Unternehmen erfolgreich transformieren

1 Die Leistungsfalle: Warum die besten Manager ihre Organisation in den Ruin treiben

»Ich arbeite gern und auch sehr erfolgreich. Aber ich habe immer deutlicher das Gefühl, so kann es nicht mehr weitergehen.«, äußerte sich auf einem Symposium im Herbst 2018 eine erfolgreiche Vertriebsleiterin im Rahmen einer Diskussionsrunde. Und alle Teilnehmer - aus völlig unterschiedlichen Unternehmen und Organisationen in unterschiedlichen Rollen nickten. Wieso haben wir diesen Eindruck? Was passiert gerade in unserer Arbeitswelt, dass wir trotz sichtbarer Erfolge in der Vergangenheit immer mehr spüren, dass wir in die falsche Richtung gehen? Unsere Planungen zeigen mit immer größerer Exaktheit ein immer größeres Gap auf zwischen dem, was unsere Organisation leisten kann und was wir an Ergebnissen in 2-3 Jahren erwarten. Die Mitarbeiter ächzen und verlieren die Lust, Leistungsträger planen bereits die Burn-out-Pause für nächstes Jahr im Anschluss an das aktuelle Projekt und das Modewort Agilität ist das Reizwort in der Kaffeeküche, in der immer mehr über gängelnde Prozesse, Vorschriften und Kontrollen gesprochen wird und Agilität nur auf den PowerPoints für die Presse möglich scheint.

Gleichzeitig schnuppern wir definitiv Morgenluft: Es gibt immer mehr bewährte Ansätze, die den irren Druck nicht nur bewältigbar erscheinen lassen, sondern sogar locker zu ungewöhnlichen Erfolgen führen - bei weniger Arbeit und mehr Spaß. Die Methoden sind vorhanden, von Resilienz über die agilen Methoden wie Design Thinking und Lean Start-up bis hin zur bereits in Firmen erfolgreich angewandten Glücksforschung. Erfolgreiche Beispiele von Unternehmen sowie Teams in Unternehmen, die mit deutlich weniger Aufwand und Kontrollen signifikant bessere Ergebnisse erwirtschaften, mehren sich. Hier scheint sich ein fundamentaler Wandel in der Führungskultur abzuzeichnen, wie angesichts eines immer turbulenteren Umfelds mit smarten Erfolgsfaktoren ein neuer Führungsstil möglich wird. Was passiert hier, wie kann man davon lernen, um die eigene Führung zu verbessern?

Im Folgenden werden wir uns in drei Schritten der erfolgreichen Führung für die nächsten Dekaden nähern. Denn tatsächlich sind wir gerade an einem Epochenübergang. Dieser zeigt die Qualitäten einer neuen Kondratieff-Welle, also einer grundlegenden Basisinnovation, die über einen Zeitraum von fünfzig Jahren vieles verändert. Das wird für die Führungsaufgabe fundamentale Auswirkungen haben.

Bevor wir uns im dritten und letzten Kapitel den Erfolgsrezepten für diese neue Welt widmen, ist es erforderlich, zu verstehen, wie wir an den aktuellen Punkt gekommen sind. Denn ohne dieses Verständnis, wie wir in die heutige Leistungsfalle getappt sind, ist es kaum möglich, bestehende Organisationen in die neue Welt zu steuern. In dem ersten Drittel des Buches beschreiben wir die üblichen Zutaten einer typischen betriebswirtschaftlichen Backmischung, wie man nach Jahren überdurchschnittlichen Erfolges in eine existenzbedrohliche Situation kommen kann.

Das zweite Kapitel beschreibt an Fallbeispielen innovative aber dennoch bewährte Methoden, die eine Transformation einleiten können. Diese Methoden sind für alle Unternehmen geeignet, auch für Unternehmen mit eher traditionellem Hintergrund wie der Deutschen Telekom, dem ehemals staatlichen italienischen Energieversorger ENEL, dem soliden Autobauer Daimler oder dem deutschen Technikhersteller BOSCH. Sie konnten damit erfolgreich aus ehemals eher traditionellen, teils staatlich monopolistischen Organisationen erste Schritte hin zu einer zukunftsorientierten Dynamik bewältigen. Interessant ist hier, wie es gelingt, die Organisation ganz natürlich auf diese Reise mitzunehmen.

Im letzten Kapitel werden wir die neuen Methoden darstellen und die Erfolgsfaktoren im Einsatz analysieren. Aber Achtung: Neuer Kondratieff kann heißen, dass der Blick des Betrachters aus einer anderen Perspektive zu ganz neuen Erkenntnissen führt, was Werte infrage stellt oder weiterentwickelt. Zu Beginn des zweiten Kondratieff-Zyklus, der Eisenbahn, waren viele aufmerksame Betrachter vergewissert, dass man durch diese extrem hohen Geschwindigkeiten von über 30 Stundenkilometern mit hoher Wahrscheinlichkeit wahnsinnig werden würde, weil das Gehirn auf solche Beschleunigungen nicht eingestellt ist. Sie lachen? Obacht, die langen Wellen Kondratieffs stellen typischerweise grundsätzliche Paradigmen infrage, die in der bisherigen Welt ganz selbstverständlich galten. Und aus der Lernforschung wissen wir ja, dass sich Erwachsene aus gutem Grund dagegen wehren, grundsätzliche Paradigmen anzutasten. Denn sie geben uns Stabilität, was in einem dynamischen oder komplexen Umfeld besonders wichtig ist. Da hat Ihre Ratio schon recht, als Hüter des logischen Weltbildes gut aufzupassen, denn hiermit übernimmt sie eine sehr wichtige Funktion.

Aber bieten Sie ihrer Ratio einen guten Kompromiss an: Wir werden nur neue Management Tools aufnehmen, die wissenschaftlich erforscht sind und bereits in Unternehmen mit messbarer Steigerung des Erfolgs angewendet wurden. Also, auch wenn es grundlegende Neuerungen sind, die unser Weltbild möglicherweise infrage stellen oder erweitern, es sind keine Experimente, sondern bereits belastbare Trends. Und es bleibt Ihre Entscheidung, ob Sie sich noch eine Zeit in der Gruppe des vertrauten Establishments wohlfühlen wollen oder bereits den Schritt zu einem erfolgreichen Early Adopter machen, der Applaus für den Erfolg bekommt. Vielleicht machen Sie beides: anschlussfähig im traditionellen Umfeld und erfolgreich in Pilotprojekten der neuen Führungskultur. Um es unserer Ratio zu erleichtern, kontrolliert diese Entscheidung zu begleiten, beleuchten wir nun im ersten Schritt in einer logischen Abfolge, wieso wir in diese mulmige Situation kommen, in der Individuen wie Organisationen heute immer mehr an den Rand ihrer Belastungsfähigkeit geraten.

1.1 Erfolge der Vergangenheit brauchen perfekte Führungskräfte

In diesem Kapitel erfahren Sie, wieso hoch motivierte Top-Performer immer mehr tricksen, mogeln und täuschen und hervorragende Firmen an den Rand des Abgrunds bringen.

Die moderne Betriebswirtschaft hat einen Konstruktionsfehler. In der der Geburtsstunde der modernen BWL entschied man sich nach einem erbitterten Methodenstreit für eine wertfreie rationaltheoretische Wissenschaft analog dem Vorbild der rationalen Naturwissenschaften. In einem Folgeschritt wählte man die wissenschaftliche Orientierung an der Verhaltensprognose eines künstlich rationalen, den eigenen Nutzen maximierenden Homo Oeconomicus. Auf der Strecke blieb der Praxisbezug einer auf ethische und praktische Normen gerichteten Sozialwissenschaft sowie die Betrachtung intrinsischer Motivation der handelnden Menschen. Werke wie »Wirtschaft und Gesellschaft« des Nationalökonomen Max Weber wurden in die Schublade Soziologie gesteckt (und damit für Betriebswirte weitgehend irrelevant), die qualitativen Methoden, welche tatsächliches Verhalten erklären und verstehen wollten, durch die formalmathematischen Modellen ersetzt, die rein quantitativ erforschbar sind.

Folglich basierte die Mehrzahl der Forschungsergebnisse für das Management wie auch die klassisch betriebswirtschaftliche Ausbildung der Führungskräfte auf mathematischen Modellen, die rein rationales Verhalten unterstellen. Die Ausbildung zielt darauf, Führung, Steuerung und Organisation eines wirtschaftlichen Betriebes zu lehren. Von der Planungslehre über das Controlling bis hin zum Personalwesen gehen wir also modellhaft von rational handelnden Wirtschaftssubjekten und Führungskräften aus. Adam Smith, der neben der invisible hand, die über das Marktgeschehen den allgemeinen Reichtum erhöht, auch einen ethisch urteilenden »inneren Richter« forderte, der genau dieses Marktgeschehen durch gesellschaftliche Rahmenbedingungen steuert, wird konsequenterweise in der betriebswirtschaftlichen Literatur um just diese moralphilosophischen Ansätze verkürzt wiedergegeben.

So what, was wollen wir nun mit diesem Wissen anfangen? Zum einen können Sie, wenn das nächste Mal ein frisch mit einem MBA dekorierter betriebswirtschaftlicher Unternehmensberater Ihnen mit neuen Key Performance Indicators (KPI) erklären will, wie ihre Arbeit geht, ihm mit obigem wissenschaftstheoretischen Exkurs erklären, dass er mit seiner BWL noch lange nicht die spezifischen Erfolgsfaktoren Ihres Unternehmens verstehen kann. Denn ihr Unternehmen funktioniert nur deswegen, weil Sie gerade nicht nach der theoretischen BWL, sondern mit belastbaren Erfolgsfaktoren in echten Kundenbeziehungen und mit echten Mitarbeitern arbeiten, die anders funktionieren als der reine Homo Oeconomicus.

Zum anderen können wir vor diesem Hintergrund nun gut nachvollziehen, auf welchen Prämissen die aktuelle Auswahl in Management-Assessments funktioniert. Wir wählen für unsere ertragsstarken Firmen, die von hervorragenden Persönlichkeiten, wie Werner von...