Einleitung: Collective Leadership und Führungssouveränität

In meiner Arbeit als Berater, Trainer und Coach erlebe ich es immer wieder, dass Collective Leadership und Führungssouveränität die zwei Seiten ein und derselben Medaille sind.

Neue Mitarbeitende braucht das Land

Die Unternehmen brauchen Mitarbeitende, die bereit und willens sind, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen. Die den Mut und die Entschlossenheit haben, unternehmerisch zu denken, die nicht in den eingefahrenen Bahnen des traditionellen und klassischen Führens verbleiben und die nicht länger darauf warten wollen, dass ihnen jemand vorgibt, was sie zu tun und zu lassen und wie sie zu agieren haben. Im Collective Leadership erwerben die Mitarbeitenden einen Reifegrad und bauen Kompetenzen auf, die sie befähigen, als Leader zu agieren, Verantwortung wahrzunehmen und die Konsequenzen zu tragen, die sich aus dieser Verantwortungsübernahme ergeben. Ich stelle fest, dass es immer mehr Mitarbeitende gibt, die genau das wollen! Der Wunsch nach mehr Freiheit, Eigenverantwortung und Flexibilität hat nicht zuletzt durch die Coronapandemie bei vielen Mitarbeitenden eine Verstärkung erfahren.

New Work stellt uns alle vor neue Herausforderungen (siehe dazu die Bücher von Breidenbach, Rollow 2019 und insbesondere Starker 2021 mit den zehn fundamentalen »Erkenntnissen« zum New Work) - auch die Mitarbeitenden, die wie die Führungskräfte in der Pflicht stehen, zusätzliche Kompetenzen zu erwerben, um in der neuen Arbeitswelt bestehen zu können. Dafür nur einige wenige Beispiele: Es ist zielführend, dass die Mitarbeitenden Digitalkompetenz aufbauen, denn jeden Tag begegnen wir neuen Kommunikationsformen. Diese sollen zwar die Zusammenarbeit erleichtern; oftmals müssen wir sie jedoch erst einmal erlernen und beherrschen, um sie so einzusetzen, dass sie tatsächlich eine Erleichterung bewirken.

Zudem bedeutet New Work das Ende des Silo-Denkens. Fach- und bereichsübergreifendes Arbeiten und Lernen gehören zu den neuen »Pflichten« des Mitarbeitenden, der von Projekt zu Projekt springt, also heute in diesem, morgen in jenem und übermorgen in einem dritten Team eingesetzt wird. Ein Mitarbeitender findet sich immer wieder in neue Teams und Projekte ein und schlüpft in neue Rollen und übernimmt neue Aufgaben. Darum versteht es sich fast von selbst, dass zu den neuen Kompetenzanforderungen eine enorme Lernbereitschaft zählt. Denn der Mitarbeitende nutzt zwar in jedem Team und bei jeder Projektarbeit seine Expertise, aber er sollte darüber hinaus in der Lage sein, zusätzlich diejenigen Fähigkeiten zu erwerben, die aufgrund der spezifischen Anforderungen in einem Team und bei einer Projektaufgabe unerlässlich sind.

Die unbestrittene Expertise eines Mitarbeitenden kann es unter Umständen erforderlich machen, für einen begrenzten Zeitraum im Team Führungsverantwortung zu übernehmen. Im New Work ist dann von Collective Leadership und einer hierarchieübergreifenden Partizipation die Rede: Es führt nicht derjenige, der im Organigramm an der Spitze steht, sondern derjenige, der über die notwendige Expertise verfügt.

Entscheidend ist die Expertise des Mitarbeitenden. Dieser kommt dort zum Einsatz, wo seine spezifische Expertise benötigt wird. Expertenwissen schlägt Hierarchie.

Neue Führungskräfte braucht das Land

Sehen wir uns die zweite Seite der Medaille an, die Führungssouveränität. Wenn in einem Team ein Mitarbeitender aufgrund seiner Expertise kurzeitig Führungsverantwortung übernimmt, ist es notwendig, dass der Teamleiter bereit und fähig ist, ins zweite Glied zurückzutreten. New Work braucht Führungskräfte, die loslassen und sich von ihrer bisherigen hierarchisch legitimierten Position verabschieden können und willens sind, ihre Mitarbeitenden zu befähigen, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen. Und auch hier beobachte ich, dass es immer mehr Führungskräfte gibt, die genau das wünschen und wollen!

Im Verlauf dieses Buches werden Sie sehen, dass dies nicht bedeutet, sich vom hierarchischen Führen grundsätzlich zu verabschieden. Denn natürlich bewegen sich Führungskräfte immer wieder in Situationen, in denen es richtig und notwendig ist, hierarchisch zu führen. Und diese Führungssituationen wird es auch in Zukunft geben. Aber daneben wird eine Führungskraft immer wieder mit Situationen konfrontiert, in denen es eben nicht angemessen ist, sich auf die hierarchische Position zu berufen, und in denen es unerlässlich ist, anders zu führen - bis hin zur Abgabe jeglicher klassischer Führungsverantwortung, die dann zum Beispiel von einem sich selbst organisierenden Team übernommen wird. In solchen Teams ist der Ansatz »Führung ohne Führungskraft« verwirklicht: Die Teammitglieder bestimmen, wer in das Team übernommen wird, sie tragen die Budgetverantwortung und entscheiden über Gewinnausschüttungen, Boni und selbst bei disziplinarischen Fragen. Eine höhere Führungsinstanz greift nur ein, wenn es zum Beispiel bei einer wichtigen Entscheidung nicht zu einer Einigung kommt.

Es ist klar, dass eine Führungskraft im hierarchielosen Team eine andere Einstellung und Haltung sowie andere Kompetenzen benötigt, als dies bei einem Führen auf der Grundlage des hierarchischen Ansatzes erforderlich ist. Eine Frage, die in diesem Zusammenhang oft an mich gerichtet wird, lautet: »Kann eine Führungskraft es überhaupt leisten, in der einen Führungssituation hierarchisch zu führen und in der anderen nur mithilfe ihrer Persönlichkeit und Überzeugungskraft, aber ohne die Insignien der hierarchischen Macht und Position?« Meine Antwort fällt eindeutig aus: Ja, das ist möglich! Und genau das macht Führungssouveränität aus. Wobei die Führungskraft ein sich selbst organisierendes Team nicht mehr führt, sondern das Team und die Teammitglieder begleitet.

Zusammenhang zwischen Reifegrad und Kompetenzen beachten

Es ist an der Zeit, den entscheidenden Aspekt anzusprechen, der die Grundlage dieses Buches bildet: Es geht nicht darum, von einem grundsätzlich hierarchischen Führungsstil zu einem grundsätzlich agilen Führungsstil zu gelangen und den einen gegen den anderen auszutauschen. Vielmehr ist entscheidend, dass die Führungskraft, dass Sie BEIDES beherrschen. Dass Sie fluide und flexibel zwischen den Führungsstilen wechseln und die Kompetenz aufbauen, zu antizipieren, mit welchem Mitarbeitertyp Sie zu tun haben und welcher Führungsstil der angemessene ist. Je nach Situation und im Hinblick auf die Mitarbeitenden, mit denen Sie zu tun haben, aktivieren Sie genau den Führungsstil, der in der Situation und bezogen auf die Mitarbeitenden der richtige ist. Damit nicht genug: Es gibt sehr viel mehr Führungsstile als den hierarchischen und den agilen. Aus meiner Sicht kann von mindestes sechs Führungsansätzen gesprochen werden. Zudem gibt es einen siebten Führungsstil, den ich mit dem Begriff »Führungssouveränität« umschreibe. Ihre Aufgabe ist es, alle Führungsstile in Ihr Verhaltensrepertoire aufzunehmen und sich schließlich zu dem zu entwickeln, was Anderson und Adams eine »Unitive«, eine »vereinende« Führungspersönlichkeit nennen.

Sie werden diese Führungsstile noch in aller Ausführlichkeit kennenlernen. So viel sei bereits jetzt verraten:

Mein Ziel ist, dass Sie nach der Lektüre dieses Buches davon überzeugt sind, es sei richtig, alle Führungsstile zu beherrschen, den entsprechenden Reifegrad zu besitzen und die dafür notwendigen Kompetenzen aufzubauen.

Der Hintergrund ist: Es gibt einen konkreten Zusammenhang zwischen dem Reifegrad und den Kompetenzen einer Führungskraft. Wer lediglich hierarchisch, mithin klassisch-traditionell, zu führen versteht oder nur wenige Führungsstile einsetzen kann, verfügt über einen geringeren Reifegrad und benötigt weitaus weniger Kompetenzen als eine Führungskraft, die alle Führungsstile beherrscht. Solch eine Führungskraft bezeichne ich als »souveräne Führungspersönlichkeit«. Diese ist in der Lage, einerseits mit Vorgaben und Anweisungen zu führen, wenn es Mitarbeitende, Situation und Kontext erfordern, und andererseits Mitarbeitende zur ergebnisorientierten Selbstreflexion zu animieren und diese coachend und moderierend zu unterstützen.

Je höher der Reifegrad und je vielfältiger die Kompetenzen, desto eher kann sich eine Führungskraft als Führungspersönlichkeit etablieren, die souverän und virtuos mit den Führungsstilen jongliert.

Mindset statt Label

So manche Führungskraft glaubt, es genüge, ihr bisheriges Führungshandeln mit einem neuen Label zu versehen und an einigen wenigen Stellschrauben zu drehen, um im New Work Mitarbeitende zum Beispiel agil führen zu können. Das jedoch hat mit agiler Führung wenig bis nichts zu tun. Es geht um weitaus mehr: Es entsteht eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe, bei der sich die starren Hierarchiegrenzen auflösen....