erfolgreiche internationale Personalsuche ist ein Pool an potenziellen Mitarbeitern entstanden. Aus diesem muss im nächsten Schritt ein(e) geeignete(r) Bewerber/in ausgewählt werden, um die vakante Stelle zu besetzen. Dieser Prozess wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Dazu zählen (Mondy/Mondy, 2014, S. 158-160):

der Bewerberpool

andere HR-Funktionen

rechtliche Rahmenbedingungen

die zur Verfügung stehende Zeit, um eine Auswahl zu treffen

der Organisationstyp

die Hierarchieebene der zu besetzenden Position

und der Unternehmensfit.

In den folgenden Abschnitten werden die Ziele der Personalauswahl sowie die zur Verfügung stehenden und praktisch eingesetzten Verfahren und Methoden erläutert.

Einordnung und Ziele der Personalauswahl

Die internationale Personalauswahl ist Teil des internationalen Rekrutierungsprozesses und schließt, wie die nationale Personalauswahl, unmittelbar an die Personalsuche an. Ridders definiert dazu folgende Aufgaben: "In Auswahlverfahren wird [.] geprüft, ob die Qualifikationen des Bewerbers mit den Anforderungsprofilen übereinstimmen, und es sollen zukünftige Leistungen des Bewerbers prognostiziert werden." (Ridder, 2015, S. 99) Die Auswahl beabsichtigt demnach die Selektion der am besten passenden Bewerber. Nach der Personalauswahl folgen die Schritte Personaleinstellung und Einarbeitung, (auch "Onboarding" genannt) (Schmeisser et al, 2013, S. 69f.).

Bedeutung von Personalauswahl

Die effektive und effiziente Personalauswahl nimmt einen großen Stellenwert im Beschaffungsprozess und im gesamten Unternehmen ein. Individuell auf das Unternehmen angepasste Diagnoseverfahren können entscheidende Wettbewerbsvorteile generieren (Berthel/Becker, 2013, S. 354) So kann auch das Risiko von Fehlentscheidungen gemindert und das Unternehmen mit den benötigten Mitarbeitern versorgt werden.

Die Entlassung von einmal eingestelltem Personal ist häufig mit Komplikationen verbunden (Jung, 2011, S. 153). Fehlentscheidungen bei der Auswahl können dem Unternehmen erheblich Schaden zufügen. Es können, wie in Tabelle 4.1 dargestellt, zwei Arten von Entscheidungsfehlern unterschieden werden.

Tab. 2.1: Unterscheidung von Entscheidungsfehlern

Eignung des Bewerbers

Entscheidung

angenommen

abgelehnt

objektiv geeignet

richtige Entscheidung

fälschlicherweise abgelehnt (ß-Fehler)

objektiv ungeeignet

fälschlicherweise angenommen (a-Fehler)

richtige Entscheidung

Quelle: in Anlehnung an Berthel/Becker, 2013, S. 367; Scholz, 2014, S. 18; Krüger, 2002, S. 195

Die Einstellungen von nicht geeigneten Bewerbern sind Fehler erster Art (Alpha-Fehler) (Krüger, 2002, S. 195). Sie können erhebliche negative Effekte nach sich ziehen. Wenn ein systematischer Fehler im Auswahlprozess, -verfahren oder in den...

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