Nachhaltigkeit im Unternehmen

Wie und wo anfangen, wenn die Nachhaltigkeit in einem Unternehmen zu verbessert werden soll? Der Start stellt die Weichen für die nachfolgenden Schritte.

Sie erfahren in diesem Kapitel, wie Sie den Start gut gestalten, ein Verständnis für den Veränderungsprozess erzeugen, die Rollen im Prozess klären, erste Impulse ins Unternehmen setzen und mit einem Kick-off-Workshop eine Arbeitsgruppe zum Thema Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsmanagement arbeitsfähig machen. Die einzelnen Abschnitte in diesem Kapitel können entweder einzeln bearbeitet werden oder als Input für den Kick-off-Workshop verstanden werden, bei dem die Geschäftsführung, die Führungskräfte und/oder eine Arbeitsgruppe ein gemeinsames Verständnis zu den einzelnen Inhalten entwickeln. Eine wichtige Voraussetzung, damit später alle mit dem gleichen Grundverständnis das Nachhaltigkeitsmanagement aufbauen.

Die Nachhaltigkeit eines Unternehmens zu verbessern, gelingt nur, wenn das gesamte Unternehmen eingebunden ist. Das ist ähnlich wie beim Qualitätsmanagement: Qualität wird in allen Prozessen des Unternehmens sichergestellt und nicht nur in einer einzelnen Abteilung. Das gesamte Unternehmen ist von einem Qualitätsmanagement betroffen und die Bereiche sind gefordert, die Qualität stetig zu verbessern. Und genau darum geht es auch im Nachhaltigkeitsmanagement.

Alle Bereiche leisten einen Beitrag und müssen verstehen, wie sie zur Verbesserung der Nachhaltigkeit beitragen können.

Das bedeutet auch, dass gewohnte Verhaltensweisen, bewährte Prozesse und etablierte Strukturen hinterfragt und bei Bedarf angepasst werden müssen. Und schon sind Sie mitten in einem Veränderungsprozess! Wenn das aber nicht frühzeitig erkannt und mitgedacht wird, laufen Sie einerseits Gefahr, dass es Widerstände gibt und Sie viel Energie brauchen, um gegen diese Widerstände anzugehen. Andererseits fällt es später schwer zu erkennen, welche Ansätze es zur Verbesserung der Nachhaltigkeit gibt und die Prozesse lassen sich nicht so leicht verändern, wie gedacht. Hierbei kann das Change Management helfen. Es bietet einen etablierten Werkzeugkoffer und Modelle zum Umgang mit Veränderungen, die auch für das Nachhaltigkeitsmanagement hilfreich sind. Wir beginnen daher zunächst mit den Grundlagen des Change Managements und der Verbindung zur Verbesserung der Nachhaltigkeit. Es kann sein, dass Sie direkt mit dem Aufbau des Nachhaltigkeitsmanagements starten wollen. Dann überspringen Sie diesen Abschnitt und kommen später zurück.

Um die genannten Hürden beim Aufbau des Nachhaltigkeitsmanagements von Anfang an zu vermeiden, ist im ersten Schritt eine Sensibilisierung der Geschäftsführung und der Führungskräfte hilfreich. Sie müssen verstehen, wie Menschen Veränderungsprozesse erleben. Wenn es Ihnen dabei gelingt zu vermitteln, dass die Mitarbeitenden auch die Einführung eines Nachhaltigkeitsmanagements als Veränderung erleben, können Sie diese Klippen umschiffen. Für die Sensibilisierung im Führungsteam hat sich in der Praxis die Change-Kurve bewährt, mit deren Hilfe Emotionen in Veränderungsprozessen thematisiert werden können. Die Phasen zeigen, wie die Betroffenen ihre eigene Handlungskompetenz wahrnehmen bzw. wie eine Organisation seine Leistungsfähigkeit erlebt, wenn sich Prozesse, Strukturen oder andere Rahmenbedingungen verändern (Bild 1.1).

Bild 1.1 Change-Kurve (in Anlehnung an Rosenstiel et al. 2020)

Hintergrund: Die Change-Kurve

Die Change-Kurve geht zurück auf die Untersuchungen von Elisabeth Kübler-Ross, die in den 1970er-Jahren Trauerprozesse von Menschen untersucht hat. Sie stellte fest, dass Menschen in Trauerprozessen ähnliche Emotionen durchleben. In den 1990er-Jahren bzw. Anfang der 2000er-Jahre wurde diese Erkenntnis auf die Emotionen übertragen, die Menschen in Veränderungsprozessen wahrnehmen und für das Change Management adaptiert.

Die Darstellung der Change-Kurve (siehe Abschnitt 4.1.1) hilft Ihnen dabei, mit der Geschäftsführung und Führungskräften über Emotionen im Veränderungsprozess in den Dialog zu kommen. Die Change-Kurve zeigt auf, welche Emotionen über verschiedene Phasen in einer Veränderung erlebt werden. In der Regel findet sich jede und jeder in den einzelnen Phasen wieder, weil er oder sie die geschilderten Reaktionen in der Vergangenheit - sei es bei beruflichen oder privaten Veränderungen - selbst erlebt hat. Oft fällt es den Führungskräften in Unternehmen schwer, über Emotionen zu sprechen. Die Change-Kurve hilft dabei, dieses Thema besprechbar zu machen. Die Sensibilisierung für die verschiedenen Phasen hilft den Führungskräften dabei, mit den Emotionen der Mitarbeitenden besser umzugehen und es fällt ihnen leichter, Unterstützung anzubieten. Passiert das nicht, kann es vorkommen, dass die Mitarbeitenden in dem sogenannten "Tal der Tränen" hängen bleiben. Haben die Mitarbeitenden derart negative Erfahrungen gesammelt, dann wird es in der Folge schwierig, sie für neue Themen wie Nachhaltigkeit zu begeistern. Mit der langen Tradition des Change Managements und der Organisationsentwicklung wissen wir, wie Menschen in Veränderungsprozessen begleitet werden und die Akzeptanz für Neues verbessert wird.

Häufig werden Ansätze wie das Change Management auch als Ansätze zur Verbesserung der sozialen Nachhaltigkeit gesehen, da sie ein menschenfreundliches Umfeld schaffen und die Menschen mit ihren Unsicherheiten, Ängsten und Emotionen ernst nehmen. Mit einem Change Management für die Nachhaltigkeitstransformation lassen sich dann zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen: Zum einen wird die Einführung eines Nachhaltigkeitsmanagements unterstützt. Zum anderen erleben die Mitarbeitenden und weitere Stakeholder das Unternehmen als sozial verantwortlich.

Change Management zielt darauf ab, die Führungskräfte und Mitarbeitenden auf zukünftige Situationen vorzubereiten und sie bei der Umsetzung der Anforderungen zu unterstützen.

Change Management richtet sich dabei eher auf zeitlich befristete Veränderungen, die häufig in Form von Projekten umgesetzt werden. Mit diesem Verständnis gehen Projekt- und Change Management quasi "Hand in Hand". Eine Veränderung sollte als Projekt bearbeitet werden und ein Projekt bringt immer auch eine Veränderung mit sich. Das lässt sich auch auf das Nachhaltigkeitsmanagement übertragen. Nachhaltigkeit ist eine dauerhafte Aufgabe in einer Organisation und als solche nie "zu Ende". Aber zumindest die Einführungsphase eines Nachhaltigkeitsmanagements wird aus dieser Perspektive als Projekt organisiert. Wie bereits deutlich wurde, handelt es sich bei diesem Projekt um eine Veränderung für das gesamte Unternehmen.

Geradezu populär ist mittlerweile der Begriff Transformation geworden: Nachhaltigkeitstransformation, digitale Transformation, Unternehmenstransformation - von der Transformation ganzer Branchen oder der Gesellschaft ist die Rede. Transformationen bezeichnen eher radikale Veränderungen und beziehen sich auf eine fundamentale und ganzheitliche (Unternehmens-)Neuausrichtung (Doppler/Lauterburg 2014, Polzin/Weigl 2021). Es ist vielleicht müßig, darüber zu streiten, ob die Einführung eines Nachhaltigkeitsmanagementsystems eher ein klassischer "Change" oder eher eine "Transformation" ist. Klar ist: Die Veränderungen, die mit dem Thema Nachhaltigkeit in einer Organisation einhergehen, können je nach Ambitionsniveau sehr tiefgreifend sein. Unabhängig davon, wie man die Tiefe der Veränderung klassifiziert: Auch wenn es darum geht, die Transformation umzusetzen, kommen dieselben Instrumente und Ansätze des Change Managements zur Anwendung und die Transformation wird unter Umständen in mehreren Change-Projekten umgesetzt.

Die Grundlagen des Change Managements gelten ebenfalls für Transformationsprozesse. Es geht immer um die Frage, wie es gelingen kann, dass ein Wandel von den Betroffenen und Beteiligten akzeptiert wird. Der Ansatz der systemischen Unternehmensentwicklung - auch als systemisches Dreieck bezeichnet - das Heitger und Serfass (2015) mit Blick auf die Entscheidungsprozesse in Unternehmen beschreiben, bietet ein Modell dafür, wie das gelingen kann.

Bild 1.2 Dreieck der systemischen Unternehmensentwicklung (in Anlehnung an Heitger/Serfass 2015)

Das Dreieck bildet sich aus den Ecken Strategie, Struktur und Menschen bzw. der Handlungen in Organisationen (Bild 1.2). Werden diese Aspekte berücksichtigt, kann ein Wandel initiiert werden, der mit...